成功在于执行（63页）

成功在于执行 新华百货主管特训营讲稿 - 发展学院 有无数的人拥有卓越的智慧 ， 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 。 执行力：一个人成功的必要能力 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。 西点军校对学生的要求 准时 、 守纪 、 严格 、 正直 、 刚毅 这些正是企业优秀员工必备的素质 ！ 为什么西点军校会培养出众多的 CEO！ 全球 500强中董事长 、 CEO有 1千多位； 副董事长 2千多名 总经理 、 副总裁有 5千多位； 优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 哪些是执行型人才？ 对自己负责任！ 这类人有什么特点？ 执行人才是对自己负责的人 结果导向 永不放弃 信守承诺 1、极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。忘记了自己的目标是什么？他们缺乏的就是专注！ 哪些人不是执行型人才？ 阿甘：做每件事都做到底：乒乓球打成冠军，跑步也跑得很好！ 他的信条： “ 说到就要做到 ” 2、 容许借口：在执行过程中被各式各样的原因 、 理由和解释改变自己的初衷 。 （ 1） 同样的现实不同的心态：地铁中孩子的哭啼 。 结果 新的解释 心境 执行 （ 2）不同的解释：同样的现实，完全不同的结果：秀才进京考试。 文化原因：由于文化导致的执行问题 制度原因：由于制度导致的执行问题 人员原因：由于管理水平导致的执行问题 中国公司的执行问题是由三大原因造成： 文化原因导致的执行问题：人治 1、 中国是 一个人治社会 ， 我们讲究“ 用人不疑 ， 疑人不用 ” ， 能人第一 ，制度第二 。 而现代企业制度讲究的是 “ 用人要疑 ” ，制度第一 ， 能人第二 。 2、 中国是一种模糊的文化 ， 我们讲究“ 大道无术 ” ， 缺乏量化管理传统 。 而现代企业管理讲究“大道有术”，量化管理。 3、中国是一种面子文化，我们讲究 “ 情理服人 ” ，情在前，理在后。 而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。 制度原因：由于制度导致的执行问题 ， 制度变形 。 1、 列宁的故事 ， 2、 “ 店长和防损队长 ” 。 在熟人的环境里 ， 实现不了职业化 。 真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，所有执行人才心中都有一个伟大的原则：制度面前人人平等。 员工是最大的资产 ， 执行力问题的真相实际上是 ， 如果没有执行 ， 那么公司就会是负债 ， 就必然导致公司的衰亡 ， 执行就是将人力资产负债转化为盈利 。 人员原因：由于人员管理导致的执行问题； 优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。 只有淘汰没有执行力的人，企业的执行力才会提高！ 执行的观念 一个小个子如何改革中国 ？ 让一部分人先富起来 不管黑猫白猫 ， 抓住老鼠就是好猫 发展才是硬道理 信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平更重要 结果比理由更重要 关于执行的学问 要敢 （ 不在乎条件 ） 要快 （ 勤奋努力 ） 要对 （ 盯住目标 ） 家电促销方案 1：在卖场购物 100元 ， 奖励 100元家电购物券： 1、 购 100元以上的电器可用 10元； 2、 购电视 用 20元； 3、 购冰箱用 30元； 4、 购手机用 20元； 5、 购洗衣机用 20元 。 一件单品只能用一个张购物券 。 结果提前，自我退后 执行的十六字原则 家电促销方案 2：家电买满 1000元，送 50元购物券，物美全场购物可抵现金 50元； 告诉我们什么 ？ 锁定目标 ， 专注重复 ！ 齐白石的虾，徐悲鸿的马？ 执行的十六字原则 结果提前 ， 自我退后 ， 锁定目标 ， 专注重复 ！ 执行就是从以自我为中心转向以结果为中心 执行力不是思考出来的，是在过程中培养出来 决心第一 ， 成败第二 速度第一 ， 完美第二 成果第一 ， 理由第二 执行秘诀 认真第一 ， 聪明第二 态度决定一切 有责任心 世界上怕就怕 “ 认真 ” 二字 操作化最大的敌人在于我们太过于追求小聪明 。 执行八字方针 执行的四十八子真经 结果提前 ， 自我退后 锁定目标 ， 专注重复 认真第一 ， 聪明第二 决心第一 ， 成败第二 速度第一 ， 完美第二 成果第一 ， 理由第二 猴子管理法：责任是一只猴子 责任使人进步 ， 逃避使人落后 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 。 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等 。 中层干部的执行战略 : “执行力”的本质是“领导力” 责任 猴子在哪儿 ？ 让我们想象一下 ， 一个经理正走在大厅时 ， 这时他看见一个下属 A迎面而来 。 两人碰面时 ， A打招呼道： “ 早上好 。 顺便问一下 ， 我们出了一个问题 。 你看 ” 经理说： “ 很高兴你能提出这个问题 。 让我考虑一下 ， 再通知你 。 ” 然后他就和下属各自走开了 。 现在我们分析一下刚才发生的一幕 。 他们两个人碰面之前 “ 猴子 ” 在谁的背上 ？ 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 猴子法则：高效执行者的七大要点 执行的第一要点： 让猴子在下属的肩上 员工在处理他与上司的关系时可以有 5各级别的主动性 1、 等着被叫去做 2、 问应该做什么 3、 提出建议，然后采取最终行动 4、 采取行动，但马上提出建议 5、 自己行动，然后按程序汇报 消除 1级和 2级 ， 这样下属就不得不学习并掌握 “ 完成工作的方法 ” 。 减少 “ 受下属制约的时间 ” ， 增加自己支配的时间 。 员工在处理他与上司的关系时有 5个级别的主动性 1、 等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 。 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明 。 执行的第二要点： 让员工照顾好自己的猴子 第一步 与上级一起明确你的职责 第二步 与下级一起讨论职责的意义 第三步 制定书面计划 第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的 要注意符合 SMART原则！ 第四要点：让下属把猴子当自己的养 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ 要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！ 第五要点：做重要而不紧急的事 1、将优先考虑的事进行合理的日程安排。 紧急 重要 2、猴子不能太多！ 第六要点：抗猴子的人也需要快乐 一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！ 零成本 低成本 说谢谢 为员工支付午餐 在其他员工面前赞扬一名员工 给予 10元的现金 写感谢信 举行球类比赛 给全家写感谢信 给予礼券 在公告板上张贴肯定的评论信 发给员工 T恤衫或帽子 通过电话或电子邮件发送口头表扬 给予奖品 赞扬员工的努力 颁发证书 说鼓励的话 颁发领章 1、 明确问题 “ 我想和你谈一下 问题 ， 因为 ” 2、 询问员工的想法 “ 请向我解释一下这是怎么回事 。 ” 3、 征询员工的改进意见 问： “ 将如何改进 ？ ” ； “ 还能做什么 ？ ” 4、 讨论出一个改进计划 ， 并把它写下来 “ 那么 ， 我们如何改进 ” 5、 继续对成效的考查 第七要点：检查与指导能让下属进化 执行型管理者最重要的品质： 让下属觉得自己很重要 尼采说：人的一辈子都在寻找重要感 ！ 麦当劳：洗厕所是一件重要的事！ 如果你想要制造权力，凡事超越他们； 如果你要的是业绩，让他们超越你。 执行型管理者最重要的原则： 猴子要么被喂养 ， 要么被杀死 否则 ， 他们会饿死 ， 而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 。 制度执行力： 如何建立一个不依赖于能人的执行系统 ？ 为什么有些企业制定了很多的制度不管用 ？ 要使一个决策真正实施 ， 需要我们做三个逆向思维的假定： 1、 战略假定：假定战略可能是不能实施的 ， 为了保证实施 ， 我们这么办 ？ 把公司战略转化为个人战略：就是制定措施 。 因为：人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。 要使一个决策真正实施 ， 需要我们做三个逆向思维的假定： 2、 措施假定：假定措施可能落实不下去 ，为了保证措施的有效 ， 我们这么办 ？ 把希望的事变成检查的事：定期和不定期的检查 。 因为：人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。 我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。 要使一个决策真正实施 ， 需要我们作三个逆向思维的假定： 3、 目标假定： 假设目标的实现 （ 未实现 ） 员工感觉不到什么意义 ， 为了保证员工的积极性 ， 我们怎么办 ？ 把被改变变成改变：奖罚的由来 因为：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。 我们经常把组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命。 我们要把目标与个人的利益联系起来！ 制度执行力的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 ， 要假定措施是贯彻不下去的：检查 ， 要假定检查也是没有用的：奖罚 制度实施的三化原则： 流程化： 首先 ， 把决策分为不同的阶段 ，确定不同阶段的工作内容 。 明晰化： 针对不同的工作内容 ， 根据结果要求将工作内容加以清晰化 。 操作化： 把清晰的工作内容纳入操作状态 。 4R业务管理系统 建立简单而高效的制度执行系统 关键职责 （ RESPONSIBILITY） 业绩跟踪 （ REVIEW） 业绩评估 （ RESULT） 预算计划（ READY） 经营目标 经营 /预算计划三个构成： 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算 预则立 ， 不预则废 ！ 部门基本法的两大组成部分 1、 定义部门基本法： （ 1） 关键职能的澄清与界定 ， （ 2） 确定部门的关键职责 （ 3） 部门关键岗位的职责 2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 （ 1）确定关键业绩指标 （ 2）根据计划确定关键业绩指标的标准 （ 3）设定 KPI权重 千斤重担众人挑，人人头上有指标 关键职责（ RESPONSIBILITY） 人们不会做你希望的，人们只作你检查的 业绩跟踪（ REVIEW） 公 司 业 绩 计划与措施 事实数据 行动改进 战 略 规 划 事实数据 事实数据 行动改进 业绩跟踪的三大组成部分 1、业绩跟踪报表体系 2、月 /季 /年度质询会议 3、质询后行动改进 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的地方分析 其原因 找出关键失败因素 确定问题环节 定义改进指标的 关键因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 过程管理和控制 发现问题、解决问题、 事前处理 确保目标实现、优化管理 绩效评估： 业绩 能力评价是公司人力资源战略的重点 业务扎实 -提供针对性的发展支持 主要带头人 -准备下一步提升能力 -提供其他辅导 主要带头人 -提升到高一级 超级明星 -迅速提升 -保证足够的激励 业绩较佳 -提供有针对性的发展支持 业务扎实 -考虑发展 业务扎实 -准备下一步提升 主要带头人 -提升到高一级 失败者 -警告 -资询退出 业绩不佳 -警告 -提供有针对性的改进支持 业务不扎实 准备下一步提升业绩 主要带头人 -准备下一步提升业绩 -提供其他辅导 失败者 -咨询退出 失败者 -咨询退出 业绩不佳 -警告 -提供有针对性的发展支持 业绩不佳 -警告 -提供有针对性的发展支持 能力 关 键 业 绩 指 标 1 2 3 4 1 2 3 4 常犯的七大执行错误 执行为什么这么难 ？ 执行第一大错： 追求完美 不要因为得不到 100 而放弃 ， 0.