区域事业部相关(TO各部,会议简版).doc

区域事业部改制暨绩效薪酬计划 7区域事业部相关以区域事业责任制为运营核心事业部制，结合各职能本部垂直管理与服务直线职能制，并考虑公司后续的多产品组合而设立产品线横向沟通扁平组织(矩阵组织)，作为公司未来三年的组织架构方向。这将是对现行（2008年2009年版）组织模型的一种延续和推进。区域事业部定义事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品或按渠道类别分成若干个事业部，从商品采购，物流配送，销售业务，一直到卖场管理，均由事业部负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督审计大权，并通过销售、费用、利润等核心指标对事业部进行控制。为适应公司跨省份、多区域连锁经营的发展特征，按市场区域分成若干责任制部门，由这些部门形成每一个独立的利润中心、形成每一个相对独立的管理职能中心。通过区域事业部制，提升公司整体的经营绩效，强化管理层的经营意识，并在过程中可积极地训练发展管理人才，为公司后续的规模升级做好人才储备。在运营管理上，公司总部只保留主要的人事或财务决策，进行整体的经营预算控制和监督审计，并通过销售、费用、利润、成长性等核心指标对事业部进行考核管理。同时，总部职能部门，围绕着各区域部，开展具体的职能服务、总计划实施和管理统筹工作。管理、监督与授权在区域全面预算管理的基础上，对各区域事业部负责人实行总部委派制，授予其充分自主的经营权与业务决策权。区域经营预算由公司总部进行集中管理控制，包含销售/毛利/费用/组织编制/网点数等预算项目。n 公司总部予总政策支持和管理指导，各职能部进行相应职能块的工作统筹、服务；n 在公司既定的各项管理规章制度、流程标准、区域经营预算内，总部履行必要的管理审计、规范监督；n 公司对人事、财务、业务各工作进行充分授权，除重要决策外。重要的人事决策主要指，关键岗位或专员级员工人事任免、组织岗位配置调整、非常规的定薪或加薪、绩效薪酬制度发布与修订重要的财务决策主要指，资金调用，非日常备用金的各项借款，资产设备、公关费、大金额费用及预算外费用审批重要的业务决策主要指，卖场合作建立或解除、涉及公司公众形象的大型活动、关联其它区域业务运营的决策等n 各区域事业部负责人，在不逾越公司既定的制度标准前提下，充分独立自主经营。(费用审批的授权) &.区经理个人经办的各项费用，依然由副总审批。区经理直接行使“区域日常经营费用” 的审批权，但无向下委托权。如下费用，需相关职能部门联合审批，或履行核销前备案程序：人员工资费用、员工保险、非货架的资产设备人事行政部货架制作、现金购赠品、大笔广告/卖场布置费用行销企划部区域直接发生的卖场采购总部招待费用市场管理部区经理任期管理以关键绩效为核心的任期管理n 任期按年管理，任期内完成关键绩效指标，即续任。任期内未完成基础指标值，则卸任。n 任期半年内，关键性指标基础值达标率不及45%者，则提前卸任。n 区经理卸任者，如公司无同等职务安排，则自动降级至具体岗位。n 指标基础值未达标，指2项(含)以上的的关键性指标未达成基础值的95%。以综合及共性绩效计分卡制为补充n 综合发展型指标，是衡量区经理任职期间，在追求财务结果的同时能否兼顾团队管理成长的重要指标。采用计分卡制，就梯队建设 管理建制 市场合作关系 团队满意度 总库存周转率 (促销员)离职率，六项指标的实现结果，进行加分制评估（每一项优/良表现，加13分）n 共性绩效指标，是衡量区经理任职期间，能力素质与执行力的具体表现。采用计分卡制，就自我管理能力、交办执行能力、计划管理能力等项在任职期间的关键事件表现，进行减分制评估（过程中抽取关键事件进行评估，总分20分。以每一关键事件的不足表现程度，进行13分不等的减分计分。）n 在未优质完成关键绩效指标时，计分卡评分结果作为区经理来年续任与否的决策参考。绩效考核管理区域事业部以业绩、费用、利润为管理责任制，结合过程绩效评估，进行考核管理。关键性指标按指标的目标值，分为基础值与目标值。基础值，为公司稳定发展和盈亏平衡点层面的相关硬性指标。目标值，为公司期望实现的绩效结果。业绩原有网点分系统总业绩综合同比100% /（115%，总销售同比+30%）费用费用率业绩的7% /（12%）网点增长月均销售大于1.5万的网点数年增长期初网点总数的10% /(20%) 区域事业部经理考核纬度考核项目权重指标内容（具体目标值,另详见各岗考核表）季年关键性指标岗位KPI100%100%业绩同比 费用率调控 区域利润率 网点增长周边服务综合绩效发展型指标附加参考梯队建设 管理建制 市场合作关系 团队满意度 总库存周转率 (促销员)离职率职责型指标共性绩效考勤与纪律态度与合作能力与素质附加参考对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。交办与执行附加参考上级批示/交办的执行与反馈 计划的执行 决议的执行根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。绩效薪酬分配n 在完成基础指标值的前提下，除日常标准薪酬，根据各区域具体完成利润额，扣除总部费用和税率，综合各项绩效指标后，由区经理向总部提报区域红利的内部分配方案。n 区域销售毛利区域直接运营费用工商税费(约1%)=区域直接利润区域直接利润6%总部管理费=区域可分配利润 /或者，各区域按业绩流量比例分摊实际发生的总部费用区域可分配利润相应的KPI考核情况=区域内可分配利润n 区经理综合与共性指标的年度考核结果，可作为红利内部调整与来年续任决定的参考值。序4项关键性指标并重区域内可分配利润具体分配方法控制利润分配平衡的上下限值1不合格超2项(含)未达成基础值区经理不分配红利员工按月基薪发年终2基本合格B2项未达成基础值(但,95%)2项达成目标值区域分配20%股东权益80%（下限）区域月薪总额1倍（上限）区域月薪总额3倍3基本合格A1项未达成基础值(但,95%)超1项(含)达成目标值区域分配30%股东权益70%（下限）区域月薪总额1倍（上限）区域月薪总额3倍4合格全部达成基础值区域分配40%股东权益60%（下限）区域月薪总额1.5倍（上限）区域月薪总额4倍5中全部达成基础值1项达成目标值区域分配50%股东权益50%（下限）区域月薪总额1.5倍（上限）区域月薪总额4倍6良全部达成基础值2项达成目标值区域分配60%股东权益40%（下限）区域月薪总额1.5倍（上限）区域月薪总额4倍7优良全部达成基础值3项达成目标值区域分配80%股东权益20%（下限）区域月薪总额2倍（上限）区域月薪总额5倍8优全部达成目标值区域分配100%（下限）区域月薪总额2倍（上限）区域月薪总额5倍备注：为避免因分配体制设计的漏洞，在首年拟先设置利润分配额保底与上限管理的方式，以保障整个分配体系的相对平衡、合理。但这不等同时走“承诺薪酬”回头路，实践一年后，即撤消此上下限值。（下限）如区域具体利润分配额不足该区域月均工资总额的，统一按区域月均工资总额的x倍进行红利分配。（上限）如区域具体利润分配额大于区域月均工资总额的x倍，则统一按月均工资总额的x倍进行分配。区域事业部内部分配结构参考序人员分配比例(占总比)1区域事业部经理25%35%2区域事业部本部各主管、专员等25%30%3销售部各业务人员4卖场员工30%20%5配送员工20%15%区域费用独立核算管理为实施各职能总部与分区域事业部制的组织架构管理体系，明确区域业务自主权与经营责任，就总部与区域独立核算的相关要点明确如下：n 公司管理总部，包含：蔡余海、陈贵昌、财务部、人事行政部、信息管理部、商品采购本部、市场管理本部、行销企划本部“本部，指管理总部，不含隶属各区域的相关职能业务人员，如区域商品专员、区域市场专员”n 各区域事业部，包含：福州区事业部(闽东) 漳州区事业部(闽南) 华中区事业部 华南区事业部n 公司对各区域实施财务独立核算，包含业绩、收入、费用与利润。根据各区域具体完成利润额，扣除总部费用和税率后，综合各项绩效指标，进行年度红利分配。n 公司对管理总部各职能部门实施费用包干责任制，费用标准由各区域业绩额中按比率提取。根据各职能部门费用控制结果，进行日常薪酬外非现金奖励。n 各区域事业部按含税销售业绩总额的6%计提应承担的管理总部费用。n 经营费用归属：总部管理费用主要包含：各职能部门人员工资和日常运作费用、公司综合统一的员工活动费用(如庆典/年会/旅游)、以及不可拆分的总部费用(公关类/行政类/长期费用等)。序费用项核算至总部核算至区域分解至具体部门1蔡余海蔡余海2陈贵昌陈贵昌3公司员工活动费用人事行政部4总部各员差旅交通各职能部门5福州网络宽带费信息管理部6非货架类资产折旧人事行政部7市场拓展费用市场管理部8货架类折旧与摊销各区域事业部9商品盘亏与耗损各区域事业部10卖场装饰宣传/促销赠品各区域事业部11物流配送耗材各区域事业部12福州办公仓库租赁费福州区事业部13福州水电杂费与维修福州区事业部14福州办公综合费人事行政部40%福州区事业部60%15福州员工食堂费用人事行政部40%福州区事业部60%16福州电话通讯费分解至部门17福州员工宿舍租赁费分解至部门18员工保险费分解至部门19部门季度活动费用员工过节福利等根据员工归属分解至部门20商务车费用根据行车记录分解至部门n 营业外收入归属问题商品采购本部与供应商谈判获取的返利、赞助、广告等收入，日常入帐采购本部。每年度，根据各区域采购进货量比例，一次性分解至各区域事业部，作为事业部其它收入项。公司加盟商合作管理费、团购与零售等收入，根据所发生的区域归属，作为该区域事业部其它收入或零售项。区域经营预算管理n 根据公司总规划要求，各区域负责人每年初制定年度综合经营预算，包含销售/毛利/费用/组织编制/网点数等预算项目，并提报公司最终审核后实施，尤其是各项费用明细计划的审核。n 年度经营中，由区域与总部共同更进预算管理控制过程。区域如有超预算或调整预算的，由总部进行二次审核确定。n 每月度，财务部提报各区域各网点的经营明细表，以比对年度业绩预算的实际完成进度。n 每季度，财务部提报各区域各网点的费用预算与实际发生比对表，以实时监控费用超支情况。n 详见费用科目与核算部门编列表总部各职能部驻地人员的工作沟通与管理：为更好地实现区域部门一体化运作，各职能部门按各区域运营需求配置职能员工，直接驻点区域内开展工作。如，市场管理部区域市场专员、商品采购部区域商品专员、行销企划部区域行销专员等。各类职能驻地人员，实行人事属地管理，在区经理统一领导下开展工作。如有区域业务超限事宜，直接与职能本部负责人沟通反馈处理。n 由业务区经理直接管辖，同时，接受职能本部的计划性工作指导督导，接受职能本部统一的工作规范与总计划执行考核；n 专员以上的人事任免或调动、薪酬定位或调整需经业务区与职能本部共同确认后，报副总审批；n 驻地职能人员绩效考核以KPI量化为主，涉及行为态度层面的，由业务区经理评估。涉及职能专项的工作规范/总部计划执行/预算控制成效等无法量化的绩效指标，由职能本部进行联合评估；n 驻地职能人员日常工作中的沟通程序，主要与业务区经理双向沟通反馈为主。涉及总部统一的专项计划方案，或超出公司许可的业务区费用预算范围/决策范围的，则直接与职能本部进行沟通配合；各职能部垂直管理的职能项分配商品采购本部的统筹管理职能：负责供应商合作关系建立与维护、合作业务谈判、付款计划与管理、上游供应链结构与商品线的规划计划。如，供应商的货款安排、帐期额度、进货折扣、条件返利、费用赞助等相关合作谈判事务。*同时，负责公司总部所在地(福州)区域的具体商品采购工作。各业务区的区域商品专员具体职责：负责具体商品采购进退货业务(计划/决策/实施)、属地配送库房的商品库存管理(结构/库存/品种/周转)、区域卖场总库存结构/品种/周转管理、区域商品促销计划方案的协同。区域采购专员/主管负责整个区域的商品进货、库存调控与重点商品采销跟踪管理。区域采购人员直接与供应商进行采购报量、品种需求沟通，供应商货品直发区域配送中心。市场管理本部的统筹管理职能：负责市场拓展布局、各卖场总部全局合作关系与合同管理、总市场费用管理与政策建设。包含，总部合同谈判、卖场合作费用管理、总部采购经理营运经理合作关系疏通与业务往来、卖场回款或帐扣差异的沟通处理、公司全局的市场管理规范建制与区域巡导工作、总网点档案/商超名录/货架资产等综合信息维护、及综合文本事务等。各业务区的区域市场专员具体职责：负责区域市场的开发、市调、卖场合作沟通、谈判与各店关系维护。包含，具体展店、市调、营业证件办理等公共事务，各卖场主管合作沟通与业务谈判、节庆促销活动计划与堆台申请、日常调改排面的洽谈协调工作、区域采购经理合作关系与往来、各卖场市场管理流程制度标准的日常督导(*区域市场专员负责具体卖场沟通合作，并在总部市场建制政策指导下执行日常的网点巡查。市场专员职责以”重心下移,直面卖场”为本，其与销售部业务人员的部分职责交叉。区别在于：市场专员侧重于卖场人际关系疏通，重点或专项的、需谈判或较难申请的合作事务；业务人员主要为日常合作事务的沟通往来,如促销员、商品、陈列等)行销企划本部的统筹管理职能：行销企划部负责公司品牌包装推广、VIS建设，和营销系统的行销促销活动、平面广告与终端卖场形象管理。其中，公司层面的企划、VI管理、网站宣传工作，由本部直接完成；营销层面的行销管理工作，尤其终端形象广告布置与促销活动管理分区域开展；本部进行总行销企划案(每年四档关键的促销案)的统筹与规范、并接受各区域所有的行销广告制作与平面设