（管理科学与工程专业论文）战略导向的罗牛山股份有限公司绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 绩效管理是人力资源管理与开发的核心，也是现代企业管理的重要内容之 0 本文以海口农工贸( 罗牛山) 股份有限公司为对象，以绩效管理的内涵、 理论和绩效评价指标和体系设计的方法、原则、实施过程为理论根据，结合其发 展战略、外部环境及自身特点，使用文献检索法、调研法、访谈法，对其绩效管 理现存的问题进行了科学诊断和深入分析，并重点借鉴了国外绩效评价先进理论 平衡计分卡( b s c ) 和关键指标体系( k p i ) ，结合经典管理理论目标管 理( m b o ) ，以企业战略目标为导向，将企业、部门、员工k p i 指标从财务、客户、 内部营运、学习与成长四个角度层层分解，设计了全新的战略导向型的绩效管理 体系，包括绩效指标体系的确立，绩效管理内循环过程设计以及制定绩效管理制 度。最后，结合企业文化管理的视角，提出了组织、思想及执行的实施保障，并 从经济效益角度进行了可行性分析。 关键词：战略导向绩效管理企业文化 a b s t r a c t a st h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n de x p l o i t a t i o n , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i sa l s oo n eo ft h em o s ti m p o r t a n tc o n t e n to fm o d e r nb u s i n e s s m a n a g e m e n t t h i sp a p e rf o c u s e so nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fl u o n i u s h a nl t d b a s e do nt h et h e o r e t i c a lb a s i so fc o n n o t a t i o n , t h e o r e t i co fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dm e a s u r e s ，p r i n c i p i a , e x e c u t i v ep r o c e s so fe v a l u a t i n gi n d i c a t o ra n ds y s t e m i c d e s i g n ，t h i sp a p e rc a r r i e so u tas e r i e so fs c i e n t i f i cd i a g n o s ea n da n a l y s e s0 1 1p r o b l e m s a s s i s ti nt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o n s i d e r i n gt h es t r a t e g y o f d e v e l o p m e n t ，e x t e r n a le n v i r o n m e n t ，a n dt h ec h a r a c t e r i s t i co f t h ec o m p a n y , t h i sp a p e r u s e sl i t e r a t u r es e a r c h e sm e a s u r e ，i n v e s t i g a t i v em e a s _ l l r e a n db e h a v i o r a le v e n t i n t e r v i e wt oe a r l yo u tt h ec o l l e c t i o no fd a t a c o m b i n i n gw i t ht h ea d v a n c e dt h e o r i e s s u c ha sb s c ，k p ia n dm b o ，t h i sp a p e rd e s i g n sat o t a l l yn e ws y s t e mp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tw h i c hc o n t a i n st h ed i r e c t i o no fs t r a t e g y t h i ss y s t e mv i e wt h ec o m p a n y , d e p a r t m e n t ，e m p l o y e e sa n dk p it a r g e t sf r o m4w a y ss u c ha sf i n a n c i a la f f a i r s ，c l i e n t s ， i n t e r i o ro p e r a t i n ga n dl e a r n i n ga n dg r o w i n g a n dt h es y s t e mi sm a d eu po ft h r e ep a r t s s u c ha st h ef o u n d a t i o no ft h es y s t e mo fp e r f o r m a n c et a r g e t ，d e s i g no ft h ei n t e r n a l c i r c u l a t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n da l s ot h ee s t a b l i s h m e n to ft h es y s t e m o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f i n a l l y , t h i sp a p e rb r i n g sf o r w a r dt h eg u a r a n t e ef o r c a r r y i n gt h ei d e ai n t oe x e c u t i o nw i t ha v i s u a la n g l eo fc o r p o r a t ec u l t u r em a n a g e m e n t a n da l s o ，t h i sp a p e rd i s c u s s e st h ee c o n o m i c a lf e a s i b i l i t y k e yw o r d s d i r e c t i o no fs t r a t e g y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， e n t e r p r i s ec u l t u r e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨奎苤堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者繇f 汆b 签字隰夕年厂月仰 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 厂枷 导师签名： 签字日期：2 件厂月，口同签字日期：砂呻乡年厂月 二日 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 1 1 1 人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分 在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则发生了变化，工业时代的 许多概念已不再适用，客户、市场、员工成为新的管理关键词。在知识经济的时 代背景下，知识的创造者、使用者和承载者一人力资源己经成为社会生产力的第 一要素，而生产力又是改变社会经济形态的强大驱动力，人才与经济一体化己经 成为大势所趋。人力资源作为生产力诸要素中最积极、最活跃、最富有创造性的 能动因素，已经成为主宰整个经济运动过程的第一资源。越来越多的企业将人力 资源管理提到了实现企业目标和提高生产力的战略高度，人力资源管理获得了前 所未有的重视。这种以提高劳动生产效率、改善工作质量和获取经济效益为目的 而对人力资源进行管理的过程，也就必然成为现代企业的一项基本职能和现代企 业管理的重要组成部分。 现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量， 也是人力资源配置优劣的较量。伴随着传统人事管理向现代人力资源管理的发 展，人力资源管理的参谋和咨询、以及在制定和执行企业战略方面的作用日益增 强，越来越多的企业意识到了人力资源在企业核心竞争力方面的作用，人力资源 管理已经成为企业获得竞争优势最有力的工具。如何把人力当作特殊的资源来开 发，使企业在竞争中获得生存和发展，而且能始终保持蓬勃的生机与活力，也就 必然成为现代企业管理的第一要务。 1 1 2 绩效管理在人力资源管理系统中具有核心地位 现代人力资源管理的首要问题，就是对企业最重要的资源和最有力的资本一 人力资源进行管理的问题，其管理核心就是认识人性、尊重人性、激励人性，以 达到“以人为本、为人服务”的目标和境界。对员工激励计划、绩效管理系统和 员工参与决策等方面的研究显示，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有 着强烈的正相关关系。在评价企业生产力水平的诸多标准中，员工的工作绩效是 最具有说服力的标准。所以说对于人力资源管理效果进行评价的唯一标准只能是 绩效。人力资源管理是多层次、多角度的复杂的综合性管理体系，实际就是人力 资源的获取、整合、保持、激励、控制调整和开发利用的一个有机系统，它主要 第一章绪论 包括工作分析和职务设计、员工招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理、培训和开发 等子系统。 图1 - 1 人力资源管理系统图 在这一系统中，绩效管理通过将企业战略目标分解到各个业务单元和个人， 并对每个业务单元和员工的工作绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业的整 体绩效，获得企业的竞争优势。同时，绩效管理又围绕组织目标，通过持续开放 的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，形成组织目标所预期 的利益和产出。 因此，我们说企业管理实际上就是为了产生和推动绩效而进行的管理，绩效 管理是不仅是企业人力资源管理的核心，而且是整个企业管理的核心。它在人力 资源管理系统中占据着核心的地位、起着主导的作用，工作分析和职务设计是绩 效管理的基本依据和必要条件，招聘与选拔是实现绩效管理目标的重要手段，培 训和开发是绩效管理主要目的和重心所在，同时绩效管理又是薪酬体系设计和管 理的决定性因素。 现代企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须建立在战略导向下的人力资 源管理系统，而绩效考核与激励系统作为其中的核心内容显得尤为重要。科学、 客观的绩效管理体系，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置；有效的体 系实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者和员工的自身价值和需 求得到满足，因此使企业获得持久而稳定的内在竞争力。 2 第一章绪论 1 1 3 绩效管理与战略管理的关系 在竞争的环境中，人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来 获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企 业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是 一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”( 出其不意的卓越竞争行 动) 、“地利”( 得天独厚的优越竞争条件) 和“人和”( 雄厚扎实的要素竞争能力) 的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。 企业总是以一定的方式来分配和部署其资源来实现战略目标，从而为企业带 来竞争优势。这些资源包括：物资资源、人力资源和组织资源，其中有两类资源( 组 织资源和人力资源) 同人力资源职能直接关联在一起。人力资源管理者在组织战 略的形成和实施中己经开始扮演越来越重要的角色，必须全面参与企业的战略管 理过程，确保企业的人力资源为企业带来竞争优势。战略管理过程由战略形成和 战略执行这两个相互依赖的阶段组成。在战略形成阶段，战略规划群体需要通过 确定企业的使命和目标、外部机会和所受到的威胁以及企业内部的优势和劣势来 决定企业的战略方向。然后列出各种可能的战略选择，并且对这些战略在实现组 织目标方面的能力进行比较。在战略执行阶段，企业就要按照以及经选定的战略 开始贯彻实施。这包括对组织进行设计、对资源进行分配、确保企业获得高技能 的员工以及建立起能够促使员工行为与企业战略目标保持一致的报酬系统和绩 效管理系统叫。 近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都 取决于人力资源管理职能的参与程度。人力资源管理者应当：( 1 ) 投入到企业的 战略规划制订过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理性问 题，同时又要考虑到企业的人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力；( 2 ) 具备与组织的战略目标有关的特定知识；( 3 ) 通晓企业需要何种类型的员工技能、 行为和态度来支持组织的战略规划；( 4 ) 最后，制定方案来确保员工具备这些技 能，行为和态度。 在战略性的人力资源管理中，人力资源管理既参与战略形成过程，又参与战 略执行过程。人力资源高层管理者提供关于企业的人力资源能力方面的信息，这 些信息就可以帮助高层管理者做出最佳的战略选择。然后人力资源管理就通过开 发和形成人力资源管理实践为企业提供具备实施战略所需要的那些技能的员工。 战略导向绩效管理体系是一套科学有效的管理工具。它将企业的战略目标层 层分解，从公司整体战略分解至各个组织单元，进而落实到每个岗位。通过对各 个层次的绩效进行管理、改进和提高，形成一种在运行中通过闭环循环可以自动 完成改进的有机的管理模式，提升企业整体的绩效同时，提高企业的生产能力和 第一章绪论 效率，使企业在市场竞争中获得价值的攀升。 海口农工贸( 罗牛山) 股份有限公司成立于1 9 9 3 年，是我国首家菜篮子股份 制企业。公司以种养殖业和农副畜水产品加工销售等为主，主要产品有生猪、鲜 鸡蛋、肉鸡、香稻米、无公害蔬菜、面粉等。猪肉、鲜鸡蛋和面粉等产品相继被 评为无公害产品和海南省名牌产品。2 0 0 2 年被确定为农业产业化国家重点龙头企 业。近年来中央不断加大农业发展力度，倡导农业资源开发，更是为公司的快速 发展创造了极为有利的机遇和时机。然而，近两年，公司发展势头开始出现减弱 迹象，销售业绩连年下降。通过综合分析，我们发现除去企业品牌的定位与开发 方面的原因外，公司在设计、实施绩效管理中存在突出的问题。导致对员工的激 励和控制力度不足，严重的妨碍和削弱了绩效管理的战略导向和辅助作用，最终 致使公司战略目标被稀释，业绩滑坡。因而使得正处于成长阶段的海口农工贸( 罗 牛山) 股份有限公司来说，建立一套科学的、符合企业实际和战略要求的绩效管 理体系，具有十分重要的现实意义。 1 2 研究内容 本文以海口农工贸( 罗牛山) 股份有限公司为研究对象，以对其绩效管理现 状的诊断和分析为基础，运用相关管理理念和研究工具，重点借鉴了国外绩效评 价先进理论平衡计分卡( b s c ) 和关键指标体系( k p i ) ，并结合经典管理理 论目标管理( m b o ) ，设计了战略导向型的绩效管理体系。 在具体研究设计过程中，首先，对海口农工贸( 罗牛山) 股份有限公司基本 背景及外部环境进行简要介绍及分析，同时阐述其现行绩效管理体系现状，系统 解析其问题缺陷及不足，深层挖掘问题的产生原因。其次，选取料人员作为主要 研究对象，对其绩效管理体系进行重新设计，构建起战略导向的新型绩效管理体 系，该体系的设计以目标管理理论为指导，从公司总体战略出发，按组织绩效、 部门绩效、岗位绩效三个层次有序展开，系统地将企业战略目标逐层分解，并结 合企业中各岗位的工作内容、工作职责及职务资格，借助b s c 、k p i 等先进思想， 提出了战略导向绩效管理体系架构模型，主要包括：绩效目标体系、绩效管理过 程设计( 绩效考核指标设计及内循环过程) 、绩效管理制度设计及相关实施保障 四个主要组成部分。此外，从企业实际出发，建立了绩效管理的实施保障，包括 企业文化的影响、考核结果的运用以及与之相适应的绩效管理的制度保障措施。 以此来修正和改进原有绩效管理体系的缺陷和不足，推动和确保公司战略的 实施，使其战略目标得以顺利实现。 4 第一章绪论 1 3 技术路线 全文主要分五个部分： 第一章绪论：对本文的研究背景、意义、研究内容、技术路线及创新点进 行简要的介绍； 第二章战略导向型绩效管理体系介绍：从绩效管理的概念出发，阐述绩效 管理系统的构建原理及战略导向型绩效管理体系的特点； 第三章罗牛山企业绩效管理现状及问题分析：包括海e l 农工贸( 罗牛山) 股份有限公司基本背景介绍，外部环境分析，绩效管理现状及问题产生原因四部 分内容： 第四章战略导向的罗牛山绩效管理体系构建：逐层分析分解罗牛山企业发 展战略目标，并进行战略导向的罗牛山绩效管理过程及制度的设计； 第五章罗牛山绩效管理的实施保障：从企业实际出发建立绩效管理的实施 保障，包括企业文化的影响、考核结果的运用以及与之相适应的绩效管理的制度 保障措施。 第一章绪论 图1 - 2 本文结构框架图 6 第二章战略导向犁绩效管理体系介绍 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 绩效管理作为人力资源管理的重要模块之一，在传递公司战略、提升员工业 绩、保障企业执行力方面有着不可替代的核心作用。国内外研究绩效管理体系的 理论成果比较丰富，而且越来越具实用性。战略导向型绩效管理体系把绩效管理 提升到战略管理层次上，因而在实践中具有极大的优越性和实用性，成为现在管 理理论和实践研究的热点。 2 1 绩效管理的概念 2 2 1 绩效管理的界定 绩效管理最开始的体现主要是考核，其悠久的历史可以追溯到三皇五帝时 期，尚书荛典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷。 就是指尧将帝位禅让给 禹之前对其进行了考核。随着经济与管理水平的发展，管理者和研究者不断对传 统考核进行改进和发展，逐渐形成和发展起来绩效管理的思想。 所谓绩效，就是在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同 层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从经济学的角度看， 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬 是组织对员工所做出的承诺；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按 照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的生存权力是由其他人的绩效 保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。 绩效管理概念的解释主要基于过程和系统的理解，对于其精确的界定主要形 成于2 0 世纪后期。英国学者罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普( b r e d r u p ， 1 9 9 5 ) 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点将2 0 世纪8 0 、9 0 年代出 现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。其核心在于认为绩效管理通过决 定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要从组织 的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查。理查德威廉姆斯( 1 9 9 9 ) 在所著的业 绩管理中把绩效管理系统分成四个部分：第一部分：指导、计划。即为员工确 定绩效目标和评价绩效的标准；第二部分：管理、支持。即对员工的绩效进行监 督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三部分： 考查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估；第四部分：发展、奖励。即针对 7 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 考核结果给员工进行相应的奖励、培训和安置。s c h n e i e r ，b e a t t y 和b a i r d ( 2 0 0 2 ) 认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准，达成契约，规划， 监督、帮助、控制；评估：反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。 科学的绩效管理是以目标为导向，将企业将要达到的战略目标层层分解，通 过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织中的行为，充 分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项工作目标的一整套程序和方 法。明确了绩效管理的科学界定，后文中的研究和分析将主要建立在此基础之上。 2 2 2 实施绩效管理的重要性及必要性 科学、有效的绩效管理，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置，使 企业获得持久而稳定的内在竞争力。因而，使得绩效管理在企业中的实施显得重 要而又必要。 一、绩效管理是企业实施其战略的载体 每一个组织都有自己存在和发展的目标，要实现这一目标，组织就必须将目 标有效地分解给各业务单元和员工，并使各业务单元或员工个人的目标与组织目 标相一致，通过单元目标和个人目标的实现来保证组织目标的实现。为了有效地 实现组织目标，组织需要对目标达成过程中各个环节上的工作产出实际上就是各 业务单元或个人的绩效情况和过程给予高度的关注和监控，及时了解目标的达成 情况，排除达成目标的障碍和阻力。所有目标都要结合组织内外部的人力资源来 实现的，组织需要得到最有效的人力资源配置，以便高效率地完成目标，绩效考 评的结果可以为企业人员的调配和培训与发展提供有效的信息。在这一过程中， 绩效管理不仅能像一根绳索一样将每个职位串起来，而且可以使战略、职位与员 工合为一体，对实现组织目标发挥重要的作用。 二、绩效管理是构建和强化企业文化的工具 企业文化的核心内容是一个企业的价值准则。一个企业要持续发展，就必须 要不断提炼和打造企业的文化内涵并能清晰地表述出来，只有这样才能让员工明 确地理解并不断地强化，使员工在思想和行动上达成共识。在这一过程中，绩效 管理可以通过在绩效指标中设计符合企业价值观的内容，来影响员工的思想发展 并构建企业的价值观，也可以通过绩效指标的调整和考核力度的变化，来引导员 工的行为并强化企业的价值导向。 三、绩效管理是企业价值分配的基础 企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创新的过程。绩效管理的计划着 重强调各种要素在企业价值创造过程中的不同作用，绩效管理的实施则透过内容 昭示了“谁在创造企业价值”这一核心命题，绩效管理的评价体系则对“谁创造 了多少价值”给出了科学的回答，绩效管理的反馈和应用又会直接影响“创造者 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 的创造意愿”。绩效管理正是通过对这一企业价值创造过程的研究，来为企业价 值分配提供依据和基础的。 四、绩效管理是提升企业管理水平的手段 绩效管理这一制度性的要求，可以帮助企业认定合理的管理目标，加强企业 工作的计划性，提高企业经营过程的可控性；绩效管理的互动过程，可以帮助管 理者提升管理技能、规范管理行为，从而提高管理者的管理水平；绩效管理的考 核功能，可以暴露隐藏在企业内部的问题，显化管理上的矛盾，为企业找到改进 管理的方向；员工广泛参与管理的过程，可以增强其工作主动性，有助于形成相 互协作的氛围，从而使组织的管理不断得到优化合提升。 2 2 绩效管理系统的构建原理 基于以上的分析和研究，我们可以看出一套完整有效的绩效管理系统应该包 括：绩效目标体系、绩效管理过程( 绩效考核指标体系及内循环过程) 、绩效管 理制度及相关的组织和责任保障四个主要组成部分。 2 2 1 绩效目标体系 “目标”这一概念的使用是借鉴著名的管理大师德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的“目标管理”( m b o ) 。德鲁克认为：并不是 有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。 所谓的目标管理就是这样一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。其具体做法是：在管理考 核周期开始时( 如年底或年初) ，把管理目标订出来，到考核周期结束时，用业绩 数据作为目标达成与否的衡量指标。这种管理强调建立目标锁链与目标体系，通 过专门的设计过程，将组织的整体目标层层分解，转化为各业务单元和相关个人 的工作目标，在目标分解过程中相关的权力和责任是明确的，这些目标方向一致、 环环相扣、相互结合，共同形成了协调统一的目标。只有每个人完成了自己的工 作目标，组织的总目标才能实现。 绩效目标体系就是以目标管理理论为指导，从公司总体战略出发，系统地将 企业战略目标按组织绩效、部门绩效、岗位绩效三个层次有序展开。从公司战略 分析开始，到公司业务重点、策略目标与关键绩效指标，再到部门业务重点和关 键绩效指标，最后层层落实到每个岗位，从而建立起来的基于公司战略的组织目 标责任职能分配体系。 9 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 2 2 2 绩效管理过程 图2 - 1 绩效层次图 绩效管理过程是绩效管理体系的核心部分，包括绩效考核体系指标设计和绩 效管理的内循环过程。 一、绩效指标体系 绩效指标体系，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准 体系。这其中的定量化是指绩效指标可用定量的方法度量和评价，行为化是指绩 效指标与员工行动一致性的检验。绩效指标体系不仅是连接个体绩效与整体目标 的桥梁，而且是组织内部进行绩效沟通的基石。它是绩效管理系统预测、导向以 及检验功能的核心体现。 1 成立绩效指标体系的程序 建立绩效评估指标 设定绩效指标体系的第一步，是从企业实际出发，在绩效目标体系的基础上， 参照各评估岗位的工作说明书中有关位、职务、工作内容、工作职责及职务资格 的规定，建立绩效评估指标。绩效评价指标一般包括四个构成要素，这四个要素 分别是： 一是指标名称。指标名称是对评价指标的内容做出的总体概括。 二是指标定义。指标定义是指指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的 关键可变特征。 三是标志。评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级 别之一。评价指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效评价指标的标志。 1 0 第_ 章战略导向型绩效管理体系介绍 四是标度。标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说， 标度是用于揭示各级别之间差异的规定。 设定各评价指标权重 每项评价指标为最终价值实现所作的贡献是不一样的。因此，在建立绩效评 估指标后，设定各评价指标权重，一方面，可以正确衡量员工对组织目标实现的 贡献，另一方面，还可以导向员工安排各自的工作重心。 确定绩效指标评价主体 评价主体指的是直接从事评价活动的人或组织，评价主体的选择要根据评价 的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。员工绩效评价主体往往是由与 评价对象的工作业绩的相关性以及实施绩效考核的便利程度等相关特征决定的。 审核绩效指标体系 审核的目的是确认所设计的关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核 对象的工作绩效，是否适合于考核操作。一般从以下几个问题来审核： 一指标是否可以被观察到? 一多个人就同一指标对同一工作进行评价时，能否得到同样结果? 一收集指标数据的成本是否大于评价的价值? 一这些指标的总和是否可以涵盖被考核者8 0 的工作目标? 符合以上五方面问题的指标体系，才能真正适用于企业日常的绩效管理。 2 制定绩效考评指标的原则 在设计公司绩效评价指标的时候，必须符合明智( s m a r t ) 原则( 表2 - 1 ) ： 第一，公司绩效评价指标必须是具体的( s p e c i f i c ) ，以保证其明确的牵引 性。 第二，公司绩效评价指标必须是可衡量的( m e a s u r a b l e ) ，必须有明确的衡 量指标。 第三，公司绩效评价指标必须是可以实现的( a t t a i n a b l e ) ，不能因指标的 无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。 第四，公司绩效评价指标必须是现实的( r e a l i s t i c ) ，它必须与公司的战略 目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，公司绩效评价指标必须是有时限的( t i m e - b a s e d ) ，即必须有明确的 时间要求。 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 表2 - 1 设定绩效考评指标的原则 原则正确做法错误做法 具体的- s p e c i f i c切中目标、适度细化、随情境变抽象的、未经细化、复制其他情 化境中的指标 可衡量的一m e a s u r a b l e数量化的、行为化的、数据或信主观判断、非行为化描述、数据 息具有可得性或信息无从获得 可实现的- a t t a i n a b l e在付出努力的情况下可以实现、过高或过低的目标、期间过长 在适度的时限内可实现 现实的一r e a l i s t i c 可证明的单位、可观察的假设的、不可观察或证明的 有时限的一t i m e b a s e d使用时间单位、关注效率不考虑时效性、模糊的时间概念 二、绩效管理的内循环过程 绩效管理的内循环包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈及结果应用四 个环节。重点解决具体员工如何实际完成公司战略目标的问题。通过绩效管理内 循环过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使绩效管理与日常工 作有机结合起来，使公司的战略真正得到落实。 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，其主要目的就是要让组织中不同 层次的人员通过双向沟通，对组织的目标达成一致的认识，并进一步明确各自岗 位的职责和目标，在管理者和被管理者之间形成正式工作契约的过程。 绩效实施是绩效计划的落实和执行。主要包括两方面内容：一是持续的辅导 沟通。管理者通过监控频率帮助下属树立不同工作活动的重要性，与员工讨论有 关工作进展情况、潜在的障碍和问题以及解决问题的办法措施；另一方面，是对 员工工作表现的记录，为下一步的绩效考核积累资料。 绩效考核，即考核主体依据绩效指标体系和在绩效实施过程中记录的被评估 者绩效表现的数据和事实，结合被评估者的绩效目标进行一致性检查，判断被管 理者是否达到了绩效指标的要求。 绩效反馈及成果应用。绩效反馈主要包括：对评估者的表现达成双方一致的 看法；使员工认识到自己的成就和优点；指出员工有待改进的方面；制定绩效改 进计划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效考核成果则主要用于： 报酬的分配和调整；职位的变动；员工培训和选拔的效标。 1 2 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 2 2 3 绩效管理制度 图2 - 2 绩效管理的内部循环 绩效管理制度是绩效目标和绩效管理过程正式化、制度化的体现，是有效落 实绩效管理目标的重要保证。统一、完备的绩效考核制度使绩效管理活动公开化、 制度化，通过明确的制度，才能引导和约束员工的行为，以确保部门和公司目标 得以实现。 2 2 4 绩效管理实施保障 绩效管理组织和责任体系是实现绩效管理目标的保障。由组织保障和思想保 障两方面组成。 组织方面，一般要由公司最高决策者亲自挂帅，并成立相应的工作小组，以 完成绩效管理的决策、计划、培训、实施及改进等一系列任务。没有一个强有力 的组织保障体系，再好的绩效管理方案也难以落实。 在思想方面，只有公司上下统一思想、达成共识，才能保证绩效管理体系有 效实施。一般通过危机意识培养；统一观念、广泛学习；企业发展愿景沟通等方 式进行。以激发员工参与绩效管理变革的积极性，更深度地保障体系的顺利实施。 2 3 战略导向型绩效管理体系 2 3 1 战略导向型绩效管理体系介绍 以战略为导向的绩效管理系统，以目标管理( i l b o ) 理论思路为基础框架，借 用关键业绩指标( k p i ) 法和平衡计分卡( b s c ) 方法，可以把绩效管理提升到战略管 理层次上，使绩效管理走出“为评估而评估”和“为奖酬而评估”的陷阱，直接 明确地与组织战略性绩效目标挂起钩来。目标管理法为整合三层次绩效管理，为 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 组织绩效管理在组织层次维向上下贯通提供了基础框架。以此为基础平台，就可 以将绩效管理寓于组织战略管理过程，以主管与员工事先确定的目标及其实现程 度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和组织绩效进行考核评价与 管理。以战略为导向的绩效管理，以目标管理为思路框架，综合应用k p i 和b s c 方法，可以加强绩效管理与战略管理之间的联系，这种联系有助于部门和单位确 定自己的目标，提供反馈并负起相关责任，将部门的绩效和员工的绩效连同组织 的战略紧密联系起来，从而将员工的行为导向战略实现的方向，以保证企业战略 的实现。 一、目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b 0 ) 由管理大师德鲁克在1 9 5 4 年管理实践一书中首先提出。他倡导自我控制 观念与目标管理方法，纠正专案化、层次化及个人主义与本位主义得缺失，促进 组织间、部门间、个人间的沟通与联系，使组织成员都有一致努力的方向。 目标管理法倡导员工参与管理，强调组织成员的自我控制。其基本思想为： 以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩 效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。这个目标是根据组织的目标，层层分解 到部门再到个人而来的。管理者以工作目标来管理下属，管理者在事先和下属商 定彼此可以接受的目标，即充分授权下属，让下属有充分的自由选择最有效达成 目标的手段。事后，管理者再以原定目标与下属实际执行成果相核对，决定纠正、 调整和惩罚的行动，以确保目标的达成。 二、关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 实施绩效考核的一种常用的工具。关键业绩指标法是对企业环境及战略进行 研究，找出影响企业发展的关键要素和指标。在建立关键业绩指标时，通常由企 业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼 骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后 根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职 位的关键业绩指标。 二、平衡计分法( b a la n c es c o r ec a r d ，b s c ) 由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰和戴维p 诺顿创立的。他们通 过在绩效方面处于领先地位的1 2 家公司进行为期一年的项目研究，于1 9 9 2 年，提 出了一整套科学的、用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标评价体系 平衡计分卡。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长这 四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改 进一一战略实施一一战略修正的目标。 平衡计分卡是一绩效衡量制度，也是一项与战略、报酬制度相结合的战略性 1 4 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 工具，使企业将使命和战略转变为目标和衡量方法，b s c 的核心思想是通过财务、 客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，即学习与 成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基 础，企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值，客户的满意导致企业良好 的财务效益，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目 标。 平衡计分卡的绩效评价指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部 经营过程及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并由这些处在因果 关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非 财务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自上而下进行分解的结果，这样 就在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环。 图2 - 3 战略导向型绩效管理体系 第二章战略导向型绩效管理体系介绍 2 3 2 战略导向型绩效管理体系的特点 战略导向型绩效管理体系的主要特点有以下几点： 一、战略导向型绩效管理是战略管理的有机组成部分。从过程来看，企业战 略包括四个基本环节：企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施、测评与 监控。战略性绩效管理即是战略管理第四个部分“测评与监控”的最重要的构成 要素，是具有战略性高度的管理制度体系。同时，战略性绩效管理系统作为企业 战略中必须而关键的组成部分，战略贯穿绩效管理的全过程，在管理过程中，只 有与战略密切结合，绩效管理的实施才能取得预定的效果。 二、战略导向型绩效管理是以战略目标为导向的。科学绩效管理并不是纯粹 为了对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的是为了有效地推动个人的行为 表现，引导企业全体员工从个人开始，以至部门或事业部共同朝着企业整体战略 目标迈进。高效的组织利用绩效管理把企业战略和目标自上而下地传达到每个层 次，保证每个团队和个人都能贯彻而战略性绩效管理正是在企业战略层面设计 实施绩效管理，并引导个人绩效标准的设计，保障最终目标结果与企业战略的一 致性，显然是以战略目标为导向的。 三、战略导向型绩效管理强调过程的监控。战略性绩效管理通过对行动过程 中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不仅强调最终结果，更重要 的是通过对过程的管理，及时调整、修正员工行为过程中偏离战略和目标的行为， 从而实现最终的战略目标。 此外，战略导向型绩效管理体系将抽象的企业战略和实际的绩效管理相结 合，因而，相比以往的绩效管理体系具有独特的进步和优势，集中表现在： 一、将战略分解和平衡纳入到绩效管理中来，综合应用m b o 法、k p i 法和b s c 法，通过有效沟通将以战略为导向的绩效管理理念贯彻到组织中的各个层次，将 组织战略目标按照组织部门团队个人上下贯通，层层分解为具体的可 操作目标，促使绩效管理与战略的结合。 二、在绩效目标确立及绩效计划阶段，员工参与绩效目标的设定，与主管共 同协商制定个人绩效目标。据此进行评估，有利于建立员工的团队精神和主人翁 意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织 的团队活力和整体绩效水平。 三、在绩效实施阶段，不仅关注工作成果，也加强对绩效过程的监督与指导， 通过不断的绩效沟通，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，有助于 绩效目标的实现。 四、在绩效反馈阶段，通过绩效障碍分析，可以明确绩效不佳的根源，从而 为制定有针对性的绩效改进方案和个人发展计划提供依据，有利于组织绩效的改 第一章战略导向翟j 绩效管理体系介绍 善。 五、以战略为导向的绩效管理既关注对组织绩效的管理，更注重团队成员的 展和团队整体绩效的提升，通过对员工的激励，最大限度的激发员工热情，保证 个人绩效、团队绩效和组织绩效的共同提高，最终使组织战略目标得以实现。 1 7 第三章罗牛山绩效管理现状及问题分析 第三章罗牛山绩效管理现状及问题分析 3 1 罗牛山基本背景介绍 海口农工贸( 罗牛山) 股份有限公司成立于1 9 9 3 年，是我国首家菜篮子股份 制企业。十多年来，公司始终坚持以菜篮子建设为中心，始终坚持全心全心为市 民服务的宗旨，始终坚持“艰苦奋斗、坚韧不拔、求真务实、勇于创新”的经营 理念，带领罗牛山人充分发扬“拓荒牛精神和企业团队精神，促进企业实现快 速发展。目前，公司已形成一业为主，多业并举，产、工、销一条龙经营，农工 贸一体化的科技型、集团型大型农业产业化企业。公司现有员工2 1 0 0 多人，其中 大专以上8 5 2 人，高级职称人员5 6 人，科研人员1 2 1 人，教授级研究人员2 8 人。公 司注册资本8 8 亿元，总资产2 1 亿元，净资产1 2 7 亿元。 公司以种养殖业和农副畜水产品加工销售等为主，主要产品有生猪、鲜鸡蛋、 肉鸡、香稻米、无公害蔬菜、面粉等。罗牛山猪肉、鲜鸡蛋和面粉等产品相继被 评为无公害产品和海南省名牌产品。公司拥有海南省最大的“菜篮子”工程基 地、种苗繁殖供应基地、商品猪生产基地和以畜牧业为主的农业科技示范基地等 生产基地，逐步形成了完善的十大配套体系。 公司建有现代化的农贸产品批发市场群，己形成以生猪交易市场、三鸟交易 市场、果菜批发市场为主的农产品交易网、以爱华汽车广场、南北通货运、罗牛 山汽修汽配城为主的汽车销售服务网，以农药残留检测中心为主的检测网和以农 产品信息系统为主的信息网。市场板块体系综合实力全省第一。其中爱华汽车广 场是海南省规模最大的汽车交易市场；罗牛山南北通货运市场是海南省规模最大 的货运物流中心；“罗牛山放心食品连锁经营 项目是海南省唯一的放心食品连 锁店营销网络，目前已发展放心食品连锁店4 0 家、专销点5 0 家，门店遍布海口、 三亚等地。 公司积极投身教育产业，目前已形成集基础教育、职业技术教育、科学技术 研究为一体的教育科研产业。公司创办的海口景山学校被确定为海口市教育信息 化研究、实验、开发、培训基地：公司控股的海南职业技术学院被教育部列入“全 国3 0 所重点职业院校”建设项目，2 0 0 5 年，海职院在建校五年后成功实现了创办 万人大学的目标，成为国内拥有较高知名度的全日制多科性高等职业技术院校。 在食品加工板块，罗牛山肉联厂拥有从丹麦引进的全套2 n - r 屠宰冷藏设备和 技术，生产线严格按照i s 0 9 0 0 1 和h a c c p 国际认证体系及欧洲工艺标准进行检疫、 第三章罗牛山绩效管理现状及问题分析 屠宰、精细分割、杀菌、冷藏等，其生产工艺和卫生水平接近国际水准，加工厂 日屠宰生猪能力可达2 0 0 0 头。海南洋浦海发面粉加工厂日处理小麦能力达3 0 0 吨 以上，具备年产1 0 万吨面粉的生产能力，结束了海南省无法生产中高档专用面粉 产品的历史。 目前，公司畜牧主业稳步发展，食品加工业走向成熟，市场与物流业生机蓬 勃，教育板块成绩喜人。展望未来，公司将继续坚持“艰苦奋斗、坚韧不拔、求 真务实、勇于创新”的经营理念，发扬“拓荒牛”精神和企业团队精神，走自主 品牌战略，多元化经营，促进企业可持续发展。 3 2 罗牛山外部环境影响因素分析 3 2 1 来自国际市场的挑战 农业跟世界市场有着重要的关联。在很多方面我们是依赖国际市场的，农业 的开放程度决定了我们今后的一些要素的投入。整个中国农业对外开放新的形 势，除了世贸我们的一些承诺，对国际上很多新的变化和端倪我们要把握住，包 括多哈谈判、双边的自由