（工商管理专业论文）中石油渤海装备制造公司发展战略研究.pdf

南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务；( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和 中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文 数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并己通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字： 2 0f o 年 l1 月m 月 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目中石油渤海装备制造公司发展战略研究 姓名舒高新学号2 2 2 0 0 6 0 8 5 7答辩日期 2 0 1 0 年i1 月1 7 日i 论文类别 博士口 学历硕士口 硕士专业学位口高校教师口同等学力硕士口 院系所南开大学商学院专业 高级管理人员工商管理硕士 联系电话 1 3 8 0 2 1 6 8 8 0 0e m a i l s h u g x c n p c t o m c n 通信地址( 邮编) ：天津开发区信环西路l9 号天津滨海服务外包产业园3 号楼3 0 0 4 5 7 备注：是否批准为非公开论文 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：勉 乡5 西年f | 具、_ b 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 中石油渤海装备制造公司发展战略研究 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密1 0 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密2 0 年( 最长1 0 年，可少于l o 年) 摘要 摘要 美国著名管理学家迈克尔卡米1 曾经说道：“没有战略的企业，就像一艘 没有舵的船一样，只会原地转圈，又像个流浪汉一样，无家可归。 战略是对 企业的发展目标、达成目标的途径和手段做出的全局性、长远性谋划，确保企 业发展方向性不会错。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，在市场竞争激 烈，经济形势复杂多变的当今世界，对于想谋求长远发展的企业，必须重视战 略管理。 本文研究中石油渤海石油装备制造公司2 发展战略，在对其内部资源和外部 环境客观全面分析的基础上，对战略进行分析选择，最终确定以市场渗透、产 品发展、集群化战略作为公司总体战略，并围绕公司层面战略确定市场营销、 人力资源、科研创新、质量提升等职能层面战略，指导公司各项工作的进行， 有效利用各种资源，生产社会所需的产品和服务，参与国内外竞争。 本文基于对增长型战略、稳定型战略和收缩型战略相关理论的学习，利用 p e s t 方法对公司外部坏境进行分析，使用生命周期分析方法对公司所处产业发 展情况进行判断，并使用s w o t 分析法，研究公司可选战略。本文研究对实现渤 海公司建设“国内领先、国际知名”的综合性装备制造企业的宏伟愿景具有指 导意义，为其他石油装备制造企业战略制定提供参考。 关键字：发展战略市场渗透产业集聚石油装备制造 1 迈克尔卡米( m i c h a e lj k a m i ) ，美国战略咨询顾问 2 下文简称渤海装备公司 a b s t r a c t a b s t r a c t t h ef a m o u sa m e r i c a nm a n a g e m e n te x p e l sm i c h a e lk a m io n c es a i d ：n o s t r m e g yo fa l le n t e r p r i s e ，i sl i k eas h i pw i t h o u tr u d d e r , o n l yw i l lt u r ni n ，a n dl i k ea t r a m p ，h o m e l e s s ”i tr e c o g n i z e st h ei m p o r t a n c eo fs t r a t e g i cf o re n t e r p r i s e s e n t e r p r i s e s t r a t e g y i st h el a n d m a r k ，i sa c o m p a s s ，e n s u r en ow r o n gd i r e c t i o n ”t h r e e d e v e l o p m e n to p p o r t u n i t i e s ，t e ny e a r sd e v e l o p m e n td e p e n do ns t r a t e g y ”，t os e e kf o ra l o n g t e r md e v e l o p m e n t o ft h e e n t e r p r i s e ，m u s tp a ya t t e n t i o nt o t h es t r a t e g i c m a n a g e m e n t b e c a u s eo ft h ef i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t ，t h ee c o n o m i cs i t u a t i o n i sc o m p l i c a t e d ，a ne n t e r p r i s ec a ns u c c e e d ，l i e si nt h ee f f e c t i v ea p p l i c a t i o no fs t r a t e g i c m a n a g e m e n t a st h ef i r s ts t e po fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，s t r a t e g yp l a n n i n gi sv e r y i m p o r t a n t t os t u d yb o h a ie q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n gc o m p a n yd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , t h i s p a p e rb a s e do nt h ee n t e r p r i s em e r g e rs t r a t e g y ，p r o d u c td i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ， s t r a t e g i ca n di n t e g r a t i o no fi n d u s t r i a lc l u s t e rs t r a t e g y , u s i n gp e s ta n a l y s i sm e t h o d ， l i f ec y c l ea n a l y s i sm e t h o da n ds w o tm e t h o d ，r e s e a r c hc o m p a n yo p t i o n a ls t r a t e g i e s i ni t si n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n tr e s o u r c e so b j e c t i v e l yc o m p r e h e n s i v e l y a n a l y s i s ，f i n a lc h o i c em a r k e tp e n e t r a t i o n ，c o m p a n yp r o d u c td e v e l o p m e n t ，i n t e g r a t i o n s t r a t e g ya st h ec o r p o r a t es t r a t e g y , u s em a r k e t i n g ，h u m a nr e s o u r c e s ，s c i e n t i f i ca n d t e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o n ，q u a l i t yp r o m o t i o ns t r a t e g y , t og u i d i n gc o m p a n y p a r t i c i p a t i n gm a r k e tc o m p e t i t i o n k e yw o r d s ：d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , m a r k e tp e n e t r a t i o n ，i n d u s t r i a lc l u s t e r ，p e t r o l e u m e q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n g 目录 目录 第一章绪论1 第一节论文的选题背景和意义1 1 1 1 论文的选题背景1 1 1 2 论文研究的意义2 第二节研究理论3 1 2 1 增长型战略3 1 2 ，2 稳定型战略7 1 2 3 收缩型战略8 第三节研究思路和方法9 1 3 1 研究思路9 1 3 2 研究方法1 0 第二章渤海装备公司及其发展环境1 4 第一节渤海装备公司发展历史与现状1 4 2 1 1 渤海装备公司的历史沿革1 4 2 1 2 渤海装备公司的发展现状1 5 第二节渤海装备公司的外部环境分析1 7 2 2 1 宏观环境分析1 7 2 2 2 产业环境分析1 9 2 2 3 行业竞争者分析2 5 2 2 4 行业发展经验和启示，2 8 第三节渤海装备公司的内部资源分析2 9 2 3 1 组织机构2 9 2 3 2 财力状况3 0 2 3 3 生产能力，3 4 2 3 4 人力资源状况3 8 i i i 目录 2 。3 5 产品和市场3 9 2 3 6 科研水平和技术资质4 l 第三章渤海装备公司内部环境分析4 3 第一节机会与威胁分析4 3 3 1 1 公司的发展机会4 3 3 1 2 公司面临的威胁4 4 第二节优势与劣势分析4 5 3 2 i 渤海装备公司的优势4 5 3 。2 2 渤海装备公司的劣势4 6 第三节s w o t 综合分析4 7 3 3 1s w o t 矩阵4 8 3 3 2 综合分析4 9 3 3 3 分析结论5 0 第四章渤海装备公司发展战略选择和制定5 1 第一节市场渗透战略5 1 4 1 i 市场渗透战略的选择5 l 4 1 - 2 市场渗透战略方案的制定5 1 第二节产品发展战略5 3 4 2 1 产品发展战略的选择5 3 4 。2 2 产品发展战略方案的制定，5 3 第三节产业集群化战略5 5 4 3 1 产业集群化战略的选择5 5 4 3 2 产业集群化战略方案的制定5 5 第五章渤海装备公司战略的实施5 8 第一节公司职能支持5 8 5 i i 市场营销5 8 5 1 2 人力资源5 9 l v 目录 5 1 3 研发创新6 0 5 1 4 质量提升6 2 第二节战略实施的组织和领导6 3 5 2 1 战略实施的组织，6 3 5 2 。2 战略实施的领导6 4 第三节战略实施的评价与控制6 5 5 3 1 战略的评价6 5 5 3 2 战略的控制6 6 5 3 3 战略评价和控制流程。6 7 结论6 9 参考文献7 0 致谢7 2 个人简历7 3 v 第一章绪论 第一章绪论 企业发展战略是企业最高管理层对企业在未来较长时期的发展方向、行动 路线和预期结果的总体构思和规划，搞好企业发展战略规划对于明确行业、产 品及服务定位，优化内部资源配置，实现企业快速、健康、持续发展有非常重 要的作用。尽管已有专家对石油企业发展战略进行了一些研究，但是从企业当 前生存环境和国际同类先进企业的发展经验角度出发，系统研究我国石油装备 企业发展战略的还很少。本文对渤海装备公司发展战略进行研究，希望通过理 论结合实践，为渤海装备公司乃至石油装备制造行业的发展提供一个有指导意 义的研究报告。 第一节论文的选题背景和意义 1 1 1 论文的选题背景 石油装备制造业是石油工业发展的基础性、战略性产业，是油气产业链不 可缺少的重要环节。中国石油装备制造业伴随石油工业的发展，经过5 0 多年艰 苦奋斗，从小到大，从弱到强，在替代进口，降低成本，解决就业方面发挥重 要作用。尤其近年来在高油价、高利润的驱使下，国际大型石油公司普遍加大 了对油气基础设施的投入，深海石油设施、重油开发设施、管道设施等方面的 建设项用增加，投资大幅提高。我国也逐渐形成了石油开采西部接替东部的战 略格局，对石油石化装备的需求日渐旺盛。面对石油装备市场的诱惑，不仅国 内企业蠢蠢欲动，投资规模和力度明显加大，欧美同韩等国大型石油石化公司 更是垂涎欲滴，纷纷在中国安营扎寨，市场竞争同趋激烈。 在激烈的国内外市场竞争中，我国石油石化装备制造业的劣势逐渐显现。 首先，我国石油石化装备的技术水平不高，缺乏具有自主知识产权的核心技术 和拳头产品：其次，各专业机械研究所和企业研发力量分散，缺乏装备研发的 整体策划，在科研立项、成果转化、系统成套、现场试验、信息反馈等方面存 第一章绪论 在脱节现象：第三，装各制造企业数量多，但大多企业规模较小，各自为政， 缺乏统筹协调，低水平重复建设现象严重，造成生产能力浪费和一定程度的同 业无序竞争。 以钻机制造为例，我国生产的钻机品种相对单一，缺乏适应各种地貌环境 和工艺要求的特种钻机的设计和生产能力，在智能化方面还不能与国际水平相 提并论。海洋钻机制造则是刚刚起步，基本不具备海洋平台和钻机船的设计、 制造能力。而石化设备与国外水平更是相去颇远，一些关键石化设备的工艺和 设计制造技术国内企业尚未掌握，此类设备几乎全部需要进口。因此，我国石 油石化装备制造业在外资大举进入之际面临内忧外患。 在此形势下，为进一步提升石油石化装备制造业的整体价值和核心竞争力， 中国石油天然气集团公司通过制定严格的技术标准和技术规范，对旗下石油石 化技术装备产晶和服务进行了大规模的品牌整合。渤海装备制造公司在此次整 合中应运而生，成为中国石油天然气集团下属专业化大型石油装备制造公司。 在石油装备制造这一行业，如何设定战略规划，获得竞争优势并持续发展，不 仅是新成立的渤海装备公司面i l 缶的首要问题，也是中国石油装备制造业的重要 问题。 尽管已有专家对石油企业发展战略进行了一些研究，但是从企业当前生存 环境和国际同类先进企业的发展经验角度出发，系统研究我国石油装备企业发 展战略的很少。本文选择渤海装备公司发展战略作为研究对象，结合渤海装备 公司p , j 外环境和发展愿景目标，探讨如何才能在激烈的市场竞争中占得先机， 合理分配资源，促进技术水平提升，产业结构升级，望可为渤海装备公司乃至 我国石油装备制造业的有效、持续发展提供一个有指导意义的研究报告。 1 1 2 论文研究的意义 1 1 2 1 符合国家、中石油对装备制造业的发展要求 石油装备制造业是我国装备制造业的重要组成部分，其发展水平，影响我 国石油勘探开发水平。国家“十一五”规划明确指出装备制造业要依托重点建 设工程，峰持自主创新与技术引进相结合，强化政策支持，提高重大技术装备 国产化水平，其中特别强调了大型石油化工领域要实现突破。中石油勘探开发 2 第一章绪论 研究院专家室副主任马家骥在发展石油装备制造业的建议报告中也指出， 我国石油装备制造业已进入快速发展阶段，除了持续的高油价造就了石油装备 制造业的快速发展，国民经济也要求石油装备制造业的快速发展。本文的研究， 对石油装备制造企业如何发展提供指导，符合国家对于石油装备制造业的发展 要求。 1 1 2 2 有利于公司抓住机遇，快速发展 如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，引导企业到达企业目标。国 内石油装备制造企业存在“诸侯割据的市场局面，规模企业数量少，一般设 备制造能力过剩，重大装备制造能力不足，科研水平不高这样一个大环境下， 谁能够率先走在前面，就能占领制高点，取得主动权，就是常说的“先行者优 势”。渤海装备公司如何规划自己的发展战略，应对市场变化，占据发展先机， 本文有一定指导意义。 1 1 2 3 有利于理论联系实际 作为一篇战略方向的研究论文，本文结合实际，运用战略管理方面的理论 知识，用实践去检验理论。本文中，市场渗透战略，集中多元化战略，产业集 群化战略等扩张型战略都得到了一定的实践运用，而且在战略研究方法当中也 运用了部分理论分析模型和工具。 第二节研究理论 公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，对于特定公司而言， 其业务与市场领域无非有扩大、维持和减少三种选择，由此对应三种不同的公 司战略：增长型战略、稳定型战略、收缩型战略。 1 2 。1 增长型战略 增长型战略，又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略。从企业发展的角 度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为从本 第一章绪论 质上说只有增长型战略才能不断扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业 发展成为实力雄厚的大企业。增长型战略主要包括密集型发展战略、一体化战 略和多元化战略。 1 2 1 1 密集型发展战略 密集型发展战略，是指企业现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘 自身潜力，实现自我发展的战略。其具体形式有市场渗透战略、产品发展战略 和市场开发战略。 1 市场渗透战略 市场渗透战略是指企业利用自己在原有市场的优势，积极扩大经营规模， 不断提高市场占有率和销售增长率，促使自身不断发展。这种策略一般在市场 竞争比较激烈的情况下采用，企业应在产品质量、价格、服务和企业声誉等方 面下功夫，不仅要巩固原有市场的老用户，而且还要积极挖掘各地潜在顾客， 利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来， 以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。扩展企业现有产品市场， 提高市场占有率，是促进企业成长发展的一个重要途径，可以采用以下几种营 销手段：( 1 ) 加强广告宣传：( 2 ) 创新推销方法：( 3 ) 运用定价策略。 2 产品发展战略 产品发展战略是指企业依靠自己现有的力量，努力改进老产品、开发新产 品、提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。企业采用这种策略， 就要积极创造条件不断进行产品开发工作，以求保持自己的产品在质量、价格 等方面的优势。针对现有市场，不断开发适销对路的新产品，以满足顾客不断 增长的需要，是企业成长发展的另一重要途径。 3 市场开发战略 市场开发战略或称市场发展战略，它是指企业在原有市场的基础上，去寻 找和开拓新的市场，进一步扩大产品销售，从而促进企业继续成长和发展。为 现有产品开发新市场，是使企业成长的最常用战略，其采用的主要方式是扩大 地理区域。这种策略，适用于企业的产品在原有市场的需求量已趋于饱和，开 拓新的市场，打开新的销路，能使企业进一步得到发展。但是，企业要开拓某 一个新市场，事先必须掌握它的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确 第一章绪论 的营销手段和方法，否则，就会遭受很大的风险和损失。 1 2 1 2 一体化战略 一体化实则“体内化”，它是相对于“体外化”运作而言的。即把以前需要 外部市场机制或市场交易发生的行为。移到企业内部来完成。其动机主要有两 个方面：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润； 二是通过一体化战略加强调控力，进而提升影响力和竞争力。一体化战略有垂 直一体化和水平一体化之分。 垂直一体化：又叫纵向一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产 品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务 的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销 售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经 营领域向深度发展的战略。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行 综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企 业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原 材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱 等。纵向一体化的目的是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销 售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活 动阶段的利润。 纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风 险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高 的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从 而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。 水平一体化：也叫横向一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、 巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行 联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规 模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。 第一章绪论 1 2 1 3 多元化战略 多元化战略又称多样化经营，是指企业为了获得最大的经济效益和长期的 稳定经营，开发有发展潜力的产品或者丰富充实产品组合结构，在多个相关或 者不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。其内容包括：产品的多元 化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单 一经营的风险。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相 关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产 品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区 域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至 世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有 形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异 是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。 而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进 入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战 略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略 的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的7 0 。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫3 。他于1 9 5 7 年在哈佛商业评 论上发表的多角化战略一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市 场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类、数量而言。 但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多 种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类 的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更 高，对企业经营的影响更大。 3 伊戈尔安索夫( h i g o ra n s o f f ，1 9 1 8 2 0 0 2 ) ，战略管理的鼻祖，首次提出公司战略概 念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环 境联系起来的权变理论。 6 第一章绪论 1 2 2 稳定型战略 稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度， 同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻， 以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。 稳定型战略的划分方法可以有以下几种： 1 2 2 1 按照偏离战略起点的程度划分 1 无增战略 无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原 因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。二 是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调 整，或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。在这两种情况下，企业 的管理者和职工可能不希望企业进行重大的战略调整，因为这种调整可能会在 一定时期内降低企业的利润总额。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率 调整其目标外，其它暂时保持不变。 2 微增战略 企业在稳定的基础上，略有增长与发展的战略。 1 2 。2 2 从企业采取的防御态势上划分 1 阻击式防守战略( 以守为攻) 这一战略的指导思想是“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。它 的操作方法是：企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争 对手进攻的能力。不断传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者形象，使 竞争对手不战而退。 2 反应式防御战略 当对手的进攻发生以后，针对这种进攻的性质，特点和方向，企业采用相 应的对策，施加压力，以维持原有的竞争地位和经营水平。 第一章绪论 1 2 2 3 从战略的具体实施来看 1 维持利润战略 这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短 期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形 势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使 用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。 2 暂停战略 在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降， 这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停 战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备。 3 谨慎实施战略 如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某 一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。 1 2 3 收缩型战略 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，收缩型战略也是一种带有过 渡性质的临时战略，收缩型战略目标侧重于改善企业现金流量，因此，一般都 采用严格控制各项费用等方式渡过危机。采取收缩型战略一般是因为企业的部 分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现亏损等，从而采取 收缩或撤退措施，以抵御外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机。可将 收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。 1 2 3 1 扭转战略 扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转 销售和盈利下降趋势的战略。实施扭转战略，是一种“以退为进”战略。 1 2 3 。2 剥离战略 剥离战略是指企业出售或停止经营其下属经营单位( 如分部、分公司或子公 8 第一章绪论 司) 的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、 不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以优化资源配置， 使其集中于优势领域。 1 2 3 3 清算战略 清算是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。清算战略是承认 经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部失败时的被迫选择。 1 3 1 研究思路 第三节研究思路和方法 本文研究渤海装备公司发展战略，坚持理论联系实际，在对企业内外部环 境进行分析的基础上，选取适当战略进行分析和实施。 首先，在第二章对渤海装备公司发展状况做简单介绍，对公司的整体发展 环境包括外部环境和内部资源做一个详细的调查研究。外部环境分析时使用 p e s t 分析法分析宏观环境，使用生命周期分析方法分析产业环境，并对行业竞 争者发展模式做具体分析；对公司内部资源分析时，理清公司的组织结构，生 产能力，财力状况、人力资源等公司所拥有的资源状况。 第二，第三章在第二章对公司发展环境分析基础上，总结公司发展的优势 和劣势、外部环境提供的机会和挑战，使用s w o t 分析方法，综合分析公司可选 战略。 第三，第四章根据公司实际情况选择和制定公司发展战略，对战略的选择 依据和具体内容进行详细阐述。 第五，在本文最后一章介绍战略的实旋，对公司总体战略进行分解和落实， 组织和领导，评价和控制。 第一章绪论 企业战略管理理论和研究方法介绍 上上 公司发展环境分析 上土 公司内部环境s w o t 分析 上土 公司发展战略的选择和制定 j 土 公司战略的实施 资料来源：作者整理 1 3 2 研究方法 图1 1 论文结构图 在本文的研究过程当中，会用到一些常用战略管理工具，包括战略分析工 具、战略制定与选择工具，具体如下文所述。 1 3 2 1 战略分析工具 1 p e s t 分析 p e s t 是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指 宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏 观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要， 分析的具体内容会有差异，但般都应对政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、 技术( t e c h n 0 1 0 9 i c a l ) 和社会( s o c i a l ) 这四大类影响企业的主要外部环境因 素进行分析。由于石油装备制造业是石油行业的个重要组成部分，国家的政 策，宏观经济环境和对社会的影响对于石油企业来说是非常重要的。 1 0 第一章绪论 2 五种力量模型 五力分析模型是迈克尔波特4 于8 0 年代初提出，对企业战略制定产生全 球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效分析客户的竞争环境。五力 分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的 能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组 合变化最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个 行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和 购买者的讨价还价能力，潜在迸入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点， 来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认 并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 3 生命周期分析法 行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行 业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。 图1 2生命周期图示 资料来源：弗雷德r 戴维战略管理 m 。北京：经济科学出版社，2 0 0 3 行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从 整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后 4 迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) ，出生于1 9 4 7 年，哈佛商学院的大学教授，被公认为“竞争 战略之父”。 第一章绪论 期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似s 形的生长曲线，而在成熟后期则 大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行 业，如图中右上方的曲线1 ；第二种类型是行业较快的进入衰退期，从而形成迅 速衰退的行业，如图中的曲线2 。行业生命周期是一种定性的理论，行业生命周 期曲线是一条近似的假设曲线。识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市 场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术 变革、用户购买行为等。 行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽 象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规 则，因此，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致 战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期 性变化与某个行业的演变也不易区分开来，再者，有些行业的演变是由集中到 分散，有的行业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行 业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。 1 3 2 2 战略制定与选择工具 1 s w o t 分析 s w o t 分析法( 也称t o w s 分析法、道斯矩阵) 即态势分析法，2 0 世纪8 0 年 代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、 竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、 机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t s ) 。因此，s w o t 分析实际上是将对企业内 外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和 威胁的一种方法。通过s w o t 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的 强项和有最多机会的地方。 2 波士顿矩阵 波士顿矩阵又叫市场增长率一市场占有率矩阵，它是美国波士顿咨询公司 ( b c g ) 在1 9 6 0 年提出的一种产品结构分析方法。这种方法是把企业生产经营 的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营 业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的生产 单位和这些资源的最佳使用单位。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自 一箜二量堑笙 己的总体发展战略。 第二章渤海装备公司及其发展环境 第二章渤海装备公司及其发展环境 企业战略的制定需要对生存状态和行业环境具有清醒的认识，也要对自身 资源和能力具有充分的把握。下面，本文对渤海装备公司发展状况、外部环境 和内部资源进行详细分析，为公司发展战略的制定提供依据。 第一节渤海装备公司发展历史与现状 2 1 1 渤海装备公司的历史沿革 中石油渤海装备制造公司是中国石油天然气集团公司所属全资子公司，根 据2 0 0 8 年3 月3 0 日中国石油天然气集团公司下发关于组建中国石油集团渤 海石油装备制造有限公司的通知，在整合华北、大港、承德等七家装备制造企 业基础上正式组建，形成钢管制造分公司、第一机械厂、中成机械制造有限公 司、中成装备制造分公司、新世纪机械制造有限公司、石油机械厂、承德石油 机械有限公司等7 个主要单位的组织格局。2 0 0 9 年，将石化设备厂从中成机械 制造分公司分离出来，实行了单管单列，撤消了钢管制造分公司，成立了华油 钢管公司、巨龙钢管公司。 渤海装备公司是以钢管产品、钻井装备、采油装备、新兴产业及其它等四 大系列产品为主要业务的专业化公司。油气输送管、石油专用管、p d c 钻头、螺 杆钻具、专用车等多种产品的研发技术和制造实力处于国内领先、国际先进水 平，行销至全国各大油气田及亚、非、欧、美、澳等3 0 多个国家和地区，在保 障中石油油气主营业务和国家重点工程项目中发挥了重要作用。 截至2 0 0 9 年底，渤海装备公司所属1 0 家经营单位，主要分布于天津滨海 新区大港、官港，河北青县、任丘及承德，甘肃兰州，另外在江苏南京、扬州 等地也拥有分厂，横跨四省( 市) ，占地总面积5 8 5 万平方米，其中厂房占地8 2 万平方米，拥有总资产8 8 1 亿元，从业人员l 万多人。 渤海装备公司组建以来，认真践行科学发展观，确立了打造“国内领先、 国际一流”的综合性石油装备制造企业发展愿景。2 0 1 0 年再次入选“中国机械 5 0 0 强”，排名由2 0 0 9 年的第8 0 名上升到第7 4 名，在入选的石油装备制造企业 第二章渤海装备公司及其发展环境 中名列第1 名，在入选的天津市企业中位列第4 名。 2 1 2 渤海装备公司的发展现状 经过两年时间的发展，在2 0 1 0 年，渤海装备公司根据发展环境的变化和中 国石油天然气集团公司的总体部署，重新设定了自身的发展定位和发展目标， 全力推进生产经营工作，公司取得了重大发展，但也存在不足。 2 1 2 1 渤海装备公司发展目标和定位 l 。发展定位 以保障油气业务发展为宗旨，为油气业务提供精良装备和优质服务，不断 满足油气业务集约发展、安全发展、清洁发展和节约发展对技术装备的要求： 依靠科学进步和科学管理，促进产业升级，提高产品附加值，提升企业综合竞 争实力；坚持高标准高起点，瞄准国内外市场需求，建设新型的涵盖石油上游 与下游的石油装备制造体系，打造具有较强国际竞争力的产品品牌，全面提升 产品水平和国际竞争力。 2 发展目标 技术创新目标：完善科技创新体系、提升自主研发能力，通过前瞻性、实 用性、基础性三个层次的研究，达到钢管装备研发水平国际一流，钻井、采油、 动力装备研发水平与国际同步，突破海洋装备、炼化装备的关键制造技术，到 2 0 2 0 年，建设成为具有世界一流试验设备、一流人才和流成果的国际著名石 油装备研发制造基地。 经营管理目标：进一步夯实发展基础，完成内部要素资源整合，建立和完 善国内和国际市场营销服务体系，形成全球范围内集市场开发、资源利用、技 术支持、质量控制、售后服务为一体的国际化营销网络。 2 1 2 2 渤海装备公司发展状况 1 渤海装备公司发展取得的成绩 ( 1 ) 综合经济实力显著增强 按同口径计算，渤海装备公司资产总额从2 0 0 6 年4 2 5 亿元、增加到2 0 1 0 第二章渤海装备公司及其发展环境 年预计的9 2 亿元，增长了1 1 6 。所有者权益从2 0 0 6 年的1 9 。5 亿元、增加到了 2 0 1 0 年预计的4 1 3 亿元，增长了l1 2 。2 0 0 8 年公司营业收入突破百亿，成为 中石油首家百亿装备制造企业，人均创收达到了百万元以上。 ( 2 ) 服务保障能力大幅提升 “十一五期间，渤海装备公司油气输送管生产能力从4 3 万吨年、提高 到1 0 0 万吨年；油套管生产能力从1 6 万吨年、提高到2 5 万吨年；钻杆生产 能力从1 6 万吨年、提高到3 6 万吨年；钻采装备产品的品种、产能也都有 不同程度增长。0 9 年收入1 1 5 亿元，为中石油制造板块规模第一名，有效地保 障了