（工商管理专业论文）组织职能机制对我国企业知识共享行为的影响及其实证研究.pdf

国岁敲遥天挚博士后研究工作报告 摘要 本研究报告详细记述了作者在站工作两年来所进行的科研工作内容，重点介绍了作 者参与进行的国家自然科学基金的研究项目( 组织职能机制对我国企业知识共享行为的 影响及其实证研究) 。并在随后简要介绍了作者针对政府非营利组织的管理、学校教育、 医院管理以及我国三农问题等议题上参与的其他课题的研究工作。 随着网络及信息技术的日益发展和完善，经济全球化的速度越来越快，知识已然成 为企业的主要核心竞争力。越来越多的企业意识到，组织内部的知识共享行为不但能够 为企业节省大量的运营费用，同时可以使得企业的创新能力得以极大的提高。信息技术 作为促进企业内知识共享的重要工具，其作用不容质疑。员工作为知识的持有者，如何 通过组织的治理机制，如人力资源管理、激励方式、组织文化、组织结构等，来影响员 工的知识共享意向也是非常重要的。本研究的第一部分针对上述研究思路进行了理论分 析与实证检验。研究在传统组织层面研究的基础上，引入了员工个人内在行为基础，重 点研究了组织治理机制对个人行为的能力和内在动机的影响。通过研究我们可以看到， 不同组织类型的员工知识共享行为的内在动机基础是有差异的；不同的组织治理机制对 于员工个人知识共享的内在动机及行为倾向的影响是有着显著差异的。研究工作为日后 学习型组织的高效管理提供了实践理论基础。 在工作报告的第二部分，简要介绍了西湖风景名胜区管理规划制定的咨询过程以及 中国商学院e m b a 项目持续改进保障体系的研发思路。国家公共资源的管理保护与利用 开发长期以来都是世界各国关注的重要问题，西湖风景名胜区管理规划正涉及这一 核心问题，涉及到杭州西湖风景名胜区执法环境、产业经营、管理机构设计、公共服务、 旅游管理以及危机管理等多个模块，是一个较为综合的政府部门的咨询项目。中国商学 院e m b a 项目持续改进保障体系，作为商学院自身质量评价和改进的机制，主要涉及到 四个方面，国外商学院质量保障实践的调研、美式教育在中国文化中传播的文化环境阻 力、教育利益相关者行为关系模型、六西格码在e m b a 教学管理中的应用等。 工作报告的第三部分罗列了作者撰写的其他领域的论文。本研究报告涵盖了作者在 站两年来的大部分学习和研究工作，为日后的研究工作和教学工作奠定了一定的基础。 厣交道戈挚博士后研究工作报告 a bs t r a c t t w oy e a r sr e s e a r c hw o r kh a sb e e ni n c l u d e di nt h i sr e p o r t t h en s f cp r o j e c ti s r e p o r t e di nd e t a i l ，w h i c hi st i t l e da s i m p a c to fo r g a n i z a t i o n a lg o v e r n a n c em e c h a n i s m o nc h i n e s ec o m p a n i e s k n o w l e d g es h a r i n gb e h a v i o r o t h e rp r o j e c t st h ea u t h o rh a s e v e rj o i n e di nh a v ea l s ob e e nd e c l a r e di nt h el a t e rc h a p t e r s w i t ht h ed e v e l o p m e n to fw e ba n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , t h es p e e do fe c o n o m i c g i o b a l i z a t i o nc o m e st ob ef a s t e ra n df a s t e r k n o w l e d g eh a sb e c o m et h ec o r e s t r a t e g i cc o m p e t e n c e o r g a n i z a t i o n a lk n o w l e d g es h a r i n gb e h a v i o rc a nn o to n l ys a v e aj o td u r i n gt h eo p e r a t i o nb u ta l s oi m p r o v et h ec r e a t i v ea b i l i t y b e s i d e si o r g a n i z a t i o n a ig o v e r n a n c em e c h a n i s m ，w h i c hj n c l u d e sh r mp r a c t i c e s ，i n c e n t i v e p r a c t i c e s ，o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，i sav e r yi m p o r t a n t f a c e tt o a f f e c tt h ee m p l o y e e s k n o w l e d g es h a r i n gi n t e n t i o n t h ef i r s t p a r to ft h i sr e p o r t i n t r o d u c e dt h et h e o r e t i ca n de x p e r i m e n t a ls t u d i e st h a tt h ea u t h o rh a sd o n e w i t hd e e p s t u d yo fp e r s o n a ib e h a v i o rb a s i s ，t h i sp a r ts t u d i e st h ei m p a c to fo r g a n i z a t i o n a l g o v e r n a n c e m e c h a n i s mo ne m p l o y e e s p e r s o n a lb e h a v i o r a b i l i t ya n d i n t r i n s i c m o t i v a t i o n s i tc a nb ef o u n dt h a td i f f e r e n to r g a n i z a t i o n a lt y p ea n dc o m b i n a t i o no f g o v e r n a n c em e c h a n i s mp r a c t i c e sc a ng r e a t l ya f f e c te m p l o y e e s k n o w l e d g es h a r i n g i n t r i n s i cm o t i v a t i o n t h es t u d yd e v o t e st h e o r e t i cb a s i sf o r h i g hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to fi e a r n i n go r g a n i z a t i o n s t h es e c o n dp a r to ft h i sr e p o r ti n c l u d e st w ot o p i c s w h i c ha r e m a n a g e m e n tp l a no f h a n g z h o uw e s tl a k e n a t i o n a lp a r k a n d l o n g r a n g eim p r o v e m e n ts y s t e mo f c h i n e s eb s c h o o l s e m b ap r o g r a m s p r o t e c t i o na n du s a g eo fp u b l i cr e s o u r c e si sa k e yt o p i ca sw e l ia sad i f f i c u l to n ef o rg o v e r n m e n tm a n a g e m e n t a sag o v e r n m e n t a l c o n s u l t i n gp r o j e c t ，m a n ym o d e sn e e dt o b es t u d i e d ，s u c ha sl e g a le n v i r o n m e n t ， b u s i n e s so p e r a t i o n ，o r g a n i z a t i o n a ld e s i g n ，p u b l i cs e r v i c e s ，t o u r i s mm a n a g e m e n t ，r i s k m a n a g e m e n ta n ds oo n i m p r o v e m e n ts y s t e m 。a st h em e c h a n i s m o fq u a l i t ya p p r a i s a i a n dj m p r o v e m e n t 。i n c l u d e sf o u rm a i np a r t s ，r e s e a r c ho nf o r e i g nb s c h o o iq u a l i t y g u a r a n t e ep r a c t i c e s c u l t u r a ld a m pe n v i r o n m e n to fa m e r i c a ne d u c a t i o n a it r a n s f e r i nc h i n a ，b e h a v i o rr e l a t i o n s h i pm o d e lo fe d u c a t i o n a lb e n e f i tr e l a t e s ，s i x s i g m au s e d i ne m b ae d u c a t i o nm a n a g e m e n t t h el a s tp a r to ft h i sr e p o r tr e v i e w sa l lt h er e p o r t st h ea u t h o rh a se v e rw r i t t e ni nt h e s e t w oy e a r s m o s to ft h ea c a d e m i c w o r ko ft h ea u t h o rd u r i n gt h e s et w oy e a r sh a sb e e n i n t r o d u c e di nt h i sr e p o r t ，w h i c hh a sm a d eas t e a d yb a s i sf o rt h ea u t h o r sl a t e r r e s e a r c ha n dt e a c h i n gw o r k i i 岁黟交通戈挚博士后研究工作报告 第一部分：知识共享课题工作 第一章课题研究背景与研究综述 随着科学与技术的飞速发展，我们的世界已经步入了一个全新的时代知识经济时代。新的 技术层数不穷，有人使用“知识大爆炸”来形容这个时代信息量的突然增长。在这个时代，创新能 够为企业带来更多的利润，新的技术和知识成为了组织战略中的最为重要的核心竞争力。在组织战 略层面，除去经济资本和人力资本之外，知识资本越来越受到管理者的重视。 除了变化，没有什么是永恒不变的。知识爆炸使得人们感到需要掌握的知识实在太多了，无论 怎么努力学习，都会感到不够使用。学习能力成为人们最为重要的能力，对于今天的组织也是这样。 我们必须知道什么正在发生，什么正在变化，否则我们将会难以适从。为了面对瞬息万变的现实， 人们必须以新的视角来分析个人和组织。每个个体都会有不同的信息与知识来源。在个体问建立更 为充分的知识共享，不但对于个人而言非常重要，对于组织来说更具有实际意义。对于知识性组织 而言，组织巾的重要知识除了组织建立的庞大数据库之外，更多的重要知识分散在员工的头脑中， 员工将自己的知识分享给组织中的其他员工可以极大得节省组织的运营成本，防止重复类似错误发 生而带来的损失。另外，员工问知识的充分共享可以提升组织运行的标准化与流程化，提高组织运 营效率的同时降低员- t 替换的成本。知识共享为组织带来的好处是显而易见的，然而，员工往往会 出于个人的多方面个人利益因素考虑而不愿意同组织内的其他同事共享知识。如何通过组织治理机 制为员工的知识共享行为创造环境就显得非常重要。组织治理机制对知识共享行为影响的个人行为 基础的解释急待学者进行研究和发现。 第一节组织学习与知识管理 我们的身边正在发生着什么? 知识在以指数的速度跨速增长，人力资本的增长速度甚至更快。 在过去的十年中，科学技术每五年就会增长一倍。据预测，在未来的i f 年中，会有越来越多的新技 术被发明出来，其数量将会超过人类有史以来迄今所有技术数量的总和。我们正生活在一个快速发 展的环境中，全球化、信息化、网络化成为这个时代的标志特征。竞争也正在变得愈发广泛而艰巨， 这意味着组织需要更灵活地平衡各种关系。变化来自快速发展而不可预测的政治与商业环境。 m a r q u a r d t 和b e r g e r 在2 0 0 1 年指出了工作场所中发生的巨大变化驱动冈素： 全球化与全球经济：我们已经进入了一个全球时代； 计算机技术：技术创新和其影响一刻不停地在快速发展； 人们的- t 作方式正在发生快速变化； 消费者的力量和需求的成长； 知识和学习成为了每个组织或国家的最为重要的资本； 员- t 及他们新的期待的新角色：他们开始寻求工作的更深层意义； 厣交适义挚博士后研究工作报告 生物技术被认为是2 l 世纪的领导力量； 变革速度之快，让我们体验到了从牛顿时代到量子时代的变化。 所有的变化都要求组织具备更多的能力并进行快速的学习。学习帮助组织获得大量新的挑战。 如果一个组织不能进行改革创新或没有足够的灵活性和竞争力，它就很难生存下来。对于每个员工 而言，工作也成为了一个不断学习的过程。员工间的相互学习和知识共享正是员工在工作中持续学 习的重要环节。 1 组织学习 许多公司以惊人的速度成立起来又转而消失。甚至于一些大型企业也难逃短暂的命运。a r i ed e g e u s 在其长寿企业一书r f l 分析了为何如此之多的企业的寿命如此短暂。如果企业的领导仅仅关 注于产品或者服务，如果利润被认为是企业唯一的关注要点而忽视了这样一个实事，即组织是由出 于陌生需求而工作的员工个体所构成的，那么这样的企业是短命的。我们可以将一家公司想象为赚 钱机器，也可以将它想象为一个系统而复杂的有机体。 1 1 什么是学习 学习是收集新知识、新技能、新态度、新体验以及它们之间关系，并进而影响个人行为的过程。 学习是受到认知( 态度) 、情感( 情绪) 以及精神活动影响的过程。学习不是机械的，它通过体验得 以实现，而不仅仅是知识、技能与态度的收集。信息往往被广义化为学习过程，事实上，它尽是学 习过程中的一个非常重要的部分而非全部。学习中，体验无论新旧都非常重要。我们所拥有的就得 体验越多，我们就越容易从新体验中进行学习。现实中的学习过程包括了使用，在这个过程中一些 事情会发生变化并可能使得思维模式在思考、感受或行为的层面上发生变化。 学习过程涵盖了四个不同的阶段。首先，必须意识到什么是自己所不知道的。学习的最基本层 次就是“知道”，这与对知识的需求相关联。传统的学校教育到此而止。“理解”意味着对所学素材 的吸收，这将影响到个人的态度和感受。与知道或记忆相比，理解需要更为长期的思考。“使用”意 味着我们可以使用我们已经学到的东两来解决实际问题并引导我们到达成功，这时我们已经对于知 道和理解的内容有了深刻的掌握。最后的阶段是“发展”，这时我们可以对我们所掌握的行为模式进 行再造更新。一个真正的学习过程应当包含这些阶段，如图1 所示。 图1 学习的阶段 来源：s y d a n m a a n l a k k a ( 2 0 0 3 ) a ni n t e l l i g e n to r g a n i z a t i o n 学者指出存在四种不同的学习：反馈式学习、预言式学习、行为学习和变化学习。在今天，人 们必须努力寻找到新的行为方式以适应快速的变化。预言式学习和变化学习可以帮助我们应对复杂 2 - 土劳交适天挚博士后研究工作报告 的环境，当然也会消耗我们更多的时间。 由于学习是一个非常重要的过程，理解这个过程的发生方式以及不同人进行学习的方式是有必 要的。最为著名的学习过程模型是k o l b 模型。在这个模型中，学习被看作是人们通过体验变革来创 造知识的过程。学习者被认为具有一定的工作经历或是相似的知识背景并能够评价自身的行为活动。 一个学习者拥有发展自我的动机是很重要的，因为学习的动机或意愿是学习活动的起点。 除了要有学习的意愿外，我们还需要花时问进行思考和探索，甚至搜寻相关的知识，从而确保 我们能够从事物的不同方面进行理解并转化为知识。理解和吸收的知识应当在现实巾检验。在使用 阶段，知识可以得到传播与提升。我们不仅在行为中学习，也在理解中学习；我们不仅通过知识需 求学习，也通过知识的发展学习。 有四个基本元素支撑着学习过程。首先是学习新事物的意愿，即学习动机：其次是为了理解和 成功内化所需的一些特定能力以及先前获得的经历；再者是尝试的勇气；最后就是存档备份，我们 需要通过数据库的形式记录下我们所学到的东西以被日后再次使用它们。 先前的经验和态度会在很大程度上影响新知识的学习。学习不仅仅是一个收集信息的过程，我 们在这个过程中将我们观察到的情况与我们的经验对比。有时，经验和态度也会极大阻碍学习进程。 i 2 学习的不同级别 正如先前提到的，学习会发生在三个不同的层面之上，即个人层面、团队层面、以及组织层面。 每个层面都应当支持学习。近期的研究现实人们在日常生活中仅仅使用了大脑的l 1 0 ，这也意 味着组织技术的潜能仅有1 0 是在被使用的。个人、团队、以及组织的学习还有很多方面有待加强。 图2 显示了组织及其内部个人和团队的关系。良好的社会网络对与组织内外的任何层面都是非 常重要的。知识共享与学习一道会带给团队极大的利益。对组织的学习进行掌控是组织的使命和价 值所在。为了支持学习可以建造更为适宜的组织结构。在图2 的模型中，团队担当了中间媒介的角 色并成为了学习的基本单位。个人能力和团队能力一道转换为了可以带给团队利益的组织的能力。 在团队中学习需要个人拥有良好的沟通技巧并且知道如何同他人进行合作。 个人 。团队 囫 组织 图2 组织、团队、个人间的关系 3 j 澎交通戈訾博士后研究工作报告 工业化时代以后至今，越来越多的工作由团队担当下来。团队工作的目的就是要让个人间相互 弥补以达到团队最强的目的。团队学习的过程同个人学习相似。团队学习的前提条件就是团队中所 有的个人之间拥有同样的目标、行为模式和同应。良好的团队精神非常重要。团队中一致的工作语 言可以让问题更为顺畅地进行沟通。 组织学习同个人学习或团队学习都有很大的差异( m a r q u a r d t ，1 9 9 6 ) 。首先，组织学习要想进 行下去并须首先保证组织拥有普遍的价值观、竞争力和思维模式。其次，组织学习是建立在组织工 作习惯、流程以及制度巾所表现的先前的知识及经验，即组织记忆，之上的。虽然个人学习和团队 学习与组织学习具有密切的关系，但是组织学习要比简单地将个人学习和团队学习相加复杂得多很 多。 1 3 学习的障碍 在学习的不同阶段会存在不同的障碍。对于不同的个人、团队、组织来说，学习障碍也是千差 万别的。 通过活动而学习相关的障碍主要有：缺乏学习的意愿和动机，没有明确的学习目标；观察视野 太窄，学习者专业化程度太高；对于微弱的信号缺乏敏锐，或是学习者太过迟钝。 与知识收集和思考相关的障碍主要有：缺少时问；没有持续的信息来源；获得的信息模糊难辨； 信息量太大；“书面证明”不够充分，缺乏记录材料，以至于很难分享。 通过理解而学习相关的障碍主要有：缺少时间进行思考和评价；认为理解没必要，人们满足于 表面的认识；结论与先前的知识不一致；现有数据同新数据问存在太多差异。 与知识使用相关的障碍主要有：没有详细的记录文件，新学的事物会很快被遗忘；缺乏实验的 空间；对使用没有支持；发展不顺利，缺少长期的规划。 如果我们能够清除上述的多数障碍，学习的过程会得到极大的改善。这也意味着建造一个良好 的学习环境。k a r il a h t i 生动地描述了这些障碍：限制观察的狭窄窗户、影响接收的厚实外壳、将完 善计划阻挡在外的紧闭大门、完成计划面前的宽广河流。 在团队层面，学习的主要障碍来自于：团队内部缺乏知识贡献和相应的能力；缺乏普遍的目标； 缺乏通用的语言并且不能顺畅地进行讨论；成员之问的关系彳i 好，交流能力很弱；对于学习的方法 不清楚。 在组织层面，学习的主要障碍来自于：健忘，缺乏记忆；姿态过高，使用极端的解释来看待现 实问题；分散，不同部门问缺乏协调；学习无能，组织成员彳i 相信事情会得到改变；瘫痪，缺乏行 为能力；偏见，使用极端偏见的视角面对问题；信息堵塞，信息爆满；狂燥，计划外有太多的特别 活动以至于看彳i 清组织的愿景；毁灭，不能实现某些新的改革活动；炎症，员工关系不好，合理的 活动也不能得以实施。 1 4 学习型组织 一个学习型组织拥有持续的新环境适应能力，并且可以根据环境需要小断改造更新自身能力。 岁厣交逗天挚博士后研究工作报告 它通过经验进行学习，并快速地改变自身的工作方式。组织的学习能力可以被定义为组织结构与运 营的改进能力。在口常实践中，组织的更新能力意味着一个组织可以寻找到与其商业核心或工作方 法、流程以及政策密切相关的新的竞争领域。最为经典的组织改革发生在战略、知识、胜任力和绩 效管理领域。 在学习型组织中，学习就是其商业核心。练习、使用、并发展已学到的知识是学习型组织的特 征。事实上，每个组织都在不断地学习。所有的组织都可以被称为是学习型组织，只是有些学得快 有些学得非常慢。 为了保证自身得创造性，一个学习型企业必须具备三个基本能力：在事物发展初期就可以预见 到变化的需要；可以比竞争者学习得更快；可以比竞争对于在实现新的想法上动作更快。 更详细地来说，学习性组织应当：能够持续地快速学习并更新；能够支持持续的学习以及个人 和团队的绩效改进；能够更有远见；可以忍受失败，并从失败中学习；关注自身员工的能力、反映 和健康；同客户保持良好的关系，关心满足客户的需求；总是坚持采用持续的发展制度。 研究组织的学习要比研究学习型组织来说更有意义。p e t e rs e n g e ( 1 9 9 0 ) 在他的第五项规则 中罗列了一个学习型组织应具备的五种技巧：系统的思考、自我超越、思维模式、普遍的愿景和团 队学习。m i c h a e lm a r q u a r d t 在1 9 9 6 年加入了第六条技巧，即交流。p e n t t is y d a n m a a n l a k k a 在2 0 0 3 年又丰富了四条技巧，如，战略学习、反馈系统、数据库系统和知识共享。它们一道组成了学习型 组织最为重要的学习技巧。当然，这十个技巧对于知识共享本身来说也相当重要。 系统的思考指能够辨别组织内不同目标之问的关系。思维模式引导我们进行运作，我们也必须 知道它是如何影响我们的决定的。思维模式通常包括了组织文化和价值观。战略学习显示出管理者 解释和构建新思想的能力。战略学习帮助我们调整我们的方向，运作层面的学习帮助组织获得更好 的创新能力和工作方式已适应新的战略方向。反馈系统和良好的沟通对于组织保证丌放直接的学习 氛围非常必要，它们也能确保员t 之间建立良好的关系并认真思考他人的想法。自我管理( 自我超 越) 意味着个人可以影响到自身的发展与学习。组织的结构变得越来越扁平化，每个人都希望独立 从事工作，权利也被授予了更小的单位或团体。 团队学习可以帮助个人发现自我认知的不足。团队成为了组织内部学习的基本单位。有效的团 队工作是知识型企业成功的先决条件。普遍的愿景使得每个员工向着相同的方向努力，具有一定的 情感暗示并被组织内所有的层级所接纳。 建立信息( 数据库) 系统并理解它的使用方法对于今天的组织管理具有重要意义。信息系统已 经成为组织不可缺少的组成部分。它彳i 仅仅是一种工具，也是实现新工作的关键要素和创新途径。 1 5 学习与知识共享的差别 除了学习之外，知识共享也是当今学术期刊的一个重要关键词。知识共享是组织知识管理的一 个重要组成部分。正如前面所说的，知识共享也是学习的一个重要途径。知识共享与学习之问又很 多相似之处。知识共享同样具有个人、团队、和组织三个不同层血，并包含了知识在成员之问的传 递。然而，分清两者的差异是非常必要的。 5 j 劳交通戈訾博士后研究工作报告 正如我们所注意到的一样，学习活动的参与者一般来说是单方面的，他们的主要活动就是发现 新的知识并将其吸收。然而知识共享的参与者是双方面互动的。一方面需要提供知识，另一方面需 要接纳知识。在知识共享的过程中，伴随着就会有学习的发生和相对的新知识得到发现。因此，当 知识共享作为一个整体而被提出来的时候，它可以被看作是学习的一个途径来源。当讨论知识共享 的时候，学习必然是知识共享成功发生的一个方面。 在知识共享过程巾，知识的提供者首先需要具备学习的能力。他应当能够拥有发现新知识并将 他的知识分享给他人的意愿和能力。其次，知识接收者则在具备了接受并吸收来自提供者的知识的 意愿和能力的基础上体验学习的过程。在团队或组织中，越多的知识共享，创新的速度也就越快， 同时也表明组织的学习能力越强。 能够知识共享的组织从某种程度上来讲是要比学习型组织更为先进的组织，因为通过各层面的 知识共享，组织获得了更多的信息与知识的来源。能够知识共享的组织必定是优秀的学习型组织。 良好的知识共享相交于简单地将每个个体所能相加，可以让团队或组织更为高效地工作并有更多的 创新产生。 侠义上，在个人层面，我们将知识共享仅仅定义为个人将自己所掌握的知识提供给他人的行为。 因为，这个时候，知识的提供成为了学习的先决条件。这样来看，个人层面的知识共享和学习将共 同构成团队或组织的知识共享过程。本研究后面部分，在讨论到个人层面知识共享的情况下，将仅 取侠义的知识共享定义进行研究。 2 知识管理 知识管理已成为商业和研究不可分割的一部分。“知识管理l 词最早出现在2 0 世纪7 0 年代( r i c k s o n ， 1 9 7 6 ) 。2 0 世纪9 0 年代初期，知识管理引起了企业管理层更多的注意，因为在向信息社会和知识经济迈 进的过程中，经济和社会结构都发生了变化( d r u c k e r , 1 9 9 3 ；o e c d ，1 9 9 6 ；g r a n t ，2 0 0 0 ) 。从9 0 年代中 期丌始，知识管理被看作一种新的商业管理手段。许多不i 司学科都为丰富知识管理做出了贡献，不仅包 括：【：商管理、计算机科学与工程，还有图书馆科学、心理学、社会学和哲学等。这种跨学科的关注显示 了“知识管理”这一新必的商业和研究领域的重要性。这种重要性还体现为业界和公共领域对知识管理 项1 3 不断追加预算，以及大学里为之新设置的教职和课程( e r l a c h & e t c ，2 0 0 0 ；r u t h & e t c ，2 0 0 3 ) 。 正如我们前面所讲的，知识已经成为了当今组织最为重要的竞争优势。自从1 9 9 0 年代以来知识管理 就造就了工商管理领域的一场研究风暴。然而，时至今日，知识管理依然没有被完全地概念化。在很多 组织内，知识管理与知识共享都还仅仅停留在字面。实践者们认为它们仅仅是现代商业管理的一个瞬问 的潮流。系统而逻辑性地理解知识管理和知识共享是非常重要的。 2 1 什么是知识管理 为什么知识管理能够在管理实践和学术研究领域中变得如此炙手可热，存在十个最为重要的原 因： 知识成为了竞争的基础； 6 j 芦交遥戈警博士后研究工作报告 核心能力与能力管理； 科学管理：组织再造、全面质量管理( t q m ) 等； 信息技术革命：互联网； 网络虚拟组织； 隐性显性知识； 分享“优秀实践”； 学习型组织； 智力资本； 全球化。 图3 勾画出了知识管理的框架。在组织内部，团队是传递知识的基本单位。如果知识能够在团 队内部顺利得以传递，那么它多数情况下能够在整个组织内部得以树立传递。在组织内，文化构建 起知识管理的框架，组织价值观为知识共享提供了支持。授权以及开放而非正式的交流和大量的反 馈一道是组织文化相关联的重要因素，它们一样为知识管理提供了有力的支持。 t n c i ti n d i v i d u a l c r e a t i v ea c h i e v es t o r es h a r eu s e e x p l i c i tg r o u p 图3 知识管理的结构 来源：p e n n as y d a n m a a n l a k k a ( 2 0 0 3 ) 。a ni n t e l l i g e n to r g a n i z a t i o n 人力资源、商业进程、和信息技术是知识型组织的三个主要发展方向。进程管理是系统化收集、 存储与传递知识的方法。信息技术通过提供各种新工具如，互联网络、内联网络和e m a i l 等为知识 管理提供了无限的可能。与此同时，必须强调的是信息技术仅仅是帮助人们掌握知识的工具。人力 资源管理应当在知识管理过程中得到更多的重视。 s a v a g e ( 1 9 9 0 ) 指出，信息系统、数据库和企业向导仅仅能够存储企业有用信息的1 0 3 0 ， 更多的有用信息被企业内员工所学握，这也正是为什么团队工作如此重要的原因。组织必须进行大 量的投入以保证知识能够在团队网络叶1 流动。 7 土厣交通大訾博士后研究工作报告 知识管理的终极目标是在决策制定过程中有效地使用知识。知识本身并没有使用知识那么重要。 知识的来源并不重要，唯一重要的是对它的使用者来说要具有意义。对于组织而言，重要的是在最 小的支出情况下尽可能多地获得有用的知识。知识共享不仅是知识管理的重要组成部分，也是帮助 组织从自身员工处获得最为有价值的知识的便捷方法。 为了有效管理知识，组织、团队和个人在分享广泛的组织文化的基础上都需要满足一定的条件。 对于组织而言，人力资源管理和i t 工具是支持知识管理进程的根本。回顾与展望、知识记录、黄页、 备忘录、实践社群、导师制度、以及工作场景设计等都是服务于知识管理与共享的实用工具与技术。 低估组织文化对知识管理的影响是不对的。组织价值观、反馈文化、交流习惯、管理模式等都 会极大地影响知识管理。8 0 的知识管理来自创新管理与人力资源管理，另外2 0 来自信息技术。 目前还没有统一的对知识管理的解释，不仅是因为人们从不同的视角看待这个问题。从某种程 度上来说，知识管理是由人力资源管理、技术管理、文化与实践等共同组成的，它是多面而复杂的。 知识管理与其他组织功能一道在组织的发展中相互支持。 2 2 组织的知识 对于知识也同样缺乏共识。有些人认为知识和其他任何可以被存储并独立于时问地点的东西一 样的事物，另一部分人则认为知识具有社会属性并强烈依附于场景。最为重要的是需要分清数据、 信息、隐性知识和显性知识的差异( d a f t2 0 0 1 ：h u n t e re ta 1 2 0 0 2 ) 。 数据可以被看作是存在的原材料或没有任何意义的信号集合。信息则是同其他数据相关联的数 据，信息具有意义并通过结构化或功能构造而在一个系统内得以细化，如，客户数据库或索引 ( e d v a r d s s o n 2 0 0 3 ) 。知识是来源于人们头脑的创造并被起所有者使用。在组织内部，知识通常与文 件、制度、流程、方法和标准等相关系。知识不是静态不动的，而是动态的。信息可以通过对比、 总结、情景解释和讨论得以转化为知识。知识来源于思考和实际那，与活动密切相关。 对于组织知识最为基本而常用的分类法是显性一隐性维度。显性知识被认为是正式的、客观的， 可以通过文字、数字和专业术语清晰准确表达出来的。重要的是，显性知识可以通过正规系统的方 法在办公文书、制度和程序r f l 进行传递，因此易于被记录。隐性知识恰恰相反，是主观的、条件化 的并与所有者的经验紧密相关。因此，很难将隐性知识通过文书或交流的方式传递给他人。见识、 洞察、信仰、个人技巧和手艺，以及解决复杂问题的随心应于等都是隐性知识的例子( d a f t2 0 0 1 ： h u n t e re ta 1 2 0 0 2 ；c h u a2 0 0 2 ) 。这两类知识之间的联系如此密切以至于很难将它们清晰地进行区分。 为了全面地理解一个书面文档( 显性知识) 往往需要调用大量的个人经验( 隐性知识) ，正如再详细 的菜谱对于一个从未接触过厨房的人来说也是没有用的，法律文书对于没有经过法律培训的人而言 也会是无法理解的( k l u g e2 0 0 1 ) 。在日常生活中，隐性知识使用的频率要比显性知识高得多。两者 之间得交互作用可以创造出新的知识。图4 显示出组织内新知识得以创造得四种途径。 岁黟交通戈挚博士后研究工作报告 e x p l i c i tk n o w l e d g e e x p l i c i tk n o w l e d g e i ：i n d i v i d u a lg ：g r o u po ：o r g a n i z a t i o n 图4 $ e c l m o d e l 来源：n o n a k aa n dt a k e u c h i ( 19 9 5 ) t h ek n o w l e d g ec r e a t i n gc o m p a n y 在s e c i 模型中，社会化意味着将隐陛知识通过普遍得活动或真实的个人接触进行共享。显性化 是将隐性知识转换为开放的、能够理解的显性知识。复合化是将显性知识转换为更为复杂的显性知 识或对显性知识的交流、传递与系统化。整合化是将显性知识内化为个人或组织环境下的隐性知识， 隐陛知识源自活动、经验、流程和战略创新巾。 知识管理的目的之一就是将尽可能多的隐性知识转化为显性知识。在这个过程中，组织彳i 断积 累显性知识。一旦一个员工的知识被组织以显性知识的形态所存储下来，他的离职就不会对组织造 成任何知识损失。 个人或团队的隐性知识的重要性应当受到特别的关注。传统的欧美公司更多地强调显性知识， 然后大多数哑洲企业将它们的关注放在了隐性知识以及如何利用好这些隐性知识上。 与s e c i 模型揭示了组织内显性知识的转化一样，还有很多有用的模型描述了知识型企业中的知 识管理。n 形态组织( h e d l u n d ，1 9 9 4 ) ，认知与知识( e a r l ，1 9 9 8 ) ，o k 网络和o c s ( c a r a y a n n i s ，1 9 9 9 ) ，智 力资本模型( e d v i n s s o n ，1 9 9 6 ) ，知识管理方程( s n o w d e n ，1 9 9 9 ) 以及其他很多理论都是近期在知识管 理方向发展出来的课题。从这些模型和分析中可以看到，时间、知识类型、社会空间、场景、传递驱动、 媒介和知识文化是知识管理中的七大主要因素。 2 3 知识管理的方法 知识管理过程中通常存在八种组织方法，它们是：智利资本、将知识作为个人技能、哲学化方法、 技术化方法，团队作为知识代理，战略化方法、流程以及对上述其中方法的融合( m u r r a y , 1 9 9 9 ) 。 在知识管理的早期，很多项目都被偏见地认为利用技术解决方式如信息技术就可以完成。然后，后 来人们发现由于缺乏对人力资源管理、战略管理和知识的有效分析最终导致这些项e l 的欠败。事实上， 有效的知识管理应当考虑组织内所有的支持功能。知识管理中许多激动人心的情景其实都是由信息技术 9 一 j 厣交运天訾博士后研究工作报告 的发展所导致的。然而，信息传递并不代表知识传递，信息管理也不能代表知识管理尽管前者可以 为后者提供极大的帮助。信息技术使得人们可以低成本的获取信息。基于网络的l t 工具得到了极高的重 视。经典的网络工具有数据库建模工具、流程建模和管理工具、工作流管理工具、企业资源管理工具、 代理工具、搜索引擎知识导航、视觉工具、协作工具以及虚拟显示工具等( w e n s l e y & v e r w i j k ，1 9 9 9 ) 。 信息时代一方面要求人们使用各种町能的方法去满足信息与知识需求，另一方面也为此创造了更多 的机会。那些深藏于关键员工的头脑和文件柜、数据库中的知识，如果无法在适当的时间与适当的人相 结合，本身其实没有什么价值。信息流程，知识发现与传递以及知识创造与使用之间的时滞，的成本极 其高昂，至少从机会成本的角度来看是这样的。然而，信息本身却不能构成知识。囚此，i t 技术永远都 不能成为完全、彻底的解决方案。知识和能力往往已经被广泛融合在了组织当中。高效的信息技术越来 越成为一种标准化实践( s c h a n k ，19 9 7 ；d a v e n p o r t ，d el o n g & b e e r s ，19 9 8 ；i s h i d a ，19 9 8 ) ，因而对组织 获取竞争优势的帮助也会越来越小。并且，这些工具对组织情景知识以及社会关系的各种具体形式也无 能为力( g r a n o v e t t e r , 1 9 8 5 ；c l a n c e y , 1 9 9 7 ；d y e r & s i n g h 1 9 9 8 ) 。 现在很多组织都发现自己处于一种信息超载的状态。一个拥有出色的信息技术系统的公司可能在竞 争中败北。信息技术可以促进编码知识的存储、更新和传递，但如果没有其他组织流程的协助，信息技 术所提高的生产效率是有限的。然而，信息技术一旦与战略联盟或组织的流程相结合，就可以极大地推 动组织学习和竞争优势。此外，隐性知识向显性知识的转化也能使企业更具创造性和高效性( n o n a k a & t a k e u c h i 1 9 9 5 ) 。 除去区域文化和组织文化，商业环境对知识管理的影响也是非常重要的。部门或组织问的知识 共享总是伴随着战略目标而进行的，如进入、内化、整合。相关的论题在技术创新战略管理中 进行了阐述( 如，s c h i l l i n g ，2 0 0 5 ) 。 知识管理的方法可以大致分为三类：技术中心、人本中心、社会与技术。 n o n a k a ( 1 9 9 4 ) 著名模型就是技术中心知识管理方法的典型代表。技术中心观点为知识管理的信息系 统模型给予了极大的提倡( h u y s m a n & d ew i t2 0 0 2 ) ，将知识管理赋予了l t 部门。技术中心观点是早期知 识管理的形式，对知识管理具有很强的影响。 在人本中心或过程起源观点中，强调发展个体间的信任与互惠关系的社会过程。人本中心观点关注 人与人之间的交流，强调诸如实践社群作为知识管理方法这样的社会结构。人们根据自己对知识的需求 而参与知识管理_ ( l a v e & w e n g e r19 9 1 ) ，因此互惠和认知是主要的动机。知识共享常常是自然而随意发 生的，很难自上而下地推动。知识共享障碍的常论议题是信任，可以通过建立并发展正确地社会关系而 克服。人本中心观点与企业的人力资奉观点相结合，引导知识管理的人力资本管理模型( h u y s m a n & d e w i t2 0 0 2 ；d e s o u z a & a w a z u2 0 0 3 ) 。 社会与技术观点认为知识管理是i t 应用与人们方向知识的整合。不但注重技术| 大l 素，也强调对知识 管理参与者的协调、回报及信任与认i 一问题。不像技术中心观点，社会与技术观点不认为i t 是能够自动 强化知识共享的支柱。强调情景下的解决框架是比单独的实践而言更好的实践方法。该观点也强调知识 管理实践中的权力关系( e k b i a & k l i n g2 0 0 3 ) 。该观点认为知识共享是同时需要自上而下的管理十涉间时 需要自下而上的参与的过程。现有的研究仍主要分散在技术中心或人本中心两种观点中。 一l o 土黟交遥义挚博士后研究工作报告 图5 知识臂理的影响因素 来源：d a v i dj t e e c e 。1 9 9 9 知识管理过程中的主要障碍，除了启动时所需的时间和资金，组织中通常还会存在一些结构、文化 及管理方面的障碍。研究和调查表明通往成功的知识管理的道路和障碍其实都在于组织中的人；他们既 有可能成功地创建一些知识管理计划和方案，也有可能使其遭受挫折。其中的根本原冈在于这样一个实 事，即知识共享并不是一种自然而然的事情人们总是不太愿意将自己多年辛苦工作而获得的实际经 验与他人分享，特别时当知识共享会带来裁员的结果时。基于这样的情况，企业必须对“什么是知识管 理”以及“如何把知识管理与企业驱动力及计划联系起来”等问题有一个明确的看法或政策。仅仅声称 “知识是一项很重要的资产并需要我们七认真对待”，对于促进知识杠杆收益的出现是远远不够的。 除去组织学习方面的困难，知识管理和共享的困难还有很多。人们即不想改变，也不可能迅速改变。 工作方式通常是根深蒂固地根植于组织模式之中的，而且在很多情况下，知识的生产和共享在许多有形 制造行业中仍然被看作不正常的，甚至被认为会对个人职位形成威胁。在很多组织中，这些任务并没有 从组织自身的内部结构特征中得到任何帮助。而且关于关键群体之间的知识共享以及