（工商管理专业论文）跨国工业企业在中国并购过程中的品牌整合研究——以W集团为例.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t i n r e c e n t y e a r s , w it h t h e t r e n d o f e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n a n d e n t e r p r i s e i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n , t r a n s n a t i o n a l c o r p o r a t i o n s h a v e g r e a t l y d e v e l o p e d t h e i r m i n a d d i t i o n , a b r a n d i n g i s g e n e r a l l y e n d o w e d w i t h r i c h m e a n i n g i n v o l v i n g m a n y e l e m e n t s w h i c h w i l l c h a n g e t o d i ff e r e n t e x t e n t s a ft e r m - i t q ? 日 期 : 7-刁 年岁月3 。日 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、 缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版; 在不以赢利为目的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学 位 论 文 作 者 签 名 : i f * + 2 阵岁月多 ” 日 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 解密时间:年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 一 一， 爪 内部5 年 ( 最长5 年，可少于5 年) 应 秘密*1 0 年 ( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 2 0 年 ( 最长2 0 年，可少于2 0 年) 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文， 是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的成果。 除文中已经注明引用的内容外， 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、 已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体， 均已在文中以明确方式标明。 本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学 位 论 文 作 者 签 名 : f -+ 夕月弘 日 第一章绪论 第一章绪论 第一节 选题背景及研究意义 近几年来，随着经济全球化和企业国际化的趋势，跨国公司在全球的并购 业务已风起云涌，而且涉及领域广泛，几乎囊括石油石化、航空、电力、机械 电子、通信、计算机、房地产、家电、传媒、金融、零售、汽车、医药、食品 等领域。跨国公司通过在世界范围内建立技术战略联盟、参股、控股与并购等 方式整合各国的商业资源， 不断扩大市场份额，已经成为世界经济引人注目的 焦点之一。 品牌整合是企业并购完成后整合活动中最重要的一部分工作，是企业并购 目 标能否顺利实现的关键因素之一。因为并购过程中企业面临的内 外部环境发 生变化，而且品牌具有丰富的内涵，涉及到很多方面的要素，这些要素在并购 后发生了不同程度的变化，那么品牌的整合如何与这些变化协同进行，这就决 定了并购后品牌整合的复杂性、重要性和系统性。并购过程中品牌整合必须采 取科学的方法和手段来制定正确的整合战略，采取切实可行的保障措施来保证 整合管理的协同进行，最终确保品牌整合目 标的实现，提高品牌竞争力，给企 业带来多方面的收益。 并购后企业品牌整合的范围必然得以扩大，要么使并购后的企业增加新的 产品或产品线，要么扩展某些已有的产品或产品线。是保留、放弃某种产品或 服务，还是经过改进使它重新获得新的发展?企业必须对此做出相应的决策。 因此，在任何并购后的品牌战略中，内部交流和外部交流同等重要，并购后的 品牌战略选择更具挑战性，品牌管理技术更复杂，而不是仅仅更换品牌名称。 品牌整合对并购目 标能否成功实现有着重要的影响。品牌对并购而言，不仅在 于提供了一种获取稳定现金利润的来源，而且，品牌可以是一种通过并购进行 战略扩张的工具和资本。无论对目 标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其 发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工 作所带来的协同作用能否实现。 因此， 并购后的品牌管理工作不仅不应被忽视， 而且应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。 第一章绪论 w 集团是一家专门生产工程用阀门产品的美资跨国工业企业， 该公司9 0 年 代在中国建立第一家合资公司。 2 0 0 3 年，美国新的c e o 上任，开始大力推进亚 洲战略，在此背景下开始了在中国的并购发展。该公司在全球的主要发展模式 是通过并购己 存在的企业， 这些企业有的是原先的竞争对手， 有的是准备新进 入领域的优良企业。这种发展模式不同于自 建企业，最大的问题在于被并购的 企业都有自己的历史，少则几年、十几年，多则几十年，而且在行业中都属于 中等以上的优良资产，与此同时，这些企业在原有市场上都有一定的知名度， 甚至占据主导地位。这些公司被并购后，就产生如下问题: ( 1 ) 被并购企业原有的品牌与w 集团的自 有品牌如何融合， 是继续独立存 在，还是逐渐淡出，还是成为母公司的二级子品牌，继续在原有市场存在。这 是收购方与被收购方之间需要解决的问题。 ( 2 ) 收购的企业并非一家， 而是多家， 这些企业有的原先在市场上就是竞 争对手，而被收购后成了兄弟公司，但这并不能解决实际的冲突和矛盾。因为 各家公司都有自己的历史和现实利益，而且销售渠道也存在差异，有的是直销 模式，有的是经销代理模式。这时候，各子公司之间的品牌如何调和也成为一 个突出问题，也就是如何解决双方或多方原有市场重合部分的重新划分，使原 有的各品牌和睦相处， 对于市场客户也能有一个明确的说法， 不至于相互混淆， 相互打压。 ( 3 ) 母公司的品牌在中国市场并非十分著名， 而是被收购品牌在市场上的 知名度很高，这就很难取舍。母公司的意图是借助被收购品牌的知名度提升母 公司的品牌知名度，继而条件成熟后，由母公司的品牌一统市场。 ( 4 ) 被收购企业的背景比 较复杂， 有国家所有、 集体所有、 还有民营私有， 历史长的几十年，短的十来年。而且，由于母公司是多领域收购，又都想划归 到母公司的统一品牌之下，这就进一步造成了品牌整合的困难。 从实践看，w集团在并购后品牌整合策略的最佳选择是先使用个别品牌策 略，再过渡到分类品牌策略。w集团对品牌策略的执行、控制和调整做得比较 好，如所并购的企业统一使用 1 十3的品牌体系，最终达到统一品牌。 根据对该案例的分析，可知w集团在进行并购后的品牌决策时，采用了市 场调研、分析、品牌资产评估、品牌整合决策等科学合理的决策模式，取得了 比较好的效果。 据此情况，本文选择了此课题作为研究的主题，根据品牌整合相关理论知 第一章绪论 识及实践对跨国工业企业在中国并购过程中的品牌整合进行研究，并以w 集团 为案例，对w 集团品牌整合策略进行剖析。最后针对w 集团品牌整合结果，得 出 跨国工业企业在中国并购过程中的品牌整合目的和意义在于:一、通过两个 公司资源整合获得规模经营效应和协同效果，从而占领行业的主导地位，争取 竞争优势，增强对市场的控制力。二、避开进入壁垒，争取市场机会。三、节 约成本，降低重复投资，补充新的业务机会。从而提出一些对中国 企业的启示 和帮助。 第二节研究方法及研究内容 1 .2 . 1 研究方法 在研究的过程中，遵循了演绎、抽象、实证和综合等经济学研究方法的一 般准则。在此基础之上，采用实证研究与规范研究相结合的方法，同时注重从 理论到实践，从个别到一般的逻辑思维方式，并以w集团为案例， 通过分析w 集团的品牌整合战略，从而也揭示了跨国工业企业并购中国企业的目的，给中 国企业一些启示。 1 . 2 .2 研究内容 第一章是绪论，主要介绍本文选题目 的、论文的研究意义、研究内容及研 究方法;第二章是相关理论回顾，主要回顾了企业并购、品牌整合、企业并购 与品牌整合的关系以及文化冲突对品牌整合影响的相关理论;第三章主要分析 了并购过程中品牌整合重要性和必要性、品牌整合应注意的问题、并购过程中 的品牌整合战略分析、并购过程中品牌战略抉择;第四章以w 集团为案例，分 析了w 集团并购过程中品牌整合存在的主要问题、w集团并购过程中品牌整合 战略分析及w 集团并购过程中品牌战略抉择;最后是本文的结论，对本文的 研 究进行了概括性归纳，揭示了跨国工业企业并购中国品牌的目 的和蚕食中方品 牌的方式。 本文研究的框架结构如图 1 . 1 所示。 第一章绪论 选题背景及研究意义 绪论 研究方法及研究内容 企业并购与品牌整合的涵义 相关理论回顾企业并购与品牌整合的关系 企业并购发展过程中的文化差异 并购发展过程中品牌整合的重要性和必要性 企业并购发展过程 中的品牌整合 并购发展过程中品牌整合的原则 并购发展过程中的品牌整合战略 并购发展过程中的品牌战略管理 w集团简介 w集团在华并购发展简介 w集团并购发展过程中品牌整合存在的主要问题 案例分析 w集团并购发展过程中品牌整合战略 w集团并购发展过程中品牌战略抉择 案例小结 跨国工业企业并购中国品牌的月的 结论 跨国工业企业 “ 蚕食”中方品牌的方式 图1 . 1 研究框架图 资料来源:作者整理 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 第一节 企业并购与品牌整合的涵义 2 . 1 . 1 企业并购的涵义 企业并购包括兼并和收购两层含义。 兼并( m e r g e r ) 通常指一家企业以现金、 证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法 人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。包括新设合并和吸收合并 两种。但两者都意味着原来两个公司的权利义务由 合并后的企业继承。 收购( a c q u i s i t i o n ) 指企业通过现金、 债券或股票购买另一家企业的部分或 全部资产或股权，以获得该企业的控制权。收购股权和收购资产的差别在于: 收购股权是购买一家企业的股份，收购方将成为被收购方的股东。因此要承担 企业的债权和债务。而收购资产仅仅是一般资产的买卖行为，不涉及到相关的 债 务 问 题 。 a l 从法律形式上分析，兼并和收购的主要区别在于:兼并的最终结果是两个 或两个以上的法人和并成为一个法人， 而收购的最终结果不是改变法人的数量， 而是改变被收购企业的产权归属和经营管理权归属。一般而言，兼并和收购发 生的情况和环境是有区别的。兼并多发生在企业经营不景气时，而收购多发生 在企业经营比较平和时。但两者的相同点远远大于区别，都是企业实力的外部 扩张策略和途径，都是以企业产权交易为对象。一般情况，将兼并、合并和收 购 作 为同 义 词 一 起 使 用， 统 称“ 并 购” ， 西 方国 家 统 称m e r g e r a c q u i s i t i o n , 简 称 m 在品牌发展到一定阶段， 品牌地位相对稳定， 又希望涉及更多的领域时，此时可采取多品牌格局，加速新产品的市场拓展。 1 .单一品牌策略 单一品牌策略，是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。 单一品牌策略又可细分企业产品品牌和非企业产品品牌两种， 前者指企业下属 产品与企业名称相同的情形，后者指企业下属产品与企业名称不同的情形。 p 1 徐叔衡. 试论购并后的企业整合战略. 当代财经，2 0 0 5 . 1 0 , p 3 5 - 4 1 第二章相关理论回顾 企业采用单一品牌战略的好处主要是:所有产品共用一个品牌，可以大大 节省传播费用，品牌宣传的同时可以惠泽所有产品。有利于新产品的推出，如 果品 牌己经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到客户的 信任。多种产品一同出现在市场上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌 战略也有其明显不足之处， 即一旦某一产品出现问题， 极有可能产生连锁反应， 株连九族。因此，单一品牌覆盖的产品不宜太多。实施企业产品品牌有利于减 少传播费用， 在宣传企业的同时宣传了产品， 在宣传产品的同时又宣传了企业。 客户会将每一次的产品行为都归结为企业的行为，也会将每一次的企业行为都 积累到产品的身上。这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。 企业要从单一品牌策略中得到利益是有条件的:一是要求这种品牌在市场 上己 经获得一定的信誉。二是要求采用单一品牌的并购双方各种产品在产品质 量、市场价格和目 标市场上具有一致性，即产品形象一致，市场定位一致。许 多企业往往在其品牌的某一细分市场获得较高信誉的情况下，即对品牌进行无 限制的延伸，结果当然是事与愿违。如荷兰飞利浦公司在品牌延伸上的缺乏科 学性，使得其市场信誉大受损害的例子值得借鉴。飞利浦公司生产的电器中， 既有高档的，也有中低档的。由于采用单一品牌，当中低档产品的质量一度存 在明显问题时，不但使该公司中低档产品的市场信誉受到影响，也极大地影响 了该公司高档产品的市场信誉。其实，飞利浦公司高档产品的质量并不亚于一 些享有世界信誉公司的产品，但世界许多国家的顾客认为，飞利浦公司的产品 只有中等质量，致使该公司高档产品的定位达不到它应有的价值。可见，产品 质量差别较大而使用同一品牌会损害高档产品的信誉。企业实施单一品牌战略 虽是经过各种调研和分析才做出来的抉择，但还要防范 “ 品牌阴谋论”对企业 发展的影响，切实做好被并购企业员工的思想工作，解释好企业之所以 这样做 是为了获得更好的经济效益，并非要消灭一个品牌或一个竞争对手。 2 多品牌策略 多品牌策略是指企业在不同的产品线上使用不同的品牌或在同类产品上使 用相近的品牌，它又可分为个别品牌策略、分类品牌策略、主副品牌策略与联 合品牌策略。 个别品牌策略是指企业对各种不同产品，分别采用不同的品牌。这种策略 的优点是，可以把个别产品的成败同企业的声誉分开，不至于因个别产品信誉 不佳而影响其他产品，不会对企业整体形象造成不良后果。企业对各种不同的 第二章相关理论回顾 产品，分别采用不同的品牌。这种策略可以 满足不同产品、不同档次以及照顾 不同国家地区的不同需要，可以分别针对不同的客户，设计不同品牌形象。这 有利于严格区分不同 档次的产品，有利于显示企业的 雄厚实力，尤其对于那些 生产或销售许多不同类型产品的企业而言，如果都统一使用一个品牌名称，这 些不同类型的产品 就容易相互混淆。个别品牌策略可以增强企业的竞争性，提 高市场占有率:同时增强抗风险能力，当某个品牌得不到客户的青睐时，尚有 其他品牌在作支撑。 个别品牌策略要求企业较高的广告和促销费用会使广告费 加大，会导致企业资源难以 集中，因而需要较高的品牌运营费用。而且，多个 品牌统一的企业形象难以建立。 分类品牌策略，就是对企业生产经营的不同类别的产品使用不同的品牌。 这种品牌策略适用于企业生产经营的产品种类繁多，而各类产品的功能、用途 又截然不同的情况。 使用这种分类品牌策略既便于客户识别， 也便于企业管理。 由于企业品牌的可延伸性和不利因素的影响，主体企业的品牌不便于延伸到新 的领域，并购后的企业一般会选择使用分类品牌策略。这种策略和选择也和资 产评估的结果有很大的关系。因为如果企业选择放弃一个很强势的品牌，那么 该品牌资产大部分价值都将随之失去。这种品牌策略的竞争优势在于:多占市 场份额空间和销售网 络;多品牌策略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助 于满足不同的客户需求;给低品牌忠诚者提供更多的选择;在企业内部开展竞 争， 提高效率，强化企业的竞争力;降低企业风险。 这种品牌策略的风险在于: 品牌管理费用巨大，因为每种品牌都有自己的广告和促销预算:品牌繁多增加 了品牌管理的难度:可能造成企业内品牌自 相残杀。 主副品牌策略是介于 “ 一牌多品”和 “ 一牌一品”之间的中间选择，既可 以 有效避免品牌延伸陷阱，又可节约宣传费用。采用主副品牌策略的具体做法 是以 一个主品牌涵盖企业的系列产品，同时给各产品打一个副品牌，以副品牌 来突出不同产品的个性形象。这种主副品牌格局，大多数情况下是企业在细分 市场之后，为了利用既有品牌的优势，又注意避开主品牌的细分市场而开辟新 的细分市场而产生的。其好处是，采用副品牌的产品易于推广，可以利用原有 品牌的认知度、 美誉度造势; 同时副品牌又可以 对主品 牌起到展示实力的作用， 众多的副品牌结合在一起，本身就是很好的形象广告:实施主副品 牌格局还可 以 有效地规避风险，在主品牌出现危机时，果断地将副品牌扶植为独立品牌， 或者在副品牌出现危机时，果断地将副品牌砍掉。 第二章相关理论回顾 实施主副品牌策略，切忌喧宾夺主。一个品牌要被广大客户认可接受，没 有几年的努力是不可能的。主品牌起主导作用，副品牌起辅助作用，且要主动 谋求与主品牌的和谐。主品牌是根基，副品牌是主品牌的延伸，二者是相互联 系的一个有机体。 使用主副品牌策略不能忘了最终目 标是对主品牌的更好论释， 追求企业的整体效益。实施副品牌策略，要给副品牌起一个好名，突显特色魅 力。副品牌应该口 语化、通俗化，易于传播，能生动形象地表达产品的特点。 主品牌则是内涵单一、甚至没有意义的词汇，但副品牌必须选择内涵丰富的词 汇，直接表达产品特点， 。 品牌联合战略是指在同一产品上使用两个或更多品牌的做法，以实现相互 借势，达到1 + 1 2 的目的。推出联合品牌的主要原因就是商家想接触更多其他 行业的客户。另外一个原因就是联合品牌可以分担营销费用。第三个原因就是 联合品牌能带来商机，让客户享有更多利益，增强他们的品牌忠诚度。这种策 略主要发生在外资进入中国市场，想利用中国市场上强势品牌的营销渠道，而 中方则想引进外资的先进技术和管理。 2 .2 .2 不同并购类型与品牌整合策略之间的关系 从并购规模来区分企业并购可以分为“ 小吃小” 、 “ 大吃小” 、 “ 小吃大” 、 “ 大 吃大”四类。 1 .“ 小吃小”型企业并购 这种类型的并购是指并购双方的规模都很小，生产能力都不大，而且对市 场的影响也都不大。一般来说，这种类型的并购，是一个企业从小发展到大的 初级阶段，双方的品牌都没有太大的价值，或许可以说大多仅仅是一个区别同 质产品的标志，并购双方的品牌对客户购买行为的影响都不是很大。这种 “ 小 吃小”的并购，使企业的生产能力急剧扩大，销售压力急剧上升。这时就要考 虑企业是否要走品牌化的道路以及企业品牌的定位问题。关于企业要不要走品 牌化的道路，不仅要分析并购后企业的实力，还要结合行业的特点。 对于企业 品牌定位，要考虑市场容量的问题。因为一种产品一般都会有几个卖点，只要 对目 标客户采取适当的定位，整合好企业品牌的传播渠道，对于企业的品牌化 经营和企业的发展， 问题都是不太大的。 不过这时的品牌定位要有长远的眼光， 不要因为一时之利，为企业品牌以后的发展和延伸带来很大的障碍。 第二章相关理论回顾 “ 小吃小”型的企业并购，主要有统一品牌策略和分类品牌策略这两种品 牌策略可以 选择。这是因为主体企业的品牌价值不高，没有必要实行主副品牌 策略，而且也达不到主副品牌策略所能达到的效应。实行个别品牌策略的成本 太高，也不是小企业可以承受的。 “ 小吃小” 型的并购， 虽使企业得到一定的发 展和取得了较多的资金， 但这些资源对小企业来说用于别处可能有更大的价值。 “ 小企业”进行前后一体化，只是增加了对原材料或市场的控制能力，对企业 的品牌整合也不会产生太大的影响，所以对并购后的品牌整合一般不会产生影 响。对于小企业间的横向并购，虽然增加了企业的生产规模，也增强了企业实 力，但是企业的资金并不十分充足，并购双方的品牌对市场的影响力也都不是 太大，所以 一般企业也会采用统一品牌策略。对于小企业间的多元化并购，小 企业的目的如果是为了进行不同行业间的探索，以寻求更好的发展空间，那么 企业可能会采用统一品牌策略或分类品牌策略。如果这种并购行为只是一种投 机行为，目的是为以 后寻求一个更高的卖价，那么企业一般会采用分类品牌策 ，略。 2 . “ 大吃小”企业并购 “ 大吃小”企业并购是指强势企业对弱势企业的并购。这种类型的并购能 迅速扩大企业规模，使产业集中度提高，达到规模经济， 扩充企业实力，还能 够发掘劣势企业的潜在优势，进入新行业，开辟新的事业领域。大企业一般都 有很高的品牌价值。如果采用大企业的品牌，这就可能会在品牌延伸方面会出 现问 题，如该企业的品牌适不适合延伸，适不适合进入新的领域，怎么发挥企 业的品牌协同效应等。如果被并购的企业品牌处于大企业品牌不能延伸的区域 或者代表一种特殊的经营许可权限，那么企业就会碰到品牌之间的区隔、相互 影响以及企业品牌的再定位问题。 这种类型的并购，如果是在进行企业的前后一体化，也就是增加企业对资 源或市场的控制能力，则不会对企业的品牌策略产生影响。如果是同业的横向 并购，企业出于战略的目 的，可能会采用这四种品牌策略的任何一种。如在我 国发生这种并购行为时，海尔采用的是主副品牌策略、保洁采用的是分类品牌 策略、美的 采用的是统一品 牌策略，w集团采用的 是个别品牌策略。如果是多 元化并购，要视品牌的延伸性，企业会采用统一品牌策略或分类品牌策略。 3 .“ 小吃大”型企业并购 “ 小吃大”型是指小企业对大企业的并购。这种并购起源于美国，在第四 第二章相关理论回顾 次并购浪潮中， 便有大量这种类型的并购， 如1 9 8 5 年经营超级市场， 销售领仅 为3 亿美元的潘特雷 普莱德公司通过借债方式收购了年销售额为2 4 亿美元的 雷夫隆公司。在我国也有这样的例子，1 9 9 3年，资产不过 2 0 0 0 万元的武汉大 地集团并购资产达4 0 0 0 万元的武汉火柴厂。 这种并购面临的最大品牌问题就是 品牌选择问 题。大企业无疑在品牌资产中处于强势，但是由于并购可能会对该 品牌产生一定的影响。只要能合理地消除这种影响，被并购的品牌将可能会为 企业带来巨 大的利润。并购方也可以利用被并购的大企业的销售渠道和传播渠 道来推广自己的品牌，以产生更高的经济效益。 “ 小吃大”型的企业并购如果是进行前后一体化，那么其对企业品牌的整 合策略的影响也不是太大。 如果是企业的横向并购，那么小企业可以借助大企 业的品牌优势来推广自己的产品，实行统一品牌;也可以借助于大企业的渠道 来推广和销售自己的品牌，实行分类品牌策略;也可以利用双方的品牌定位差 异相互配合，采取个别品牌策略。如果企业进行的是多元化并购， 那么企业品 牌整合策略的选择一般是分类品牌策略和统一品牌策略。其实 “ 小吃大”型的 并购和 “ 大吃小”型的并购对企业的品牌整合策略影响不大，主要是在品牌名 称上是使用并购方还是被并购方的选择。 4 .“ 大吃大”型企业并购 1 9 9 2 年以来， 在世界范围内， 大型企业的并购再次浪潮迭起，并呈现出愈 演愈烈之势。本次兼并浪潮，不论是在能源、制造业，还是在金融业、通讯业 都呈现出并购双方势均力敌、强强联姻的特征。随着经济一体化的不断深入， 这种强强联合必将成为当今企业并购浪潮的主旋律，并对世界经济格局发展产 生重大而深刻的影响。这种类型的企业并购牵涉的品牌问题很广，如品牌资产 的评估、企业的品牌整合问 题，企业品牌的再定位问题，品牌的区隔和市场协 同等。如果这种问 题处理不当，不仅可能影响并购的效果，还有可能让企业多 年的积累毁于一旦。由于并购双方的品牌价值都很大，所以并购后企业一般都 会选择统一品牌策略或分类品牌策略。 企业并购还可以 从并购双方的关系分为横向 并购、 纵向 并购和混合并购 日 。 ( 1 ) 横向并购， 是指商业上的竞争对手间的合并， 其实质是两个或两个以上 生产或销售相同、相似产品的企业间的并购。其目 的在于消除竞争，扩大市场 份额，增加并购企业的垄断实力或形成规模效应。有人对近几年的并购数据进 m刘婕， 当前跨国并购发展的趋势与对我国的启示. 科技情报开发与经济， 2 0 0 5 .0 5 p 2 6 第二章相关理论回顾 行分析发现，公司主业以外的并购少于1 0 %，而从并购的形式来看，行业内横 向并购的个案占去了四分之一， 2 0 0 3 年全球十大并购案例则全部都是行业内的 横向并购。横向并购对企业的品牌策略影响很大。由于并购双方在类似的产品 上都会有一定的品 牌优势，企业的具体做法是在双方的品牌种只使用一个，甚 至重新建立新品牌，这既要根据行业的特点而定，还要考虑企业自 身的因素。 当然，企业的品牌整合策略还要建立在品牌资产评估、品牌的区隔与协同效应 分析、品牌整合、品牌再定位以及企业自 身的管理能力和实力的基础上。 ( 2 ) 纵向并购， 是指与企业的供应商或客户的合并， 其实质是处于生产同一 产品、不同生产阶段的企业间的并购，并购双方往往是原材料供应者或产成品 的购买者， 所以对彼此的生产状况比 较熟悉，有利于并购后的相互融合。纵向 并购基本上不会对企业的品牌策略产生太大的影响。只是如果企业以前没有自 己的品牌，而被并购的企业在并购前有自己的品牌，则需对其品牌进行检视， 根据其品牌资产的价值和品牌的延伸性做出抉择，判断是延续其品牌还是重新 塑造一个新品牌。 ( 3 ) 混合并购， 是指既非竞争对手又非现实或潜在客户或供应商的企业间 合并。其目 的在于减少长期经营一个行业所带来的风险。与混合并购密切相关 的是多元化经营战略。混合并购会遇到品牌在新领域的可延伸性问题。如果企 业在这一方面选择得当，不仅会降低并购成本，还能极大地促进企业的发展: 如果处理不好， 则可能进入 “ 品牌延伸陷阱” 或“ 多元化的误区” 。 馄合并购所 采用的品牌整合策略一般为单一品牌策略或分类品牌策略。当品牌可以延伸到 新的领域时，不仅可以迅速促进弱势品牌企业的发展和获利，也有助于发挥品 牌的协同效应。 当品牌不便于延伸到新的领域时， 企业就会采用分类品牌策略、 重塑弱势品牌或建立一个新品牌。 综上所述， 企业并购和企业品牌整合策略之间的关系可以用表2 . 1 来表示。 第二章相关理论回顾 表 2 . 1 企业并购与品牌整合策略关系图 一一一一 纵向并购横向并购混合并购 小吃小 一一一 统一品牌策略 分类品牌策略 统一品牌策略 大吃小 / / 统一品牌策略 分类品牌策略 个别品牌策略 主副品牌策略 分类品牌策略 统一品牌策略 小吃大 / 分类品牌策略 统一品牌策略 个别品牌策略 分类品牌策略 统一品牌策略 大吃大 / / / / 分类品牌策略 统一品牌策略 分类品牌策略 统一品牌策略 资料来源:作者整理 第三节企业井购过程中的文化冲突 2 . 3 . 1 文化冲突的类型 品牌在相当程度上是企业文化的载体，在当今发达的市场经济中，很多著 名的品牌己经成为人文社会的组成部分，代表着企业乃至国家的文化。企业文 化主要由企业最高目 标或宗旨、企业长期形成的共同价值观、作风和传统积习、 行为规范及规章制度等构成，它既是公司管理的主要内容，又是高层次的管理 模式。并购后的公司中，由于企业制度不同、规模大小不同、所处区域不同， 决定了公司之间在文化方面存在明显的差异，其经营思想、价值观念、工作风 格、管理方式等都会形成强烈的文化冲突.不很好解决文化冲突上的矛盾，就 不可能实现品牌之间理想的整合。中美企业并购过程中的文化冲突主要包括: 第一，经营思想与方式上的冲突。优秀公司在经营思想上的共同点就是互利、 效率、双赢，缺乏这种意识就会导致公司并购的失败。在并购中，有的表现在 决策的集中和分散上，有的表现在对短期利益和长期利益的态度上等等。反映 到品牌整合中，主要体现在品牌产品的生产和品质控制上。第二，价值观上的 冲突。价值观的差异主要表现在风险观念的不同和对待工作和成就的进取精神 第二章相关理论回顾 上。价值观对于品牌经营的影响显然是综合性的，保持公司精神的品牌价值观， 不仅影响到企业内部的活力和生存能力，还会通过企业员工在对外交流中无形 的为企业品牌的塑造和宣传提供支持。基于企业文化冲突的各种表现，企业应 该从企业物质文化整合、企业制度文化整合和企业精神文化整合三个方面入手， 正确处理各个层次所出现的矛盾。从而可以为企业品牌整合创造良 好条件。当 然，如果并购企业拥有高知名度和高美誉度的强势品牌，可以反过来更好的促 进企业并购的实现效率，但正确的并购方式非常重要。 2 . 3 . 1 文化冲突的原因 价值观上的差异，是企业文化冲突的最本质原因，它也直接导致了其他诸 多方面的差异和冲突，如经营理念上的冲突、组织制度上的冲突、管理文化上 的冲突。美国文化以制度为基础，企业管理是讲究原则、追求效率，强调规范 化、程序化的管理，从决策到营运的各个方面都依据完善的管理制度进行程序 化管理，在管理中习惯于个人决断、个人负责，讲究效率、鼓励发展个性和个 人创新。具体可以体现在管理计划、组织活动、管理指挥和工作协调上。在管 理计划上，中国企业往往采取灵活的态度，允许有计划外的事情发生，并注重 眼前计划;而美国企业对待计划则是一丝不苟，认真讨论并严密制订，在实施 过程中严格按照计划执行。在组织活动上，中国企业不太重视前期讨论，方案 单一，注重结果，而不注重前期准备和过程;而美国企业则非常注重执行前的 讨论，尤其是论证各种方案操作的可能性，并在执行过程中不断检查调整。在 管理指挥上，中国企业有严格的等级界限，你在什么级别上就只能管到这个级 别，不能越级，同时在管理过程中，领导对于人际关系的重视度要高于任务的 完成度;而美国企业更强调对个人的授权，让员工有权完成某件事，因为其关 心的只是任务完成与否，而非其他人为因素。在工作协调上，中国企业的员工 所持的态度往往是不在其位不谋其职，自己职权范围外的事情不会去做，同时 也不允许别人来做自己职权范围内的事;而美国企业员工，往往对自己和企业 负责，自己完成不了的事情会寻求与他人合作，以任务完成为价值取向。 第三章企业并购发展过程中的品牌整合 第三章企业并购过程中的品牌整合 第一节 井购过程中品牌整合的重要性和必要性 品牌整合是企业并购目 标成功实现的一个关键决定因素:品牌整合战略是 企业并购战略执行的标志，企业并购和品牌整合在一定程度上有效地缓解了品 牌创建及维护费用日趋提高的压力;品牌整合顺应了品牌的全球化趋势。 3 . 1 . 1 品牌整合影响着并购目 标能否顺利实现 1 9 9 8 年至 2 0 0 6 年间，欧美有案可查的并购案数量几乎翻了 一倍，同时期 的交易金额在欧洲增加了8 倍， 在美国增加了2 0 倍。 这明确显示出收购规模在 急剧地加速增长。 但由于对收购企业的品牌管理不力，许多合并和收购并不成 功。今天，7 0 % 的合并和收购没有产生预计的商业利益。7 0 % 失败的并购都发生 在合并后的整合阶段。从 2 0 0 0 年到 2 0 0 6年底，只有 1 7 % 的跨国并购使得股东 收益增加。 并购后的品牌整合不仅仅关系到被收购企业，更重要的是将会对收购者的 品牌形象、品牌认知、联想与忠诚度、产品销售与企业盈利等方面产生一定的 影响，从而起到加速或阻碍企业发展的作用。2 0世纪 9 0 年代中期，不列颠航 空公司收购法国国家航空公司( t a t ) 时， 如果没有展开战略性的品牌整合管理工 作，很可能会因欧洲航空公司服务质量差、效率低下等不良 形象损害不列颠航 空公司一直以来塑造的优质服务、高效可靠等良 好的品牌认知，破坏客户己建 立起的忠诚与信任。由于意识到改造t a t欧洲公司形象的重要性，不列颠航空 公司通过制定、实施一系列改革措施，最终赢得了品牌整合的胜利。联合饼干 公司在欧洲收购了许多饼干专业公司，都是当地知名品牌，如维克德( 荷兰) 、 法兹饼干( 芬兰) 、牛津( 丹麦) 等，但由于未能意识到品牌整合管理的重要性， 在收购后只是采取继续，甚至更多地向当地品牌注资的策略，而没能完成从诸 多品牌资产向单一整合品牌管理的顺利过渡，从而极大地削弱了联合公司的竟 争力，导致2 0 0 0 年被纳比斯科和达能瓜分了它的销售市场与宝贵品牌。 品牌对并购而言，不仅在于提供了一种获取稳定现金利润来源，而且，品 第三章企业并购发展过程中的品牌整合 牌可以是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。无论对目 标公司还是并购 公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺 的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。因此，并购后的品 牌管理工作不仅不应被忽视，而且应该提到战略高度进行及时、有效的整合管 理。 3 . 1 . 2 品牌整合战略是企业并购战略执行的标志 不同的品牌发展策略，标志着不同的并购战略决策，企业在这种情况下， 有并购品牌和实行品牌延伸两种战略决策。企业并购和品牌整合是做大企业、 大品牌、大市场的有效途径。品牌整合是并购战略的执行。并购成功不仅在于 战略决策的正确， 更重要在于整合活动的成功。 好的品牌战略和品牌投资计划， 可以优化整合工作，提高并购效率。 “ 小吃小”企业之间的并购，即并购企业和目 标企业都没有强势品牌。在 这种情况下，建立强势品牌将成为并购后整合工作的中心任务之一。企业合并 后，可以集中企业资源，为企业未来的发展提供统一的使命，使企业获得新的 活力和成长空间。品牌整合将作为一种企业提升的内在驱动力，在产品质量、 包装、宣传和广告方面改善企业形象，建立新的竞争优势。 “ 大吃小”企业之间的并购，这种方式在实际并购中占绝大多数。具有强 势品牌的并购企业，在整合工作中将更加有利于企业融合和整合。品牌形象是 作为公共社会意识存在的，强势品牌所具有的渗透力和联想力，有利于目标企 业接受更好的企业愿景和经营预期:更加有利于市场和客户增加对企业产量的 吸收;更加有利于企业文化的融合: 更加有利于形成新的竞争优势。 “ 大吃大”企业之间的并购。两个具有强势品牌的企业之间的并购，在整 合过程中 往往可能带来品牌冲突。 但只要采取合理的品牌处理方法，就能够使 既有的优势保持和持续增长。这种方式比较适合于核心竞争力在于技术和专利 领先，客户对产品品牌不是很敏感的行业。 3 . 1 . 3 企业并购和品牌整合缓解了品牌创建及维护费用的压力 企业并购和品牌整合在一定程度上有效地缓解了品牌创建及维护费用日 趋 提高的压力。 随着企业对品牌的日益重视， 创建和维护品牌的费用也越来越高。 第三章企业并购发展过程中的品牌整合 因此， 许多企业为了利用好有限的资金， 不得不把大量资金集中在部分品牌上， 通过品牌整合来培育标志性品牌，以应对日趋激烈的竞争。 3 . 1 .4 品牌整合顺应了品牌的全球化趋势 随着跨国经营与全球经济一体化的出现，品牌全球化的趋势愈演愈烈。另 外，网络营销和电子商务的出现，也使得品牌全球化的运作成本大大降低，越 来越多的品牌可以在世界市场范围内流通。于是建立一个全球化的品牌已成为 许多跨国公司的重要战略。品牌全球化要求各品牌具有同样的、鲜明的品牌特 征和价值观， 使用同样的战略原则和市场定位， 提供的产品或服务基本上相同， 并尽可能使用相似的营销整合。这就要求品牌经营者要具有整合的思想，为自 己的产品建立统一的品牌形象， 只有这样才能打破国界， 使产品销售得更容易、 更快捷。 第二节并购过程中品牌整合的原则 考虑到企业并购中战略的一致、文化的统一、管理协同的重要作用，进行 品牌整合时必须要充分遵照同样的规律。即品牌整合必须遵循战略的一致性、 文化的统一性、管理的协同性。w 3 .2 . 1 品牌整合必须与企业并购战略保持一致性 并购后企业品牌整合是个很大的命题，关系到并购战略的构建是否能够实 现。因此，品牌整合作为企业并购的重要内容，在相当大程度上有着高度的一 致性。虽然品牌整合不可能取代企业并购的所有方面， 但品牌整合首先必须符 合企业并购的战略目 标。准确的说，一方面，企业并购给品牌整合提供了整合 的 框架和要求;另一方面，品牌整合体现着企业并购的基本思路。因此， 从基 于企业并购的高度来衡量品牌的整合是非常必要的。企业品牌整合和并购战略 的一致， 表现在竞争理念、充分有效的战略分析和清晰的战略意图。 企业在激烈的市场竞争中生存发展，必须符合作为一个盈利组织所必须依 照的生存法则，也就是要有自己的宏观战略理念。这种战略理念接着再影响到 m胡 峰，程新章 . 跨国公司 并购我国品 牌的 背景、 现状 及趋势. 华东师范大学学报， 2 0 0 4 .4 , p l 4 第三章 企业并购发展过程中的品牌整合 企业经营的各个方面，尤其是在企业的未来经营成果中将要发挥至关重要的作 用。根据迈克 波特的竞争战略理论，企业可能采取低成本、产品差异、目标 凝聚等竞争战略。 结合到品牌的经营，这种竞争理念可能表现在品牌在哪种品 牌属性中具有有明显优势，在哪种市场细分中占据优势。对于低成本的战略， 该种品牌可能在品牌影响力、知名度方面有较高的指标;对产品差异化和目 标 凝聚的战略，该品牌可能更具有较高的顾客忠诚度和美誉度。并购是各种战略 实施的表现，而品牌整合又是其中的重要内容，由 于原有品牌可能具有不同的 品牌定位和不同品牌属性，品牌整合中要面临多种复杂的选择，要根据战略理 念来不断调整。 企业采取并购策略必须根据其竞争地位而定。 对企业和拥有的品牌而言， 包括:市场领先者、挑战者、跟随者和补缺者，分别处于统治地位、有利地位、 防守地位和虚弱地位。处于不同的地位，决定了品 牌整合的整体规划不同。市 场领先者，可能采取进攻、坚守和对抗策略;处于挑战地位的企业，可能采取 多元化经营、新形式差异化广告投入等等。品牌经营的方式非常多样化，很容 易背离战略目标。所以，整合时要坚持突出主要战略意图，不要受到短期利益 的干扰。 企业的战略环境分析相当重要。首先，企业居于不同成熟度的区域市场; 不同成长性的行业:在行业中有不同的竞争地位;面临不同的竞争对手 ( 包括 相同 产品的生产者和替代产品的生产者)。 企业制定战略计划和并购策略以获 取竞争优势，要充分考虑环境的影响。 而品牌整合要依据这种影响，合理制定和调整整合的方案。总之，所需要 的信息包括并购企业、目 标企业和竞争对手三方的内容 ( 见表3 . 1 )。 第三章企业并购发展过程中的品牌整合 表3 . 1 企业信息收集 月 及 务 市 场 市场地点 供 应 商 供应商数量 地理范围供应商集中 程度 最大供应商的规模市场规模 市场增长速度最大供应商的相对规模 产 口 口口 产品生命周期 购货价格的 变化速度 产品系列范围 运 营 质量成本 产品标准程度生产周期 产品质量员工素质 产品更新速度工资成本 库存时间研究和开发能力 客 户 客户销售渠道 财 务 财务报表 有关竞争水平的比率财务分析直接客户的集中程度 客户的规模收入报表 客户的忠诚度有关竞争的支出水平和收入差额的报告 客户购买频率、数量 资料来源:作者整理 各种信息的综合构成了基于企业战略的品牌整合原则和方法。 对应于不同 的并购企业、目 标企业和并购环境，企业应该采用有区别的整合步骤和相应措 施。整合步骤可能包括:整体逐步整合、局部逐步整合、间断整合。可能的相 应措施包括:详尽的市场调查、严格的质量检测和相应的员工培训等。 3 .2 . 2 品牌整合保持与企业文化的统一性 品牌在相当程度上是企业文化的载体，在当今发达的市场经济中，很多著 名的品牌己经成为人文社会的组成部分，代表着企业乃至国家的文化。企业文 化主要由企业最高目 标或宗旨、企业长期形成的共同价值观、作风和传统积习、 行为规范及规章制度等构成，它既是公司管理的主要内容， 又是高层次的管理 第三章企业并购发展过程中的品牌整合 模式。在企业并购失败和难以达到预期目的的众多案例中，因为文化的鸿沟和 文化整合不当的例子很多。比如， 2 0 0 0 年德国的赫希斯特和法国的罗纳一普朗 克合并，成为世界第一大医药制造集团。但是在两个不同国家之间巨大的文化 差距所导致的企业并购困难，使两个公司之间的并购目 标很长时间无法达到。 更为典型的案例是同一年，当戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资 3 6 0 亿美元实现 “ 同等地位的合并”时，这场联姻被称为天作之美。克莱斯勒公 司是世界上赢利能力最强的汽车制造商之一，而戴姆勒一 奔驰公司则以世界头 号高级轿车生产商著称。这场合并当时被称为汽车强强联手的新典型。但是， 在很短时间后，这场合并却变成了一场 “ 灾难”，它充满了大西洋两岸之间的 文化冲突和种种问题。目前，2 0 世纪9 0 年代设计了热门轿车和实现了巨额利润 的整个 “ 梦之队” 几乎都离开了克莱斯勒公司，留下的是混乱的业务和失控的 成本费用。2 0 0 2 年第三季度，戴姆勒一克莱斯勒公司的克莱斯勒部门近9 年来第 一次亏损，且亏损额高达5 . 1 2 亿美元。戴姆勒一克莱斯勒公司的股票价格下降 了一半，结果使两家合在一起的市值还不到戴姆勒一奔驰公司单独一家时的市 值。戴姆勒 一克莱斯勒公司的第三大股东坷克 克尔科里恩提出了8 0 亿美元的 诉讼，指控戴姆勒公司的老板施伦普2 0 0 0 年许诺实现一场 “ 同等地位的合并” 是 “ 撒下弥天大慌”。人们普遍认为，使克莱斯勒公司免于破产的时髦设计样 式和大刀阔斧地削减成本费用，其功劳应归于公司总裁鲍勃 鲁茨。但是，克 莱斯勒公司的董事长鲍勃 伊顿对鲁茨的名气不满，因此合并后没有让他担任 任何角色。因此，鲁茨离开了，随后离开的还有1 0 多位高级经理，包括制造专 家丹尼斯 波利和即将于年底退休的设计部门主任汤姆 盖尔。用一位汽车工 业分析员的 话说，“ 曾经是克莱斯勒公司的灵魂人物退出了”。离开鲁茨的驾 驭，克莱斯勒公司丧失了纪律性。它的新车型制造成本暴涨，同时， 很难集中 克莱斯勒公司职工的力量。合并后企业文化整合的冲突己经公开化，且有愈演 愈烈之势。 并购后的公司中，由于企业制度不同、规模大小不同、所处区域不同，决 定了 公司之间在文化方面存在明显的差异，其经营思想、价值观念、工作风格、 管理方式等都会形成强烈的文化冲突。实现企业并购中的企业文化整合问题， 面临任务的重大和环境的复杂两方面困 难。所以，正确的整合策略至关重要。 但是，文化的整合和融合是 “ 软性化”的，很难用较统一的和规范的方式进行， 在操作中需要较高的艺术性。由于公司文化的复杂性、特殊性和多维性