（工商管理专业论文）神龙公司供应商管理研究.pdf

i 摘 要 全球经济一体化企业经营国际化以及激烈竞争造成的高度个性化与迅速改 变的客户需求使企业在提高产品质量降低产品成本快速响应全球市场需求变 化方面面临来自市场层面持续不断的压力供应链管理蕴含着有别于传统思维模 式的新颖的管理哲学强调成员企业间的长期合作因此具有明显的竞争优势 供应商管理是供应链管理的重要的内容基于伙伴关系的合作代替价格驱动下的竞 争是经营方式转变的必然趋势和方向它有助于制造商和供应商的共同发展和壮大 最终达到双赢的目标 本文介绍了供应链管理理论产生的现实背景阐述了供应链管理环境下战略合 作伙伴关系的理论和企业间合作关系的演变过程讨论了建立供应链合作伙伴关系 的优势和潜在的风险说明了供应商在制造商开发新产品的过程中的合作方式重 点探讨了建立合作伙伴关系的实施步骤合作伙伴评估选择的准则和方法以及供应 商的激励问题最后结合工作实际以神龙公司为研究对象对其现行供应商管理 的具体运作及其存在的问题进行分析并针对性地提出改进设想文章的结论部分 指出国内企业的供应链管理水平还有待进一步的提高成功实施供应链管理的关键 之一在于观念的转变同一供应链上的成员企业要强调相互信任与合作注重建立 合作伙伴关系 关键词供应链管理 合作关系 供应商管理 ii a b s t r a c t with the globalization of economy, internationalization of enterprise operation, and swiftly change of individual customer demand caused by severe competition, the enterprises are confronted with continuously pressure from the market in increasing product quality, reducing the cost and responding rapidly to the market demand. focusing on the long-term cooperation between the enterprises, the supply chain management is a new and competitive management concept, which is different from the traditional management-thinking mode. the supplier management is a key part to the supply chain management, it is a tendency that the cooperation basing on the partnership would replace the price competition, it is helpful to improve the competence of the supplier and manufacturer to win-win. this thesis introduces the background to produce the supply chain theory, expounds the theory and the developing history of the strategy cooperation partnership deeply, discusses the advantages and potential risks of the partnership, and explains the cooperation way between the supplier and manufacturer in the new product development. concentrating on the way to establish and run the partnership, the thesis discusses the principle and method to evaluate and select qualified supplier and encouragement to the suppliers. combined with the working experience and the case of dpca, the thesis analyses the actual operation and existing problems on the supplier management, and puts forward the way of improvement respectively. in the end, it is mentioned that the local enterprises should improve the level of the supply chain management, the key to succeeding in implementing the supply chain management is to switch the concept, and the enterprises in the same supply chain should pay more attention to establish the trust and partnership of cooperation. key words: supply chain management, partnership, supplier management 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果尽我所知除文中已经标明引用的内容外本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果对本文的研究做出贡献的个人和集体均已在 文中以明确方式标明本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名 日期 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留使用学位论文的规定即学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版允许论文被查阅和借阅 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索可以采用影印缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 保密 在_年解密后适用本授权书 不保密 请在以上方框内打 学位论文作者签名 指导教师签名 日期 年 月 日 日期 年 月 日 本论文属于 1 1 绪 论 1 . 1选题的背景 当今世界全球经济一体化逐步凸现企业在全球市场的激烈竞争中面对一个 变化迅速且无法预测的买方市场和需求日趋主体化个性化和多样化的消费者这 使得传统的生产模式对市场剧变的响应显得越来越迟缓和被动为摆脱困难企业 采取了许多先进的单项制造技术和管理手段并取得了一定的成效但随着各种自动 化和信息技术在制造企业中的推广应用制造生产率已被提高到了相当高的程度 制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小在响应市场 的灵活性方面并没有实质性的改观而且巨额投资并没有带来人们预期的实际效果 在不断寻求解决办法的过程中人们认识到 ( 1 ) 企业面临众多同行业竞争 当今的市场竞争日益激烈企业面对的不是一个经营单位而是一些相互关联 的竞争者群体例如保洁公司金伯力一克拉克公司等在生产各种各样的消费纸 类产品中展开相互的多点竞争通用电器西屋和爱默森电器在生产某些电器产品 的产业中也进行着同样的竞争在一个企业遇到有多点竞争时它必须超越竞争单 位的范围来看待自己的对手因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素 ( 2 ) 上下游之间的成本转换并不能获得成本优势 过去企业与其上下游的关系是属于对立性的而非合作关系企业极力地 以它们的供应商伙伴为代价来达到降低成本提高利润的目的现在他们认识到 这种企业与上下游之间的成本转换并没有使他们真正获得成本竞争优势这些 转换了的成本最终仍是以市场上顾客购买的商品的价格表现出来作为一个具有领 先优势的企业应把上下游的企业作为一个整体来使它更具有竞争力通过这种整 体的合作实现价值链增值 ( 3 ) 消费市场的要求 消费者要求消费的前置时间越短越好这在无形中要求缩短从生产到消费的周 2 期而要实现这一点需要生产企业内部外部及流通企业进行整体性的协调运作 将消费者所需的产品按要求生产出来再按规定的时间及时有效地送到消费者手 中 ( 4 ) 社会总库存最小化 上下游的企业如果形成结点建立相互的关系就可以在加快产品流通的同时 减少各个环节的库存量避免许多不必要的库存浪费进而减少资金占压降低库 存成本于是人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供 应环节和整个供应链系统不少学者研究得出产品在全生命周期中供应环节的费 用( 如储存和运输费用) 在总成本中所占的比例越来越大加拿大英哥伦比亚大学商 学院的迈克尔w 特里西韦教授研究认为对企业来说库存费用约为销售额的 3 % 运输费用约为销售额的3 % 采购成本占销售收人的4 0 % - 6 0 % 左右而对一个国家 来说供应系统占国民生产总值的1 0 % 以上所涉及的劳动力也占总数的1 0 % 以上1 另外随着全球经济一体化和信息技术的发展企业之间的合作正日益加强它们 之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显国际上越来越多的制造企业不断地 将大量常规业务外包( o u t s o u r c i n g ) 出去给发展中国家而只保留最核心的业务 ( 如关键系统设计和系统集成总装配以及销售渠道) 譬如波音7 4 7 飞机的制造 需要4 0 0 多万个零部件可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的而 是由6 5 个国家中的1 5 0 0 个大企业和1 5 0 0 0 个中小企业提供的我国的四大飞机工业公 司这几年承担了波音7 3 7 / 3 0 0 7 3 7 / 7 0 0 7 5 7 m d 8 2 m d 9 0 - 3 0 等各机种的平尾垂 尾舱门机身机头翼盒等零部件的转包生产任务福特公司在马来西亚 生产零部件后要送至日本组装成发动机然后再将发动机送至美国的总装厂组装 成整车最后汽车返回日本销售美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2 / 3 是 从外部获得的它从1 1 4 0 个不同的供应商购买6 0 0 0 0 个不同的部件我国一些运营良 好的家电企业( 如春兰空调公司) 和高科技企业( 如深圳华为公司) 在其生产经营过程 中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家( 如春兰公司就有近1 0 0 家零部件协 作厂) 在这些合作生产的过程中大量的物资和信息在很广的地域间转移储存和 交换这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分而且对满足顾客的需求起 3 着十分巨大的作用因此有必要对企业整个原材料零部件和最终产品的供应 储存和销售系统进行总体规划重组协调控制和优化加快物料的流动减少 库存并使信息快速传递时刻了解并有效地满足顾客需求从而大大减少产品成 本提高企业效益对一个国家而言供应系统也非常重要在海湾战争中多国部 队攻打伊拉克的胜利除了其先进的武器装备外整个军需物资供应系统高效有序 的运作也是其致胜的保证在制造业占国民经济重要地位的国家( 如中国) 里整个 制造业零部件厂家的合理布局和协作体系的建立对其经济发展十分重要因此 供应链管理( s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t , s c m ) 作为一种新的学术概念首先在西方被提 出来越来越多的学者和实业界人士对此开展研究企业也开始这方面的实践世 界权威的财富( f o r t u n e ) 杂志就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞 争资源 1 . 2 研究的目的与意义 在全球经济一体化的今天从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活 动形成这方面的核心能力对广大企业提高竞争力至关重要f i s h e r认为2供 应链管理已是当今企业决策者应该关心的重要问题一个企业的供应链状态是否适 合于企业的产品是企业能否在优胜劣汰的市场中正常运行的根本问题供应链由 原材料供应商生产商经销商和最终用户所组成, 因此市场的竞争已不再是企业与 企业之间的竞争 而是供应链与供应链之间的竞争3供应商管理是供应链管理的重 要组成部分在链环中每个组织既是其上游组织的用户又是其下游的供应商 如何处理好在供应链上用户与供应商之间的关系是企业能否在激烈的市场中立于 不败之地的关键问题只有做好供应商管理才能组织并保证供应链的正常运作 充分发挥供应链的作用因此非常有必要对供应商管理进行系统研究这就是本 文的写作目的 中国正式加入 w t o 后我国汽车工业的发展十分迅速, 新技术新工艺日新月异 并得到了广泛应用我们的立足点与着眼点不再仅仅是国内市场, 所面对的应是整个 世界汽车市场与此同时我国的汽车工业尤其是轿车业正面临着全新的市场竞争 4 环境和前所未有的竞争压力在激烈的国内外竞争中单个的企业已经没有足够的 资源和能力掌控一切以往的纵向一体化企业管理方式也逐渐显示出其无法 快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处因此我国汽车企业不得不思考一个严峻的 问题那就是如何在市场竞争环境下形成自己的竞争优势如何缩短产品的开发和 生产周期尽可能地降低成本最大限度地满足客户需求以应对国内外大汽车集 团的巨大挑战这一问题客观上要求企业必须从传统的产品驱动向新型的顾客驱动 管理模式转变而供应链管理则是实现这种转变的最有效模式是目前备受企业关 注的管理理论和方法4 东风公司与p s a 标致雪铁龙集团签署合资合同使神龙公司的发展进入到了一个 崭新的阶段作为国内轿车大型生产企业之一神龙公司拥有由3 0 0 多家供应商组成 的供应商网络随着神龙公司的快速发展在神龙公司供应商队伍中有相当一部 分厂家的综合竞争能力与神龙公司在整个行业中的地位明显不匹配很难适应未来 神龙公司的发展需要面对激烈的市场竞争环境神龙公司要成为国内领先并具有 国际竞争力的企业如何通过加强供应商管理来优化供应商队伍提高供应商管理 水平提升神龙公司供应链的综合竞争能力是当前迫切需要解决的重要问题之一 5 2 供应链中的企业合作关系 2 . 1 企业合作关系的发展 如何处理企业之间的合作关系是成功实施供应链管理的关键根据合作双方 成员数量不同供应链中的企业关系可分为一对一的关系一对多的关系两种模式 一对一的关系中一个企业只同另一个企业发生业务关系合作关系属于两方合作 问题一对多的关系中一个企业需要同多个企业进行业务协作其合作关系属于 多方合作问题5 根据供应链中的企业在供应链的结构位置不同企业关系又可以分为纵向关系 与横向关系两种模式一般来说同等位置的企业为横向关系也称为联盟关系 如两个供应商之间的关系处于供应链中上下游之间的企业关系为纵向关系也 称为伙伴关系如零件供应商与组装厂之间的关系处于供应链网络中的企业与其 它企业之间既可以存在伙伴关系也可以存在联盟关系常常是两种关系同时存 在但是在一般供应链管理的文献中通常用伙伴关系来论述供应链中的企业合 作关系当一个制造商拥有大量的供应商一些重大项目的外包也是通过众多供应 商的竞标来决定由于制造商主导地位的存在供应商们往往只能通过尽量压低自 己的价格才有可能获得合同虽然制造商们通过降低采购成本设法达成了自己生产 成本一定程度上的下降但这样做的后果一是供应商众多( 制造商们不希望因为对 某个供应商的过分依赖而丧失自己的权威降低自己在谈判中的主导地位) 二是供 应商们为了谋取利润只能设法在基本满足制造商要求的情况下减少投资降低生 产成本最终导致供应质量( 包括产品本身的质量和供应的及时性等) 的下降与众 多的供应商交易导致了制造商们的高额交易费用; 供应商供应质量的下降导致制造 商生产的不连续库存的增加以及产品质量的下降最终产品质量的下降使得用 户满意程度下降用户忠诚的降低使制造商们面临市场份额的丢失制造商们为了 保住自己的市场份额和应有的利润不得不进一步降低最终产品的售价从而对生 产成本提出了更为苛刻的要求于是对供应商们新一轮的压榨又开始了这种恶性 6 循环的存在使得供需双方关系十分紧张不合作的情形也存在于制造商与分销商 中间: 当最终用户对产品不满意时分销商只是简单地把皮球踢回到它的上一级 去而不是积极地去和制造商协商解决问题因此造成了最终用户分销商制 造商和供应商之间敌对情绪的增加而现在学术界和企业界都越来越清醒地认识 到上述关系的恶果开始强调建立战略伙伴关系强调通过合作最大限度地提高用 户满意水平通过增加产品的价值来将蛋糕做大达到双赢( w i n - w i n ) 的效 果6 将基于战略合作的新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来就 形成了供应链管理模式从历史上看企业关系经历了三个发展阶段传统的企业 关系物流关系和战略伙伴关系7 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式经历2 0 世纪7 0 年代到8 0 年代 以生产物流相结合为特征的物流关系到9 0 年代以战略协作为特征的合作伙伴关 系在传统的企业关系中供应管理就是物流管理基于这种企业关系企业的管 理理念是以生产为中心的供销总是处于次要的地位企业间很少沟通与合作更 谈不上企业间的战略联盟与协作 从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化j i t j u s t i n t i m e 8和t q m ( t o t a l q u a l i t y m a n a g e m e n t ) 等管理思想起着催化剂的作用 为了达 到生产的均衡化和物流同步化加强了部门间企业间的合作与沟通但基于这种 物流关系的企业关系模型仍然是一种作业层和技术层次的合作关系在信息共享 透明性服务支持协作性并行工程同步性群体决策集智性柔性化与敏 捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要企业需要更高层次的合作 与集成于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型 战略伙伴的企业关系体现了企业内外部资源的集成与优化利用实施供应链合 作关系就意味着新产品新技术的共同开发数据和信息的交换市场机会共享和 风险共担9它强调企业如何凝造自己的核心能力去和其它企业建立战略合作关系 而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务利用自己的资 源优势通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组做好本企业能创造特殊 7 价值的必须长期控制的比竞争对手更擅长的关键业务实现合作的最终目的 双赢企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作 这是一种最高级别的企业集成模式在这种企业关系中市场竞争的策略最明显的 变化就是基于价值的供应链管理 2 . 2 合作伙伴关系的益处 与精心挑选的少量供应商和分销商建立合作伙伴关系之后供应商制造商和 分销商通过协商来解决产品设计生产零配件的供应以及销售和配送中的问题 将使各方同时受益 2 . 2 . 1 对制造商的益处 ( 1 ) 新产品上市时间缩短 通过与供应商建立合作伙伴关系制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直 集成就能充分利用供应商的专长将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务 外包而集中力量于自己的核心竞争优势这样能充分发挥各方的优势并行 开展新产品的设计和制造从而使新产品的上市时间明显缩短以克莱斯勒公司为 例与供应商建立合作伙伴关系之后其某一新产品的开发时间从2 0 世纪8 0 年代的 2 3 4 个星期降为1 6 0 个星期 ( 2 ) 生产成本降低 合作伙伴关系的建立将使得供应商更多地参与新产品的设计工艺及生产过 程; 制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品也将对供应商的设计和制造过程 进行更多的了解本着双赢的原则供需双方都将对对方设计和生产中的缺陷 和问题提出及时的改进意见从而使生产成本大大降低仍以克莱斯勒为例由于 它实行了鼓励并积极采纳供应商建议的措施1 9 9 5 年共节约成本1 7 亿美元供应商 供应质量的提高降低了制造商生产中的不确定性保证了生产过程的连续和成本 的持续下降另外供应商数目的减少也意味着制造商交易费用的大大降低 ( 3 ) 用户满意度增加 8 用户满意度的增加主要由以下三个方面保证产品设计的保证合作伙伴关 系不仅仅存在于供应商与制造商之间也存在于制造商与分销商之间分销商更贴 近用户更知道用户的喜好从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议 使得产品的设计能做到以用户需求来拉动而不是传统地将产品推向用户供应商 的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求生产出更符合用户 习惯的产品产品制造过程保证供应质量的提高使得制造商可以在合适的时间 合适的地点获得符合质量要求的正确数量的零配件从而使得产品质量大为提高 同时也将使生产的提前期大大缩短售后服务保证用户的喜好千差万别产品 的设计不可能完全符合用户的胃口同时产品的质量又不可能做到绝对无缺陷因 而用户的不满意总是存在的而关键在于当用户不满意时分销商制造商和供 应商应齐心协力来解决出现的问题而不是互相推卸责任10 2 . 2 . 2 对供应商的益处 首先对供应商而言当合作伙伴关系建立以后制造商可以向供应商进行投 资以帮助其更新生产和配送设备加大对技术改造的投入提高配送质量虽然 制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求但同时也会承诺持续增大 其对供应商的需求这种要求虽然给供应商带来了相当大的压力但是增大的市场 份额稳定的市场需求以及制造商的投资可使其改进技术提高运作质量扩大规 模效应和降低生产成本 其次建立合作伙伴关系有助于供应商更好地了解和理解制造商的需求通过 了解制造商的生产程序和生产能力供应商可以清楚地知道制造商需要产品或原材 料的期限质量和数量从而有效提高产品或材料的生产质量以及对制造商交货期 改变的反应速度和柔性通过获得制造商提供的经营计划和经营策略供应商能够 明确了解制造商对自身的希望从而也能及时反映对制造商要求的达到程度 此外建立合作伙伴关系有助于供应商获得更高的利润而且合同期限的延长 使供应商在相当长的一段时间内的利润有了保证将有利于供应商以更多的注意力 放在企业的长远发展上去而不至于为了企业的生存疲于奔命 9 2 . 3 合作伙伴关系的风险 虽然有上述益处的存在仍然存在许多潜在的风险会影响合作伙伴关系的参与 者11 首先过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的某一新产品能否比其 竞争对手早一两个月上市对于企业来说十分重要这需要全部合作伙伴的努力发 挥整个供应链的最高效率但是当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定 的供应商而该供应商又无法按期完成任务时整个企业将面临灾难因此对关 键技术或零部件供应商的选择应更为慎重而且在其后的时间内应加强双方的交流 与沟通加大合作力度作到防患于未然 其次随着大量部件的外包以及供应商数目的减少制造商对供应商的影响力 减小而依赖性增强此时供应商的近视行为对制造商带来损害的可能性就很难避 免因此制造商应在选择合作伙伴之初就将合作可能产生的好处尽可能明确地通 告各合作伙伴这样供应商将发现从长远看最大化群体利益的同时也将最大化 自己的利益损人利己的行为也将被利人利己取代 第三随着大量部件的外包有可能使企业的核心竞争优势丧失制造商与供 应商们建立了合作伙伴关系之后一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去这 样既分散了风险保证了最终产品的质量又加快了产品上市的速度因此制造 商将进一步加大外包的力度但是长期这样做的恶果是企业如果不能明确自己的 核心竞争优势而把它们也外包出去最终将被架空如果供应商的能力较强它 们会凭借已掌握的技术开发出相同的产品与制造商竞争 此外有些企业可能高估了合作伙伴关系能带来的好处而忽视了潜在的风险 克莱斯勒是个很好的例子它们通过承诺与供应商建立长期的关系利用供应商的 专长合作开发软件配套的分系统并分享节约成本带来的好处这一战略性改变取 得了很大的成功极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本克莱斯勒 从破产的边缘一举成为美国汽车三巨头中成本最低的公司但是克莱斯勒似乎 降低了它对生产流程的相对重视程度从而或多或少地损害了车辆的总体性能因 此必须对传统的供应关系与合作伙伴战略进行深入的对比研究建立完善的预警 10 机制充分发挥合作伙伴关系的优势同时预防可能的伤害的发生另外研究 表明结成合作伙伴关系后其优势一般要等到三年以后才能显现因此将合作 伙伴关系当做企业的短期行为是不可取的 2 . 4 新产品开发中供应商和制造商的合作 作为一种新的有效的合作方式制造商为了降低成本供应商越来越多地加 入到制造商的新产品开发活动中去如克莱斯勒等国外大公司与供应商在新产品的 开发( n e w p r o d u c t d e v e l o p m e n t , n p d ) 等重要领域建立起来越来越亲密的合作关系 更快更好更廉价代表着新产品开发所面临的巨大挑战最近1 0 年高速发 展的技术革新更短的产品生命周期和日益加剧的全球市场竞争使世界上所有的 制造公司都意识到只有实现更快的新产品开发和更短的上市时间才能在市场上 有立足之地 在一般销售的商品成本中有5 0 % 来自购买的原材料和中间产品因此2 0 世纪 8 0 年代起国外大制造商为了降低成本采用向低劳动成本的供应商转移生产的办 法来维持发展进入2 0 世纪9 0 年代许多公司纷纷利用专业供应商的技术优势和低 成本优势生产出令消费者更容易接受的高质量产品供应商正快速成为他们的亲 密合作伙伴国际计算机辅助制造的一项研究结果表明尽管新产品开发中的基础 概念和工程项目设计只花费总开发费用的5 % - 8 % 但这两个因素却决定了最终产品所 有成本费用的8 0 % 开发过程中的设计将对最终产品的质量周期和成本起着显著的 影响而供应商由于直接涉及开发过程所以对产品成本质量技术水平开发 速度和客户反应等会产生重大作用随着时间的推移越来越多的制造商明白了一 个事实零部件或原材料供应商比负责生产最终产品的制造商更清楚如何设计出一 种更为廉价的新产品因而同供应商进行有效合作甚至将新产品开发的某一部分 或大部分交予供应商是制造商提高竞争力的关键因素 对成功新产品开发的实例调查中发现供应商的有机合作将极大影响整个产品 的最终综合性能例如美国汽车行业在2 0 世纪8 0 年代以来为了追求专业化分工协 作的收益并在不断变化的市场面前保持灵活应变能力越来越多的整车厂集中精 11 力搞整车的开发和经营而以模块化的方式从配套商处购入零部件目前通用福 特等多数厂家的自制率仅在4 0 % 左右这在成本质量和开发能力上对供应商提出了 更高的要求也是整车厂和配套商之间必须通力合作当整车厂决定推出一种新型 车后配套厂家即同时参与开发工作按照分解的某一部件的目标成本和性能要求 开发和设计零部件 供应商能否最终取得订货合同取决于其设计出来的零部件产品是否符合整车 要求在此过程中整车厂将在技术人员和检测设备等方面提供全面协助 供应商在n p d 中的有效合作可以产生诸多优点如减低成本并提高购进材料的质 量减少开发时间及提高应用技术水平但这些有益之处并非通过将供应商的代表 作为新产品开发团队的一员就可以达到要实现供应商与制造商在n p d 中的深入合 作必须在管理和环境因素等多方面进行合作和协调研究表明对于产品开发的 最初设计其更改费用将随着开发进程的深入而越来越大更改难度也将不断上升 因此供应商越早越深入地参与项目对n p d 越有利为此所需求的软环境包括 紧密开放和长期信任的供需关系便利地获得供应商的知识和特长准确地 集中在对合作成功起重要作用的项目上良好的交流和沟通 在合作中通常存在三个障碍对信息技术的共享可能被供应商提供给另外 的制造商其制造对手甚至供应商本身就可能成为制造商的竞争对手制造 商供应商的技术开发人员在设计开发过程中排外心理可能会造成认为的障碍 供应商内部人员对材料性能技术数据等的公开与否存在疑虑 要消除和减弱这些障碍以创造一个适宜合作的有利环境有赖于图2 - 1 所示各 因素作用的发挥图2 - 1 是美国g a r y r a g a t z 等对6 0 个在n p d 中进行合作的企业调查后 所提出的解释模型 12 教育级培训共享 性能测试合作协议 对供应商能力的信任 风险回报共担协议 制造商高级管理者承诺 正式信任的发展实践 制造商高级管理者承诺 关 系 结 构 因 素 信息资源 技术信息 用户需求信息 直接多功能的公司间通讯 物力资源 共同的互联信息系统 技术共享 工厂和设备共享 人力资源 共同安置 供应商参与项目团体 资源分配因素 供应 商 合作 新产 品成 功 保密协议 正式评估供应商的能力 确定程序化选择供应商的方式 多重功能团体来选择供应商 参与目标建立 明确目标和制度 稳定项目团体 合作必要性的一致 目标一致 图2 - 1 新产品开发中供应商成功合作的解释模型 制造商高层管理者对供应商参与合作的承诺以及供应商高层管理者对自身 参与到制造商n p d 活动中的承诺是成功与否的最重要的环境因素在项目开发前即确 认供应商的能力以及选择正确的供应商是使开发团体具有信心的关键因素 供应商作为成员参与制造商的项目团体是影响产品开发成功的关键因素 供应商参与项目的深入程度与项目的性质有关如技术复杂度战略重要性以及资 金规模的大小等供应商的参与主要通过定期的面对面洽谈有选择的人员共享 和互联的信息系统来达到直接多重功能的公司间联络是供应商成功参与n p d 的最 常用技术制造商和供应商的管理者之间进行频繁的公开的和直接的交流是决 定问题能否及早发现的关键因素公司交流的重要性在其它因素上也有体现如参 与项目团体共同的互联信息系统人员共享等 客户需求信息共享是影响合作成败的第二大因素美国许多制造商为他们的 13 战略供应商提供全部无保留的市场信息不仅包括客户需求品种规格而且包括 数量多少以及何时需求等信息提供客户信息有利于供应商满足客户需求并加强制 造/ 供应商间的信任关系同时使供应商在开发新方案时避免可能的遗漏对不太重 要的合作供应商一般只获得必要的客户信息即使如此这些必要的信 息还是为满足客户需求而服务的要获得成功的合作制造商不仅要将客户需求信 息与供应商共享而且还得依靠供应商来帮助他们确定和定义需求使之成为多功 能价值分析和价值工程的一部分 教育和培训的共享必须从战略角度加以选择使用这是影响n p d 的第三大因 素培训可以分为定期培训和特别培训定期培训的参与者通常包括所有关键供应 商其培训内容包括各种性能需要提高的领域如管理和领导能力质量和质量控 制过程问题解决的技巧队伍建设活动经费政府或其代理机构的调整等这 些培训使供应商在不参与特定n p d 项目之前即可熟悉制造商的内部过程特别培训 主要在特定议题上使n p d 的实施更加顺利并帮助建立与供应商的长期关系特别培 训主要集中在n p d 的很多细节上或者是任一公司使用的技术例如设计中的组装技 术c a d / c a m 技术改变指令程序质量控制程序生产制造能力材料和产品性能 测试等此外教育/ 培训也可作为制造商和供应商的中介为制造商成为供应商的 好客户提供了一个良好机会反之亦然这些培训不失为公司间合作的一种好方法 人员公用应当有所选择以满足项目中沟通和信息互换等需求随着零部件 和材料技术复杂程度的加深供应商往往需要提供更高层次的组装合作中间产品 的战略重要性也逐步增加人员共享变得更加频繁暂时或长期的人员共享在n p d 战 略中经常使用虽然人员共享是针对现在的n p d 项目但其长期目标是为新技术和对 市场的认识提供极具价值的竞争优势 技术共享通常根据需要由一方提供最常见的是制造商依靠供应商提供或开 发n p d 技术制造商获得更高质量更富有创新性更低成本的产品供应商则由此 获得长期稳定的订单供应商与制造商间的技术共享需要长期的贸易关系相互信 任和不保留的共识这些也广泛用来帮助解决技术所有权的归属问题信任和强有 力的贸易关系是技术共享的关键通过长期贸易关系而产生的信任并不需要正式的 14 信任发展过程技术信息的共享在新产品开发前开发中以及开发完成后都需要 不断地在公司间进行交流旨在满足以后的进一步合作及用户的需求设备共享则 对双方都十分有利性能测试协议为确定和评价产品开发过程提供一个有利的工具 正式信任发展过程经常用作与新供应商间的合作在产品设计和开发以前的 综合培训等可使新供应商认识到制造商建立紧密的业务关系的重要性和必要性 早期的信任建设工作是信任发展的基础规范的风险和回报共担建立在互相信任的 基础上但通常仅通过简单的握手来确定5 0 / 5 0 承担由此更进一步说明了信任的重 要性 共同的互联信息系统( e d i c a d / c a m e - m a i l i n t e r n e t 等) 是目前广泛使用 的通讯手段它对n p d 的发展起到了至关重要的作用12 15 3 供应商的选择与激励 3 . 1 建立合作伙伴关系的关键因素 与供应商建立合作伙伴关系意味着企业从观念上和结构上要进行改变这将 是一个复杂的过程而第一步就是评价和选择供应商必须细致地挑选合作伙伴以 确保真正双赢的实现 在整个合作伙伴关系的建立过程包含着许多关键成功因素见表3 - 1 良好的合 作伙伴关系首先必须得到最高管理层的支持和协助并且企业之间需要保持良好的 交流和沟通彼此建立相互信任的合作关系 表3 - 1 建立合作伙伴关系的关键因素13 贯穿全局的因素 高层领导的支持 交流与沟通 中央协调 最初的战略分析阶段 社会和观念的障碍 程序性和结构性障碍 供应商评估和挑选阶段 总成本和利润; 文化上的和谐性; 财务上的稳定性; 伙伴的能力; 管理上的和谐性; 地理位置 合作伙伴关系建立和维持阶段 理解和需求分析; 广泛的相互交流; 正式合同文档等的建立 信任; 良好的愿望; 柔性; 冲突管理技巧; 社会交往; 边界人事; 性能评估 16 在最初的战略分析阶段需要了解相互的企业结构文化解决社会文化和态 度之间的障碍并适当地改变企业的结构和文化同时在企业之间建立统一的运作 模式或体制解决业务流程和结构上存在的障碍 在供应商评价和选择阶段 总成本和利润的分配 文化的和谐性 财务的稳定性 合作伙伴的能力自然地理位置分布管理上的和谐性等将影响合作关系的建立 必须增加与主要供应商和用户的联系增进相互之间的了解对产品工艺组织 企业文化等相互之间保持一定的一致性 到了合作伙伴关系建立的实质阶段 需要进行期望和需求分析 相互之间需要紧 密合作加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持在维持阶段相互之 间的信任最为重要良好的愿望柔性解决矛盾冲突的技能业绩评价评估 有效的技术方法和技术和资源支持都很重要 选择合适的供应商建立合作伙伴关系一般须经过以下三个步骤成立供 应商管理团队确定挑选合作伙伴的准则评估潜在的候选企业正式建立并 发展伙伴关系这三个阶段描述了建立合作关系需要投人的努力和行动的类型本 文的后续部分将具体讨论每个阶段的行动方案 3 . 2 供应商管理团队的成立 来自公司内部高层的对供应链管理战略的正确认识对建立与供应商合作伙伴 关系的高度重视是开展工作的关键没有公司最高层的支持工作肯定要失败 工作的开始是由一位经过公司授权的公司高层管理者组建一个供应商管理团队团 队成员应对将要所从事的工作有充分的认识对供应链管理有高度的认同他们有 能够加速后续阶段运行所需的专业知识, 并在组织中能获得合作关系的信息整个团 队的组建和管理仍然遵守一般的团队管理经验具体地讲供应商管理团队还应有 下列特性 利益相关者除了采购人员还应包括实施供应链管理后可能影响到的各个 职能部门的代表如生产研发工程销售和质量部门团队中广泛的代表意见 很重要它能确保作出对整个公司有利的正确决定 17 技术专家团队中必须包含对产品和工艺流程具有深厚知识的成员 组织专家团队还需要知道怎样控制组织团队管理人员要清楚地知道职能 部门和供应商之间怎样相互影响 高级别团队作出决策通常是战略性的和基础性的所以需要公司更高级别 的管理者加人 强有力的领导团队需要一个充分了解整个公司和供应链的领导者他应有 良好的人际关系和协调能力后者非常重要因为处理的事情往往是很有争议性的 合适的规模8 - 1 0 个人规模的团队是比较易于管理的 在组建团队后可以以采用讨论会的方式就一些议题展开讨论以增进了解和 达成共识这种讨论一般包括以下几点供应链管理战略合作关系在竞争中 的重要性什么是合作关系管理观念的转变建立合作伙伴关系的流程 工作所需要的技能和工作方法等 3 . 3 确定挑选合作伙伴的准则 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础14合作伙伴的业绩在当今 对制造企业的影响越来越大在交货产品质量提前期库存水平产品设计等 方面都影响着制造商的成功与否为了实现低成本高质量柔性生产快速反应 的目标企业应该注重对供应商的评价选择合作伙伴的评价和选择对企业来说是 多目标的包含许多可见和不可见的因素 3 . 3 . 1 供应链管理环境下合作伙伴的类型 企业在选择供应商时所考虑的主要问题是设计一种低风险的供应商结构并 谋求长期稳定的合作强调具有互补能力和资源的企业间进行合作其合作的目的 是获得竞争优势和提高效率 在集成化供应链管理环境下供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量( 短 期成本最小化的需要但供应链合作关系并不意味着单一的供应源) 相互的连接变 得更专有( 紧密合作的需要) 并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙 18 伴这样可以把合作伙伴分为两个层次重要合作伙伴和次要合作伙伴重要合作 伙伴是少而精的与制造商关系密切的合作伙伴而次要合作伙伴是相对多的与 制造商关系不很密切的合作伙伴供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴 而对次要合作伙伴的影响较小15 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和它的竞争实力可将合作伙伴分成不同 的类别分类矩阵见图3 - 1 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用对于一个合作伙伴来说如果 它不能对增值做出贡献它对供应链的其它企业就没有吸引力横轴代表某个合作 伙伴与其它合作伙伴之间的区别主要是设计能力特殊工艺能力柔性项目管 理能力等方面的竞争力的区别 在实际运作中应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴对于长期需求而 言要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率因此最好选择战略性合作伙伴; 对于短期或某一短暂市场需求而言只需选择普通合作伙伴满足需求即可以保证 成本最小化; 对于中期需求而言可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不 同选择不同类型的合作伙伴( 有影响力的或竞争性/ 技术性的合作伙伴) 图 3-1 供应商分类 竞争力 增值率% 低 高 低 高 普通合作伙伴 竞争性/技术性 合作伙伴 战略性 合作伙伴 有影响力的 合作伙伴 3 . 3 . 2 合作伙伴综合评价指标 ( 1 ) 选择合作伙伴考虑的主要因素 目前我国企业在选择合作伙伴时主要的标准是产品质量这与国际上重视质 19 量的趋势是一致的其次是价格9 2 . 4 % 的企业选择了这个标准6 9 . 7 % 的企业考虑 了交货提前期另外批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一16 通过对一些国内外企业的调查发现国外的大企业一般都有一套完整的供应商 评估选择标准体系体系中的每一项考察指标都能清晰量化易于操作人为的干 扰因素较少我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题如主观成分过多有时 往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择选择时往往还存在一些个人的成分; 选 择的标准不全面目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量价格柔性交 货期提前期和批量等方面没有形成一个全面的综合评价指标体系不能对企业 做出全面具体客观的评价 ( 2 ) 综合评价指标体系的设置原则 系统全面性原则评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平 包括企业发展前景的各方面指标 简明科学性原则评价指标体系的大小也必须适宜亦即指标体系的设置应 有一定的科学性如果指标体系过大指标层次过多指标过细势必将评价者的 注意力吸引到细小的问题上; 而指标体系过小指标层次过少指标过粗又不能充 分反映供应商的水平 稳定可比性原则评价指标体系的设置该应考虑到易与国内其它指标体系相 比较 灵活可操作性原则评价指标体系应具有足够的灵活性以使企业能根据自 己的特点以及实际情况对指标灵活运用 ( 3 ) 综合评价指标体系结构 根据对外资大型企业的调查研究在选择合作伙伴时主要考虑的因素可以归纳 为以下几类质量系统商务系统生产/ 设计系统培训和人力资源危机处理机 制绿色环保等为了有效地评价选择合作伙伴在每一个系统下又包含着许多 项具体的考察指标其结构如图3 - 2 所示第一个层次目标层包含以上几个主要因 素影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层与其相关的细分因素 建立在第三层 20 由图3 - 2 可见现在的合作伙伴评价体系比以前更加注重危机处理机制它是指 在公司运作过程中应有一套危机评估预防和处理的程序以降低危机发生的可能 性并且当危机发生后能够以最快的速度解决问题恢复生产把危机造成的损失 降低到最小保障供应链的正常运转 另外一个明显的特征是生产商越来越注重环保把是否重视环保作为评估和选 择供应商的一个重要指标 它对提高公司的社会效益和形象有着很重要的作用17 这一点在国外已经成为共识但在国内却没有引起应有的重视 合作伙伴综合评价体系 质量系统 iso9001 管理职责 质量管理 失效分析能力 商务系统 产品能力计划 与供应商信息共享 内部信息系统 销售收入比例 生产/设计系统 cad/cam/cae 产品认证程序 设计评估工具 样品加工能力 培训和人力资源 员工培训 生产技能培训 岗位轮换 社会伦理责任 危机处理机制 危险评估 危机反应计划 预防措施 业务恢复和继续 绿色环保 绿色设计 绿色包装 绿色生产 绿色材料 图3 - 2 综合评价指标体系结构 3 . 4 评估并选择潜在的候选企业 选择供应商的方法较多一般要根据供应商的多少对供应商的了解程度以及 对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定 3 . 4 . 1 定性方法 直观判断法根据征询和调查所得的资料并结合人的