（应用心理学专业论文）领导授权行为、员工组织公平与组织公民行为关系研究.pdf

中文摘要 经济全球化竞争的加剧，使很多企业的组织结构发生了重大变革。为了能够 使企业从整体上增强应对这种变化的灵活性和有效性，很多企业授予员工更多的 权利。因此，领导授权行为研究逐渐成为了组织行为学和人力资源管理领域研究 的一个新亮点。所谓领导授权行为是指领导赋予员工权力的一组管理行为，通过 这些行为激发员工的内在动机和提高其能力，从而给员工和组织带来更多的益处。 本研究以4 2 7 名企业员工为研究对象，通过访谈、文献分析、闯卷调查等方 法收集资料，采用方差分析、相关分析、回归分析及结构方程分析等方法对数据 进行处理。探讨了中国情景下领导授权行为的内容结构；领导授权行为对员工组 织公平和组织公民行为的影响；组织公平在领导授权行为与员工组织公民行为间 的中介效应；领导授权行为的不同人口学变量和不同组织交量差异。 本研究的研究结论如下： 第一，修订后的领导授权行为由以身作则、关心互动、信息沟通、教导行为 和参与决策五个维度构成。 第二，领导授权行为对员工组织公平和组织公民行为均具有显著的正向影响。 第三，组织公平在领导授权行为和员工组织公民行为之间具有显著的中介作 用。但是组织公平的不同维度在领导授权行为和员工组织公民行为的不同维度之 间的中介效应类型不同。 第四，领导授权行为在不同人口统计学变量和组织特征变量上存在着显著的 差异。 最后，对本研究存在的不足和进步研究要解决的问题进行了说明。 关键词：领导授权行为；组织公平；组织公民行为 a b s t r a c t i nr e s p o n s et oi n c r e a s i n gg l o b a le c o n o m i cc o m p e t i t i o n ，m a n yc o m p a n i e sh a v e u n d e r g o n ed r a m a t i c s t r u c t u r a l c h a n g e s t oi m p r o v et h eo v e r a l lf l e x i b i l i t y a n d e f f i c i e n c yo ft h e i ro r g a n i z a t i o n s ，m a n yc o m p a n i e sh a v ee n t i t l e d t h e i rs u b o r d i n a t e s m o r ee r n p o w e r m e n t n o w , t h er e s e a r c ho fl e a d e re m p o w e r m e n tb e h a v i o rh a sb e c o m e o n eo ft h ec r i t i c a li s s u e si nt h ef i e l d so fo r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o ra n dh u m a nr e s o l l r c e m a n a g e m e n t i ，e a d e re m p o w e r m e n tb e h a v i o ri sg e n e r a l l yd e f i n e da sas e to fl e a r n i n g p r o c e s sb yi n c r e a s i n gi n t r i n s i cm o t i v a t i o no ri m p r o v i n gt h e i rc o m p e t e n c e ，i no r d e rt o g e tm o r ep r o f i tf o ri n d i v i d u a la n do r g a n i z a t i o n t h ep u r p o s e so ft h i sr e s e a r c hw e r et o i n v e s t i g a t et h e c o n t e n t so fl e a d e r e m p o w e r m e n tb e h a v i o ri nc h i n a ，t h ea f f e c to fl e a d e re m p o v l r e r r n e n tb e h a v i o rt o o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ea n do r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r , t h em e d i a t ee f f e c t so f l e a d e r e m p o w e r m e n tb e h a v i o r b e t w e e no r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ea n do r g a n i z a t i o n a l c i t i z e n s h i pb e h a v i o r , a sw e l la st h e i rd i f f e r e n c e si nd e m o g r a p h i e a lv a r i a b l e s f o rt h e s e p u r p o s e s ，4 2 7v a l i dq u e s t i o n n a i r e sw f f f ec o l l e c t e df r o mc o m p a n ye m p l o y e e s s o m e s t a n d a r dr e s e a r c hm e t h o d s ，s u c ha sl i t e r a t u r er e v i e w ， i n t e r v i e w , r e g r e s s i o na n a l y s i s , c o r r e l a t i o na n a l y s i sa n da n o v a ，e x p l o r a t o r yf a c t o ra n a l y s i s ，c o n f i r m a t o r yf a c t o r a n a l y s i sa n ds t r u c t u r a le q u a t i o nm o d e l i n gw e r ea p p l i e df o rd a t ea n a l y s i s t h em a i nc o n c l u s i o n sa l ea st h ef o l l o w i n g ： f i r s t , t h ec o n t e n to fl e a d e re m p o w e r m e n tb e h a v i o rc o n s i s t e do ff i v ef a c t o r sf o r c h i n e s ee m p l o y e e s ，w h i c hi n c l u d e dl e a d i n gb ye x a m p l e , s h o w i n gc o n c e r n i n t e r a c t i n g w i t ht h et e a m ，i n f o r m i n g , c o a c h i n ga n dp a r t i c i p a t i v ed e c i s i o n - m a k i n g s e c o n d l y , i tw a sd i s c o v e r e dt h a tl e a d e re m p o w e r m e n tb e h a v i o rw a sp o s i t i v e l y c o r r e l a t e dw i mt h eo r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ea n do r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r t h i r d , t h eo r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ep l a y sam e d i a t i n gr o l eb e t w e e nl e a d e r e m p o w e r m e n tb e h a v i o ra n do r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r d i f f e r e n tf a c t o ro f o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c eh a v ed i f f e r e n c em e d i a t i n gt y p e f o u r t h ，l e a d e re m p o w e r m e n tb e h a v i o rs h o w sv a r i o u sd i f f e r e n c e si nd e m o g r a p h i c v a r i a b l e ss u c ha ss e x ，a g e ，e d u c a t i o nl e v e l ，j o bt e n u r ea n dt h eo w n e r s h i po fe n t e r p r i s e c u r r e n t1i m i t a t i o n sa n df u t u r er e s e a r c ho r i e n t a t i o nw e r ea l s od i s c u s s e da tt h ee n d o ft h er e s e a r c h k e y w o r d s ：l e a d e ro m p o w e r m e n tb e h a v i o r ；o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r ； o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c e l v 关于学位论文独立完成和内容创新的声明 本人向河南大学提出硕士学位中请。本人郑重声明：所呈交的学位论文是 本人在导师的指导下独立完成的对所研究酌课题有新的见解。据我所知，除 文中特别加以说明、标注和致谢的地方外，论文中不包括其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包括其他人为获得任何教育、科研机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同事对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位申请八t ( 学位论文作者) 签名： 2 d o 乓多究墨j 琶 关于学位论文著作权使用授权书 本人经河南大学审核批准授予硕士学位。作为学位论文的作者，本人完全 了解并同意河南大学有关保留i 使用学住论文的要求，即河南大学有权向国家 图书馆、科研信息机构、数据收集机构和本校图书馆等提供学位论文( 纸质文 本和电子文本) 以供公众检索、查阅。本人授权河南大学出于宣扬、展览学校 学术发展和进行学术交流等目的。、可以采取影印、缩印、扫描和拷贝等复制手 段保存、汇编学位论文( 甄质文本和电子文本) 。 ( 涉及 1 1 研究的背景 1 引言 西方领导科学从产生至今已有近百年的历史，其理论发展先后经历了“领导 特质理论、“领导行为理论和“领导权变理论 三个主要时期。在2 0 世纪初期， 西方社会尚处于生产力发展水平较低的初级工业化阶段，员工的整体素质不高， 生产管理主要依靠管理者英雄式管理方式。是否具有一些领导特质成为管理成败 的重要因素，因此这个时期的管理理论十分关注领导者的特质。随着生产的发展， 西方社会进入了工业化阶段，此时，社会的整体生产力水平和员工的素质都已有 了很大的提高，员工对领导的依赖程度减弱，人们的关注点开始由领导特质上转 移到了领导者的具体领导行为上。2 0 世纪末，西方社会进入后工业化时代。此时， 信息技术的高速发展、经济的全球化、使社会工作环境的变化一日千里。环境的 不确定性要求领导者不能再以一种固定的行为进行管理，而要根据具体的环境条 件采用相应的权变管理措施。纵观这些理论的发展过程可以发现，西方的领导学 研究发展与其他社会科学研究一样，都是因社会实践的需求而产生，并随着社会的 进步而不断更新和发展的。 目前，世界已经进入了信息化时代。以信息技术和计算机技术为主导的信息 革命加速了经济全球化和世界一体化的进程，环境变化速度加快，不确定性增强， 这种特点为企业管理提出了新的要求。传统的科层结构( 泰勒制) 已经越来越不适 应企业新技术和新体制的变化，其弊端也日渐明显，信息在自上而下或自下而上 的传递过程中要经历多个级别，这样就降低了信息传递的速度。同时，等级差别 制约了员工行为的自主性，在机会稍纵即逝的时期，这些缺点对企业的发展成败 是致命的。因此，很多企业为了加速信息在上下级之间的传递和反馈速度，提高 员工的工作的自主性，纷纷采取扁平化组织结构、多功能团队、授权型领导方式， 取得了良好的效果。 目前，国外学术界已从多角度对领导授权的概念、类型、授权与员工行为及 组织绩效的关系等问题进行了深入的探讨，初步构建出了授权理论的基本理论框 架。k o b e r g ( 1 9 9 9 ) 研究发现，领导授权能够影响员工的工作绩效和工作满意度； f i n e g a n ( 2 0 0 1 ) 和s p r e i t z e r ( 1 9 9 9 ) 分别发现领导授权行为能够影响员工的情感 承诺和工作倦怠；j a f f e e ( 1 9 9 3 ) 发现领导授权行为也能够影响组织，为组织成功 带来巨大贡献。可见，领导授权行为能够对下属的态度和心理感受以及组织的成 功带来很大的影响，加强这方面的研究是具有很大的理论和实际意义的。 1 2 问题的提出 改革开放三十年，中国初步确立了社会主义市场经济的主导地位，市场规范 日趋完善，大型的现代企业实体基本建立，完成了我国经济发展的一次较大飞跃。 目前，我国的企业发展又面临一次重大挑战，那就是响应国家的“走出去 战略， 进入国际市场与国际知名企业竞争，建立一批有国际影响的大型企业。同时，由 于加入w t o ，中国与西方发达国家将处于同一平台进行竞争，竞争更加激烈。如 何在激烈竞争的环境中生存，科学有效的管理就更加突出。然而，现代企业的管 理已不同于传统意义上的仅仅对生产、设备、资金和销售的管理，更重要的是对 人的管理。一个企业的成功己不仅仅取决于资本、硬件技术的数量、规模和增量， 同时还取决于对知识与有效信息的积累和利用。掌握现代知识，并具有创新、创 造和运用能力的人就成为提高企业竞争力的第一要素。如何在现有的条件下，有 效调动企业员工的积极主动性，发挥他们的创造力，将他们转化为企业发展的优 势昵? 国外的实际经验告诉我们，采用领导授权就是一个很有实效的办法。可见， 采用授权型领导行为是目前我国企业有效地参与国际竞争的必然要求。 当前，我国正在大力创建和谐社会。然而，社会的和谐离不开社区的和谐、 组织的和谐、家庭的和谐，组织和谐的基础是组织公平。只有在一个公平的组织 中，才能建立一个上下级信任、同事关系和谐、信息交流通畅的良好环境。公平 的组织环境能够调动员工的工作积极性、增强组织信任、提升工作满意度、增加 2 组织公民行为等( 俞彬彬，钟建安，2 0 0 8 ；) 。而授权型领导行为通过采取信息分 享、决策参与、权利委托等方式可以有效地增加员工的组织公平感。 因此，本文的研究主题就在于探讨领导授权行为对于员工组织公平感、组织 公民行为的影响作用以及组织公平感在领导授权行为与组织公民行为之间所起的 中介作用，试图通过对三者之间关系的探索来获得对领导授权行为作用机制的全 新理解。 3 2 文献综述 根据第一部分所提出的研究目的，本部分分别就国内外有关领导授权行为、 组织公平和组织公民行为的研究作以下回顾和小结。 2 1 授权 中文的授权源自于英语单词e m p o w e r m e n t 。其动词型e m p o w e r 是由前缀e m - 与单词p o w e r 复合而成，意思是使其具有权利或能力( b a r n e r ，1 9 9 4 ) 。韦氏字 典把e m p o w e r 解释为给予权力或职权，加了后缀m e n t 的名词表示授权的过程或结 果( h a w k s ，1 9 9 2 ) 。台湾些学者也把它译成授能、赋能或灌能等，本研究取国 内学者较多的翻译“授权 来进行进一步的概念和结构探讨。 2 1 1 授权的内涵 授权概念的产生是伴随着权力的让渡、工作丰富化、参与管理等研究而出现 的，目前授权已经成为组织行为理论和企业管理实践广泛使用的概念。然而，对 于什么是授权这一基本问题的回答，国内外学者的见解各有不同，但其中也有一 些共同的地方。概括来讲，这些回答可以分为两大类，一种是从领导者的行为角 度进行诠释，另一种是从下属的心理感受来进行定义。从领导者的行为角度进行 的定义主要关注领导人的“授权行为( e m p o w e r m e n tb e h a v i o r ) ，基于下属心理 角度的定义主要描述下属被授权之后的“心理感受 ，即“心理授权 ( p s y c h o l o g i c a le m p o w e r m e n t ) 。 ( 1 ) 基于领导行为的定义 权力是领导的核心，基于领导视角的授权概念一直是围绕着权力的运用展开 的。k a n t e ( 1 9 7 7 ) 认为，授权就是把权力给予那些在组织中处于不利地位的人。沿 着这一传统，一些学者也把焦点放在了领导者在授权中的作用上。c o n g e r 与 4 k a n u n g o ( 1 9 8 8 ) 认为，授权一般指上级将职权下授，即上层领导者在管理实践中 将职权和责任授予下属，使其在一定范围内有权做出决策并承担相应责任的过程。 f o r d 和f o t t l e r ( 1 9 9 5 ) 把授权定义为领导者通过与下属和员工共享相关信息，使 其控制影响员工工作绩效的因素，通过给员工和下属提供更多的自由权，达到组 织目标的过程。国内学者刘秀英、高宝君( 2 0 0 5 ) 认为，授权是组织中的管理者为 更好地实现管理目标，在自己的职权范围内赋予下属相应的权力和责任，并对组 织承担最终责任的一种管理手段。 综合已有的领导授权定义，本研究认为，f o r d 和f o t t l e r ( 1 9 9 5 ) 对授权的定 义进一步拓展了领导授权的内涵，不仅把权利的授受作为领导授权的内容，而且 把信息的共享、自由权的提供也作为了领导授权的一个重要方面。因此，这一定 义的涵盖面更广，与实际经验更为相符。 ( 2 ) 基于下属心理感受的定义 授权的管理实践表明，授权管理行为并不总是能够带来预期的效果。只有当 个体体验或感受到“被授权”以后，领导授权行为才能真正产生效力。2 0 世纪8 0 年代后期，c o n g e 和k a n u n g o ( 1 9 8 8 ) 开始从心理学的角度研究授权，他们将授权定 义为下属“努力一绩效”期望的提高或者说是“自我效能 提高的过程。它不仅包 括了授予权力和参与，还涵盖了通过提供正式的组织实践和非正式的效能信息而 使下属自我效能感提高的过程。在此理论基础上，t o m a s 和v e l t h o u s e ( 1 9 9 0 ) 从认 知的角度来探讨心理授权，认为授权是多面的，并给心理授权一个更广泛的定义， 他们认为授权是一种内在的任务动机，包括四个方面的感知：工作意义、胜任力、 自主性以及影响力。s p r e i z e r ( 1 9 9 5 ) 认为，心理授权表现为一个人对自己工作 角色的积极主动的工作态度，而非消极被动的态度，在这种态度下，个体希望并 感知自己能够影响和塑造自己的工作角色和工作环境，把握工作任务，而不是被 动的接受给定的环境。肖自明( 2 0 0 3 ) 认为，授权作为一种管理行为，其在心理学 层次上是通过权力赋予来改善员工工作信念、增强其自我效能感的内部过程。 5 综观以上学者从不同角度对授权的理解，本文将授权定义为领导赋予员工权 力的一组管理行为，通过这些行为激发员工的内在动机、提高其能力，给员工和 组织带来益处的过程。 2 1 2 授权的理论基础 对于领导施行授权管理的机理，我们可以从情境领导理论、知识转移成本理 论及人性假设理论几个方面来进行分析。 ( 1 ) 情境领导理论 h e r s e y 和b l a n c h a r d 的情境领导理论认为，领导风格要与下属的成熟度相适 应，领导要根据下属成熟度的不同变化而不断的调整自己的领导方式。他们将采 用指导型行为和支持型行为的高低程度与员工成熟度组合在一起，形成了四种不 同的管理风格：指示型、推销型、参与型和授权型。指导型行为或任务导向型行 为，侧重于确保员工快速有效地完成他们的工作( 见下表) ；支持型行为或关系导 向型行为，注重倾听、鼓励、支持和关心员工的福利。 表2 1 员工成熟度、领导者行为和领导风格之间关系 指示型当领导者面对能力低又不愿意去完成任务的员工时，宜采用这种领 导方式。这时领导者应当多给予其明确而具体的指导，告诉员工该干什么、在何 时、何地、应该用何种方法去完成任务等，这种交流是单向的自上而下的。 推销型这类员工具有较高的完成任务的愿意，工作积极，但暂时缺乏足够 的技能。对于这类员工，领导者应当多给予方法和技能上的指导和支持，同时用 6 情感激发员工、倾听他们的意见和建议。在现场监督工作，并为员工的表现及时 的提供反馈意见。 参与型这类员工的能力较高，但工作的积极性并不高，不愿意主动去完成 任务。因此，领导者应当对他们多支持、少指导。与员工共同决策。领导的主要 任务是倾听意见、关心，设法调动其工作的积极性，同时为员工提供完成任务必 要的便利条件。 授权型面对这些有能力，并且具有较高的积极主动性，乐于完成任务的员 工，领导应当充分信任员工、充分授权，让员工自己拥有必要的自主权并承担相 应的责任。 目前，社会教育水平的普遍提高使得员工的整体素质也得到了相应的提高。 现在的员工一般都受过较高的教育，具有相应的专业特长和较高的个人素质。他 们渴望有所成就，期望得到社会的认可，热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关 看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。同时，市场经济的发展也使员工感到 了前所未有的竞争压力，工作的主动性明显提高。“今天工作不努力，明天努力找 工作 时刻警示每一位员工都要积极工作。因此，对于这种具有较高素质和能力 以及工作主动性的员工，采用授权型领导是最有效的方式。 ( 2 ) 知识转移成本与决策权的配置 1 9 4 5 年，哈耶克( h a y e k ，f a ) 在知识在社会中的利用一文中指出， 组织绩效取决于决策权和有关这种决策的重要知识的匹配，知识在社会中的分工 需要权利分散化。 知识与决策权的结合是通过两条途径实现的，一条是将知识转移给那些具有 决策权的人，另一条是将决策权转移给那些具有知识的人。在这两条路径中，知 识转移的成本决定着到底选择哪条路径。当知识转移成本较低时，人们一般倾向 于集中决策权、转移知识；相反，当知识转移成本较高时，就需要分散决策权。 知识转移的成本是由知识的性质、组织环境、技术等因素决定的。通常，专门知 识转移的成本较高，而一般知识转移的成本较低。 7 当前，随着全球经济一体化进程的加快，技术更新的速度也越来越快、专业 化分工越来越细、产品的生命周期缩短以及顾客需求的个性化和多样化发展。这 使企业所处的竞争环境更加复杂多变，不确定性增加。因此，管理者在进行正确 决策时所面临的困难也增加了，他们没有足够的知识、精力、时间来解决企业所 面临的全部问题，他们也不可能成为通晓所有方面问题的专家。而这就要求领导 者将部分的决策权转移下放到那些具有相关知识和经验的员工手中，实行授权领 导，以此增加决策的正确性和效率性，提高领导的有效性。 ( 3 ) 人性假设理论 马斯洛的需求层次理论认为，人的需求有五个层次：生理需要、安全需要、 社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五个层次是由低到高逐步实现的，一个 层次的需求满足了后才会去实现另一个更高层次的需求。自我实现需求在这五个 层次中居于最高位置，即在其他所有的需求得到基本满足以后，个体才会去追求 自我价值的实现和自我潜能的最大发挥。这种不断追求自我价值的实现和自我潜 能发挥的人就是“自我实现的人”。 人性假设理论认为，“自我实现人 具有实现自我价值的强烈愿望。目前，社 会经济的快速发展以及员工整体素质的普遍提高，使得大多数员工不再满足于较 低层次需求的实现以及被动地完成一般性事务，他们更多地注重自身价值的实现， 热衷于具有挑战性和创造性的任务，渴望通过自身潜能的开发来展现自己的才智、 实现自我价值。 管理学理论告诉我们，有什么样的人性假设就会有什么的管理方法。对应“经 济人 假设的管理理论认为必须对员工实施严格的外部监督和运用物质刺激手段 来加强对员工的管理。对应“社会人假设的管理方法就是要大力改善工作气氛， 建立良好的人际关系，实行有人情味的管理。而对应“自我实现人 假设的管理 理论认为要通过授权，给予下属员工更多的自主权，才能为员工搭建一个充分发 挥自己才能的平台，满足他们追求自我发展的要求。 8 2 1 3 授权的结构和测量 由于定义授权概念的角度不同，不同学者对授权的维度以及测量方法的研究 结果也有很大的不同。归纳起来，也可以按领导行为和下属心理两个类别进行划 分。 ( 1 ) 领导授权行为的维度与测量 a r l o d l 和m a d 等人( 2 0 0 0 ) 从实践出发，收集了授权团队环境下领导者有效 开展领导行为的信息，经过语义归纳概括为8 个方面，即以身作则、教练行为、 激励、参与决策、信息通告、关心、团队互动和团队管理。通过探索性因素分析、 验证性因素分析和交叉验证的方法，最终得出了一个3 8 个项目五因素结构的领导 授权行为问卷，各个维度的内部一致性系数都大于0 8 5 。这五个维度分别是： 以身作则以身作则指领导者通过一系列行动来表明他她和团队的员工一 样，对自己的工作尽心尽责。例如尽其所能地努力工作，比团队员工更加努力工 作等行为。测量问题比如：领导以自己的实际行为向别人树立榜样。 参与决策参与决策指领导者合理使用员工提供的信息并把它应用于决策 的制定中。例如鼓励员工表达自己的意见和建议等。测量问题比如：利用员工的建 议做出一些与员工自身利益有关的决定。 教练行为教练行为指领导者指导团队成员并帮助他们达到自力更生的一 系列行为。例如对提高工作效率提出建议，帮助团队达达到自立自强等行为。测 量问题比如：帮助自己的团体看清自身在哪些方面还需要提高。 信息通告信息通告指的是领导者向员工传达一些有关公司发展的使命和 指导思想等方面的重要信息。例如向员工解释公司决策，告知员工组织最新的发 展策略等。测量问题比如：向员工阐述公司的发展目标。 关心互动关心互动是指领导者关心团队成员的个人问题和身心健康。同 时，在做出一些重要行为时把自己与整个团队看成一个整体，与之保持密切联系， 9 时刻了解团队的工作状况。测量问题比如：领导关心成员的健康状况。 与a r l o d l 等人的研究方法相反，k o n c z a k 和s t e l l y 等人( 2 0 0 0 ) 从领导授权 的理论研究出发，通过对以往文献的回顾与归纳，认为领导授权行为是一个六维 度结构模型。并在此基础上编制了一个1 7 个项目的领导授权行为问卷，六个维度 的内部一致性系数从0 8 2 到o 9 3 之间，具有较高的信度。这六个维度分别是： 权力委派c o n g e r 和k a n u n g o ( 1 9 8 8 ) 认为，授权是领导与下属分享权力的一 种过程。b u r k e ( 1 9 8 6 ) 也认为授权是下放和委派权力，然后通过对工作意义、胜任 力、自主权、影响力的评价来增加内部激励。因此，按照现有研究观点，权力委 派是授权行为的维度之一。 责任担负c o n g e r ( 1 9 8 9 ) 认为权力要伴随工作绩效测量系统调整，这样才能 保证个人或者团队是受评估的，才能对他们控制的工作绩效负责。在领导授权情 景下，虽然重新分配了权力，但是伴随着权力的授予，责任也同时交给了个人或 者团队。 自主决策领导者的授权行为是要提高下属的自我效用感，以进一步提高下 属自我解决问题的能力。自我解决问题是以个体的t l 我决策能力为前提的，因此， 管理者鼓励下属独立决策的程度应该是领导授权行为的重要因素。独立自主的进 行决策包括计划目标和行动方案的选择。 信息分享正确有用的信息是下属高质量的自我决策和解决问题的重要因 素，因此，领导授权需要管理者与下属分享信息和知识，这些信息和知识是指那 些能让员工对企业绩效做出积极主动贡献的信息和知识( f o r d ，f o t t l e r ，1 9 9 5 ) 。 技能开发w e l l i n s 等( 1 9 9 1 ) 认为管理者的角色是帮助而不是指导和控制， 领导者的绝大部分时间应该用于训练指导，确保下属技能的开发，为进一步的授 权作好准备。基于以上理论观点，技能开发也是领导授权行为的维度之一。 创新性训练。t h o m a s 和v e l t h o u s e ( 1 9 9 0 ) 指出，当外界的竞争和改变要求 公司寻求灵活的管理策略时，需要广泛的临时性授权，鼓励信任、承担风险和创 新。领导者要帮助下属寻找失败的原因，较少重蹈覆辙的风险，对他们进行创新 1 0 训练，而不是惩罚冒险性的创新行为。创新性 j l i 练包括领导鼓励下属冒险、尝试 新方法、提供工作表现回馈、把错误和挫折作为学习机会。 我国学者王辉、武朝艳等人( 2 0 0 8 ) 从实践的角度出发，以鸿a 学员为研究 对象，通过开放式问卷调查、归类分析、探索性因素分析和验证性因素分析，首 次对中国情景下的领导授权行为的结构进行探索。结果发现中国情景下的领导授 权行为是一个6 维度结构，并以此为基础编制了一个基于中国人样本的领导授权 行为问卷，该问卷六个维度的内部一致性系数在0 6 8 到0 8 7 之间。这六个维度 具体内容分别是： 个人发展支持主要内容包括关心员工个人成长和职业生涯规划、提供培训 和学习机会、允许工作中的失误等。测量项目如：我的主管很关心我的个人成长 和职业生涯的规划。 过程控制主要内容包括严肃指出工作中的过错、经常询问工作进展情况、 定期抽查工作等。测量项目如：我的主管经常询问我的工作进展情况。 权力委任主要内容包括充分授权、给予权限等。测量项目如：我的主管充 分授权，让我全面负责我所承担的工作。 结果和目标控制主要内容包括注重工作目标、按时考核工作完成情况、注 重工作结果等。测量项目如：我的主管按时考核我的工作是否完成。 参与决策主要内容包括积极倾听意见和建议、尊重和重视建议、创造机会 使充分发表意见等。测量项目如：我的主管经常创造机会使我能充分发表自己的 意见。 工作指导主要内容包括给予工作上的鼓励、帮助和支持等。测量项目如： 当我在工作中遇到困难，我的主管及时给以帮助。 ( 2 ) 心理层面授权的维度与测量 基于c o n g e r 的心理授权定义，t h o m a s 和y e l t h o u s ( 1 9 9 0 ) 进一步提出了心理 授权( p s y c h o l o g i c a le m p o w e r m e n t ) 的概念，认为授权应是个体体验到的心理状 态或认知的综合体，这个综合体包含4 种认知成分： 工作意义( m e a n i n g ) 指个体根据自己的价值体系和标准，对工作目标和目 的价值的认知，包括工作角色的要求与信仰、价值、行为之间的平衡。 自我效能( s e l fe f f i c a c yo rc o m p e t e n c e ) 指个体对自身完成工作的能力 的认知，也即对自己使用技能完成任务的信心。 自主性( s e l f - d e t e r m i n a t i o n ) 指个体对工作活动的控制能力，下属有权选 择开始和调整行为。 工作影响( i m p a c t ) 指个体在多大程度能够影响所在组织的战略、行政、管 理和运营等方面的结果。 基于t h o m a s 等人的心理授权理论，s p r e i t z e r ( 1 9 9 5 ) 编制了1 2 个项目的测量 心理层面授权的量表，并对该心理授权量表的信度和效度进行了检验。结果表明， 心理授权问卷各维度的内部一致性在0 7 9 0 8 5 之间，验证性因素分析的各项指 标也均达到了先定标准，心理授权的信度与效度均比较理想。其后k r a i m e r ( 1 9 9 9 ) 、 l i d g n 等人( 2 0 0 0 ) 和李超平等人( 2 0 0 6 ) 分别单独就该量表的信效度进行了验证， 结果证明该j 心理授权量表的信度和效度稳定。 2 1 4 授权的相关研究 ( 1 ) 授权的影响因素 领导授权行为的影响因素 有关领导授权行为的影响因素有很多，其中，m a r s h ( 1 9 9 2 ) 通过对在日本工 厂里的权力分配问题的研究发现，工作任务的多样性、公司的空间分布、组织层 次对授权有显著的正向影响。 学者l i n ( 2 0 0 2 ) 以台湾服务行业为背景对企业的授权问题进行了研究，他认 为与组织因素对授权行为的影响相比，企业员工个体自身的特点对领导授权行为 的影响更大。他具体研究了员工的年龄、性别、工龄、职位、教育背景、企业所 1 2 有制几个因素对领导授权行为的影响，结果表明，员工的年龄、工龄、职位和教 育背景对授权没有显著影响，性别和企业所有制对授权行为有显著影响。但 k o b e r g 等人( 1 9 9 9 ) 的研究表明工作年限与领导授权行为存在显著的相关，工龄长 的员工有更多的授权感。 杨丹丹以中国企业员工为被试进行研究发现，领导的激励能力、员工忠诚、 员工利他和领导与下属之间的情感对领导授权行为有正向的显著影响。 心理授权的影响因素 目前学术界对心理授权的相关研究较多，一般来说心理授权前因变量的研究 大致可分为两大类：个性特征方面和环境因素。1 9 8 8 年，c o n g e r 和k a n u n g o 从理论 上提出组织环境中影响心理授权的因素有四个方面：组织因素、主管风格、奖励 体系和工作设计。随后，s p r e i t z e r ( 1 9 9 5 ) 和k o b e r g ( 1 9 9 9 ) 分别对自尊、控制源、 工作年限、性别、教育程度、种族这些个体因素进行了验证，发现自尊、工作年 限与心理授权有显著的相关性，其他因素的影响效果并不明显。 此外，领导者的行为，尤其是领导的授权应为对下属的心理授权也有影响。 a r n o l d ( 2 0 0 0 ) 认为，以身作则、指导、提供信息、关心等授权型领导行为都有 利于心里授权的产生。 ( 2 ) 授权的影响效果 学者们关于授权结果变量的研究，总体上可以归纳为三个方面：员工态度、 行为和绩效，其中员工的态度和行为被认为是绩效的前因变量。 授权对员工态度的影响 授权赋可以提高员工的组织承诺。k a n t e r ( 1 9 9 3 ) 研究发现，授权能使员工的 组织承诺增加。其他的一些学者也指出工作的意义对承诺有积极的影响。 l i d e n ( 2 0 0 0 ) 认为，授权以交换过程为中介促成员工对组织的承诺，当组织为员 工提供了决策的机会、富有挑战性的工作及责任时，员工就会感激组织，同时也 会感知到工作的价值、影响力及自我决策。作为回报，员工会给组织以更高的承 1 3 诺。s i q l e r 和p e a r s o n ( 2 0 0 0 ) 通过对7 2 7 份有效调查问卷的分析得出：授权程度 高的员工要比授权程度低的员工的组织承诺强。 授权可以提高员工的工作满意度。许多学者的研究表明，授权对员工的工作 满意度有着重大的积极影响。在授权的组织中，员工可获得较多的组织资源，其 中包括权力、信息、技术、知识、工具和鼓励，同时也能够得到来自于上级、同 级及下级的支持。因此，授权可以有效地改善影响员工工作满意度的因素，从而 提高他们的工作满意度。l a s c h i n g e r ( 2 0 0 1 ) 的实证结果表明授权与工作满意度正 相关，授权的力度越大，员工的工作满意度越高。 授权可以有效的缓解工作倦怠。工作倦怠是在以人为服务对象的职业领域 中，个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就感降低的症状。在工作中是否有 自主性与独立型与工作倦怠有着明显的关系。李超平等人( 2 0 0 6 ) 通过对2 0 家中 国企业的9 4 2 名员工的调查分析发现，领导授权对员工的工作倦怠有显著的负向 影响。 授权对员工行为的影响 b l o c k ( 1 9 8 7 ) 认为，当员工被授权时，往往会对工作充满浓厚的兴趣，思 维敏捷、精力充沛、喜欢冒险，所以不仅能运用自己所有的智慧，更能充分发挥 潜力。相反，未被授权的员工在工作中往往被动、循规蹈矩、顺从、依赖、不愿 冒险，缺乏想象力、避免承担责任，认为工作单调、无聊，难以运用全部的智慧， 仅仅只发挥了部分潜力。因而，授权有利于激发员工的创新热情，使员工在工作 中主动、大胆、乐于承担责任、富有创造性。 授权对工作绩效的影响 b l i t z e r ( 1 9 9 3 ) 认为，授权能够提高员工的自我效能感，使员工确信他们自 己能为企业生产率的提高做出直接的贡献。授权通过信息的分享、员工的参与、 决策权的下放使员工拥有更多权力以完成自己工作任务。s i q l e r 和p e a r s o n ( 2 0 0 0 ) 的实证研究表明授权与员工个人的生产率正相关。 授权通过提高员工个体的工作效率能够对组织绩效产生重大的影响， 1 4 r i p l e y ( 1 9 9 2 ) 研究发现，授权是2 0 世纪9 0 年代全面质量管理、企业竞争与成功 的关键。k a n t e r ( 1 9 9 3 ) 认为，授权能够增进组织成员之间的尊敬与合作，提高顾 客的满意度，进而为组织带来成就与成功。s p r e i t z e r ( 1 9 9 5 ) 认为，授权会对组织 的管理效果及创新产生较大的影响。 2 2 组织公平 公平是一种道德和价值标准，是人类社会永恒追求的主题之一，是哲学、伦 理学、政治经济学、社会心理学、社会学、法学、宗教学、管理学等许多学科共 同关注的话题。早在三千年前，古希腊哲学家柏拉图和苏格拉底就对公平进行了 哲学意义上的研究，我国战国时期的孟子也提出了“有国有家者，不患寡而患不 均 的名言。近年来，组织行为学、管理学和人力资源管理等学科开始从微观的 角度对组织情景下公平感的概念、操作性定义、结构进行研究，取得了一定的成 就。 2 2 1 组织公平的内涵 汉语中，与公平相近的词很多，如公正、平等、均等、正义等等。尽管这些 词语在内涵及用法上存在微妙的差别，但它们的主要意义是相似。英语中与之对 应的单词有j u s t i c e 、f a i r n e s s 、e q u i t y 、i m p a r t i a l i t y 、e q u a l i t y 、r i g h t e o u s n e s s 等，其中最常用的是j u s t i c e 与f a i r n e s s ，常被翻译成公平、公正。因此，很多 学者在使用时常把他们当作同义词对待，并没有在理论上对他们加以区分。 “公平，简单来讲，就是指处事合情合理，不偏不倚，这是一个比较绝对的 标准。但是，在实际中对公平与否的判断确实很难统一的，因为，公平实际上更 多的指一种主观的判断和感受，也即是“公正感打( p e r c e i v e dj u s t i c e ，p e r c e i v e d f a i r n e s s ) 。j a m e s 认为，组织公平就是人们对组织环境的一种公平感受，以及他 们对这些感受的行为反应。因此，组织中的公平包含两个层面的内容：第一层面 1 5 是组织公平的客观状态。在这一层面上可以通过不断地完善组织内的各种制度、 相应的程序和措施来实现组织公平，但是绝对的组织公平几乎是不可能实现的。 第二层面是组织成员对组织公平的主观感受，即组织公平感( 张鹏，2 0 0 7 ) 。在组 织科学的研究中，组织公正感就是组织或单位中人们的公正感受，区别于社会公 正感，即不同的行业、职业的公正感。 2 2 2 组织公平的结构 目前，对于组织公平感的组成结构国内外学者之间还存在着较大的分歧，归 纳起来有三种观点：双因素论、三因素论、四因素论。 ( 1 ) 双因素论 t h i b a u t 和w a l k e r ( 1 9 7 5 ) 认为，组织公平可以分为分配公平和程序公平两个 维度，后来的很多学者在研究中都采用了这一观点，并在研究中得到了实证结果 的支持验证( a n d r e w s ，k a c m a r ，2 0 0 1 ；h o p k i n s ，w e a t h i n g t o n ，2 0 0 6 ) ，使得组织公 平的双因素结构得到了大家的认可。 分配公平分配公平是指对资源配置结果的公平感受，它是组织公平理论中 最早出现的一个维度，起源与a d a m s 对分配问题的研究成果。a d a m s ( 1 9 6 5 ) 认为 个人判断一项结果是否公平的方法是计算自己的投入( 包括个人的技能、努力、教 育、经验等) 和产出的比率，再把这个比率和其他人的投入产出比进行比较。当比 率相当时，个人就感觉到公平；而当比率不等时，不公平感就产生了。这种不公 平感会使个体经历紧张或焦虑的心理状态，并进而寻求心理或行为上的解决方法 以求恢复心理的公平感，如改变自己的投入、改变他人的产出、重新认知自己的