和君创业绩效管理体系设计研讨会.ppt

2019/12/2,1,绩效管理体系设计研讨会,第二阶段汇报会2003年10月23日,BeijingH&JVanguardManagementConsultingCo.,Ltd.,中国空间技术研究院,2019/12/2,2,本次研讨的目的,深入了解五院未来绩效管理制度方面的主要内容新的绩效管理体系与原先绩效制度方面差异要点基本清晰新的绩效管理实施的程序与方法通过交流提高对科学的绩效管理方面的认识,2019/12/2,3,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/12/2,4,准确定位五院目前绩效管理现状，制定下一阶段发展方向,特点,目的,以人事权利部门组织考核主要审核条件是否要求注重计划，指标和行政关系,干部、职工不参与考核只有晋升和调整工作时候需要,以人事部牵头，各部门参与主要通过类360度评估方式评价,重视业绩同时重视日常规范行为常常以公务员评价体系为蓝本,重点评价管理干部减少直接上级评价的不客观性,以主要业务部门为主，人力资源部监督实施关注绩效结果，关注主要行为以价值和战略为导向调动积极性对不可控因素不予以评价（人无完人，金无赤足）,形成个人，团队，组织利益共同体建立科学衡量定性定量指标以人为本，充分发挥各类人员积极性,科学的评价手段,时间,人事考核,德能勤绩目标考核,关键业绩指标考核,五院目前绩效考核现状,2019/12/2,5,五院在具体实施绩效管理过程中可能出现的问题是新绩效方案的改进起点,对于院长、书记等高层,对于各部负责人,对于被考核的各级综合管理层,每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分，而且很多当事人的工作不一定自己了解，打分过程中常常评印象不同院领导的评估意见不一致的时候，应该以什么结果进行绩效反馈,为了客观得到各位上级的评价，需要将同一个事情向每个院长汇报请示，然后在根据意见做决定，效率和认可关系各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量绩效要素，这样可以达到客观是否可能存在为了获得直接下属的“满意”而不知不觉的损害企业原则的现象,个人绩效考核结果和直接上级的评价有关，有些对职工服务不到位，工作拖来现象只要上级不知道就可以了工作中只要不出差错，上级领导就不能给我评价不合格如果下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题,2019/12/2,6,明晰五院绩效现状特点进行优化，保留有效的，补充科学的,分类考核,类似360度多纬度评价,定量考核目标定性考核德能勤绩,将被考核对象分类成三个主要类型第一类：综合管理层部正职领导第二类：实体部，所长正职领导考核第三类：综合管理层其他干部职工,对于综合管理层部门正职采用院各领导3：3：3：1评估，以及考核小组，同级和下属考核综合评价对场所领导采用定量目标评估和年度民主评议方式评估对综合管理层其他干部职工采用部领导直接评估并参考其他主管部门和职工的意见,目标主要以本人提出的目标为参考标准进行评估德能勤绩考核落实在年度考核中以目标结果为主的考核由劳资处统一管理以德能勤绩为主的定性考核有干部处统一管理,2019/12/2,7,设计重点：系统性，科学性，战略紧密性是解决新方案的特点,系统性,科学性,战略紧密性,说明,去繁就简，以工作性质分类考核而不是以部门分类考核,考核内容以KPI为核心评价工作业绩体现薪酬评价工作能力体现晋升评价工作态度体现去留,基于战略和职业行为规范进行评估目标与指标提取需要依据战略而不是个人计划,措施,依据任职资格标准划分出管理类，技术类型辅助服务类岗位将考核程序表单等考核制度进行统一,实现主要岗位个性化考核采用关键业绩指标形式考核和拟定工作计划年度考核和季度考核统一并各有侧重强调服务客户视角考核，简化360度评估,明确个阶段目标和工作计划重新梳理关键岗位职务说明任职资格标准的建立为参考建立适应市场变化的应变机制并提高相应能力,2019/12/2,8,分类考核,类似360度多纬度评价,定量考核目标定性考核德能勤绩,基于优化与科学性，提出新的绩效方案设计和实施原则,2019/12/2,9,系统性原则,一个上级的原则,分层分类的原则,定性与定量结合的原则,设计原则与要点,要点,2019/12/2,10,系统性原则,一个上级的原则,分层分类的原则,定性与定量结合的原则,要点细化说明,五院制定统一的考核政策与方法，分系统细化各自的考核内容与权重，对于各部门中人员的评价模式尽量统一考核数据过程采集有各部门制定规范落实，人力资源部门检查监督各阶段评价结果需要统一在人力资源部备案，对于关键岗位人员评估的资料要相对较多,各级人员原则上接受直接上级的工作评价和指导反馈，但评估中来源依然需要从其他重要的各个纬度，并针对各个岗位确定不同的权重和考核指标,部门绩效是部门管理类人员重要的评价内容，同时包含相关的职业化规范和部署情况职能部门评价增加服务性指标，分别由对口服务部门评价技术实体厂所的评价以任务节点目标和质量为要点评价操作类人员以业绩为主的直接上级评价,评价方式采用相对评价，正态分布，整体比例与部门评价成绩挂钩评价内容采用定量与定性结合，引入关键业绩指标（财务指标，服务指标），对于定量和定性主要部分采用加分百分制，相关管理制度采用减分形式,细化说明,2019/12/2,11,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/12/2,12,绩效管理的基本理论认识绩效管理与考核,概念,定义与解释,区别关系,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程,绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。,绩效管理,绩效考核,注重日常管理和系统性,注重内容设计和评估方法本身,2019/12/2,13,管理者的绩效范围和各自的角色,绩效范畴,绩效包括三个方面的含义；1、管理者本人的绩效2、管理者所管辖员工的绩效3、管理者所管辖部门的绩效,管理者,绩效包括两个方面的含义；1、员工本人的绩效2、所属部门的整体绩效,员工,绩效管理中的角色,管理者本人考核标准的建立（需要上级确认）下属绩效、工作标准的确定从大循环看，通过考核实现监督与评价，检查目标是否达成，决定奖惩从管理学的“组织，计划，控制协调”这个闭合循环看，每个循环都需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和反馈制度化，因此绩效管理实际上是管理者最常用的管理工具和管理依托手段,员工本人的绩效目标拟定，提报与上级共同建立各自的绩效标准日常工作中记录并及时与上级沟通对反馈意见进行再反馈对个人绩效承担责任，与团队共同承担整体的绩效责任,2019/12/2,14,引入适应五院的考核模型保曼模型，规范考核方法与内容,个人与团队绩效,任务绩效,周边绩效,时间，成本质量，数量,责任感合作性,保曼模型,客观考核,主观考核,绩效评估表,2019/12/2,15,短期评价的内容和角度,季度评估月度评估,自我评估（工作业绩，工作表现）,上级评估（工作业绩，工作过程）,职能评估（职业管理行为）,2019/12/2,16,长期评价的内容和角度,年度评估,自我评估（工作业绩，工作表现，绩效改进内容）,上级评估（工作业绩，工作过程，工作能力、素质）,职能评估（职业管理行为，合作责任性）,下级评估（管理行为，管理技能，员工满意度）,2019/12/2,17,注重系统性是绩效管理循环实施的重点之一,绩效计划评估基础工作要项绩效标准,绩效实施日常数据采集管理,绩效评估按照数据进行评估,绩效反馈反馈面谈绩效提高计划,可以规范的内容,目标协议书目标协议修改任务计划书任务指标书,工作记录（周）例会规范和记录考核数据记录关键事件记录,绩效考核表日常考核记录属员满意表部门满意表职业行为规范表,反馈面谈记录面谈过程监督考核结果签字二级考核考核抽查记录,2019/12/2,18,一些常用的考核指标样本（举例）,2019/12/2,19,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/12/2,20,新方案着重规范的内容,程序的规范,检查和违规处罚的规范,考核方法规范,考核反馈的规范,过程记录的规范,将绩效计划，绩效实施，绩效反馈，绩效评价四个环节紧密联系在目标拟定，标准建立，实施检查，反馈薪酬中将绩效目标由于外在环境变化而变化的改变程序规范,要点,角色的规范,明确总部人力资源部是绩效管理制度的制订者，分部/部门人力资源部是制度细化者，各级管理者是绩效标准的制定和建立者，同时也是实施者（计划，交流，观察，评价辅导，沟通），员工是各自目标的拟定者，实施者。,引入统一的评价模型，明确评价一个上级，（由上级采集数据）职能部门明确服务指标和协作指标针对不同类型人员规范评价程序与形式,反馈责任人：直接上级承担责任予以明确反馈结果统一：评价结果规定时间汇总在人力资源部反馈形式：薪酬收入统一，面谈记录规范，考核结果记录,将个阶段重要的检查记录表格化，作为评价下属的依据将工作任务书表格化，列入考核表中予以考核职能部门和相关部门进行例行的，非例行的各类检查监督结果统一成表，作为评价相关部门和各自部门的依据,明确绩效实施检查由各级管理者完成，有人力资源部检查监督对于违反绩效管理制度/程序规范的部门领导明确处罚标准对申述程序予以规范,2019/12/2,21,绩效评估具体内容框架,绩效评估表,内容框架,基于战略的目标分解的指标和标准,从部门职能和岗位分解的日常过程指标,管理者职业化行为规范（组织、计划、控制、协调，人员管理，内部沟通，管理责任）,团队整体执行公司或者部门规范和日常流程情况以及合作性,工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，公平性等等,2019/12/2,22,绩效考核结果成绩计算方法,业绩与结果成绩,职业化管理行为,职业管理规范,部署满意度,加,减,实际成绩,2019/12/2,23,各项成绩累计后如何获得总成绩,打分方式,成绩计算方法,累计加分项：关键绩效指标成绩，职业化管理行为成绩累计减分项：职能部门评价减分成绩，属员不满意成绩,关键绩效指标实际得分来源于关键绩效指标累计的百分制成绩。职业管理行为项实际得分来源于上级考评表的百分制成绩。职能评价项实际得分来源于职能部门横向评估表。属员满意度项得分来源于本部员工填写的管理人员考评表.实际成绩实际得分（百分制成绩）权重，成绩取小数点一位。综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩-职能标准评价差距成绩-部署满意度标准评价差距成绩7职能标准评价差距成绩职能标准成绩（权重成绩）实际成绩部署满意度标准评价差距成绩部署满意度标准成绩（权重成绩）实际成绩,2019/12/2,24,五院评价中高层管理者指标内容,绩效评估表,指标内容,基于战略的目标分解的指标和标准,从部门职能和岗位分解的日常过程指标,2019/12/2,25,上级评估中高层管理者绩效内容_职业化管理行为,绩效评估表,计划管理目标计划的制订和规范建立目标计划实施情况目标计划评估反馈情况,组织与文化管理外部关系管理内部关系管理组织氛围和企业文化管理,资源控制与管理目标资源整理和控制成本控制和管理人，财、物资源管理,内部人员沟通与协调内部沟通机制建立和完善人员和资源管理与协调,人员管理下属人员任务计划管理下属人员激励下属人员精神面貌,管理责任责任心接受挑战程度职业道德和严守秘密,2019/12/2,26,职能部门评价中高层管理者指标内容,绩效评估表,指标内容,团队整体执行公司或者部门规范和日常流程情况以及合作性,2019/12/2,27,部门员工评价中高层管理者指标内容（1）,绩效评估表,评价内容,工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，公平性等等,2019/12/2,28,部门员工评价中高层管理者指标内容（2）,绩效评估表,评价内容,工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，公平性等等,2019/12/2,29,对部门考核方案（讨论）,谁来考,考什么,怎么考,时间频率,实体部,项目，经营管理，质量等部,厂所,物质部,职能部,相关院领导项目，经营质量等部职能部门,项目，经营，总体，质量财务,相关院领导项目，实体部,相关院领导实体部,实体部项目，财务质量等部（相关院领导）,工作任务工作质量成本控制部门规范,工作任务产品质量经费使用效率与协作,项目工程进度工作质量成本管理资源支持与效率,任务计划检查监督服务支持协作效率,工作计划成本管理服务效率,相关院领导牵头其他各部门参与评价多纬度收集,项目部和总体牵头其他部门参与评价,主管院领导牵头其他相关部门参与评价,人力资源部牵头其他部门参与评价,项目和财务牵头其他相关部门参与评价,季度评估年度评估项目周期评估,半年评估年度评估,项目周期评估季度评估年度评估,半年评估年度评估,季度评估年度评估项目周期评估,2019/12/2,30,对各层类人员考核方案（讨论）,部门主要管理者,技术类型员工,综合层员工,操作类员工,谁来考,考什么,怎么考,时间频率,相关院领导项目，经营质量等部职能部门,直接上级（服务对象）,直接上级技术专家,直接上级（服务对象）,部门绩效职业化管理行为员工意见,工作任务完成工作数量质量协作服务职业规范,工作任务完成研发质量团队协作成本效率能力,工作质量工作效率职业行为劳动纪律,相关院领导牵头其他各部参与评人力资源部组织多纬度收集资料,直接上级牵头相关人员收集统计服务对象的意见,直接上级牵头项目等部意见统计技术专家进行技术能力的评定,直接上级牵头职能检查结果依据逐级考核,季度评估年度评估项目周期评估,季度评估半年评估年度评估,季度评估年度评估项目周期评估,月度评估季度评估年度评估,2019/12/2,31,部门承担的主要指标项权重（建议）,70,30,实体部,任务计划类指标,协作类服务类指标,否决指标,70,30,厂所,60,40,项目，经营管理，质量等部,50,50,职能部,40,60,物资等部,2019/12/2,32,采用百分制，分别定量优秀绩效和一般绩效绩效标准，并给予评价,2019/12/2,33,绩效考核结果的对应关系,绩效成绩一般,优秀人员,不足,10,70,20,人数,相对评价,绝对评价,问题：？在一定评估阶段，人数少的部门如何评价更客观？,2019/12/2,34,通过团队成绩强制分布，将组织绩效与个人绩效紧密结合起来（讨论）,团队绩效,个人绩效,2019/12/2,35,（案例）绩效考核结果权重的选择：营销、生产管理,2019/12/2,36,（案例）绩效考核结果权重的选择：人事、财务，技术质量，行政后勤管理,2019/12/2,37,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/12/2,38,需要支持完成的活动（13天工作）,确定本部门、人员主要考核内容项以及权重,探讨确定考核结果正态分布形式,提出各自部门谁来考考什么，考评频率建议,组织本部门拟定对主要接口部门评价内容和权重,时间,1个小时2个小时,1个小时2个小时,2个小时4个小时,4个小时8个小时,咨询公司随时提供咨询支持和根据要求提供指导,要点,考核主项目考核权重,部门与员工评价关系部门内员工评价排序,考核主要内容形式，和评率建议,对口管理/服务部门名称，主要指标，权重评估频率（5项内）,主要活动,安排有关人员拟定考核要点等内容与权重,单独确定本部门建议参考其他意见,安排各下属拟定细化考核内容来源谁来评价这个指标合适,安排下属处室完成对服务/管理部门进行管控内容的规范,2019/12/2,39,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/12/2,40,有效实施绩效管理的前提保障与准备,大多数人是合格的,考核负责人是合格的,推行方案是被认可的,三件事,在一个团队中绝大多数的员工和基层管理者是符合岗位要求的，因为能够激励大家前进的是奖励出色的人选，处罚和培训不合格的员工，所以奖勤罚懒是针对团队中的少数，这样才有激励的效果,各级管理者（考核负责人）是合格的，同时各级管理者处理问题的心态是公平的，因为在考评中主要推动者是各基层团队领导、中层领导和高层领导，如果上级领导的不合格，在掌握和使用绩效考核这个工具的时候就容易产生偏颇,推行的绩效考核制度是被绝大多数员工认可的。这是因为在绩效考核的实施最终是激励被考评者为企业多做贡献，并使企业的经营绩效的提高。,关注点,实现的方法,相对评价和绝对评价的观念培训,培训和调整,规范的沟通形式和进行有效沟