多项目管理体系论文：地产公司大规模多项目开发条件下的产品保障体系

多项目管理体系论文：地产公司大规模多项目开发条件下的产品保障体系摘要 大规模、多项目项目发展管理体系，是以全过程组织项目发展为主线，以工程管理为中心的两级管控体系。包括以总工程师办公室为平台的公司层面的项目管控和以项目发展部为责任主体的工程管理。关键词 多项目管理体系； 项目工程管理； 项目工程管控前言近年来，随着房地产行业的高速发展，地产项目开发的规模化、集约化已成大趋势，地产公司也大都进入了大规模、多项目的开发阶段。在目前市场环境下，消费者对产品品质的要求越来越高，同业竞争者的产品品质也在不断提高，而如何做到对产品品质的有效保障，并且要在规模发展中做到持续提升，这已是迫在眉睫的压力和严峻的挑战。单项目或少项目的开发，基本采用项目公司的模式运作，资源集中度比较高；多项目运作是建立在“公司 项目”的基础上，具体运作模式各有不同。因此，在整体运营体系下，探索统一的项目管理模式，对有效保障工程品质且在规模发展中做到持续提升，这是十分必要的，也是近年来业内共同关注和探讨的课题。大规模、多项目管理体系介绍大规模、多项目项目发展管理体系，是以全过程组织项目发展为主线，以工程管理为中心的两级管控体系。包括以总工程师办公室（以下简称总工办）为平台的公司层面的项目管控和以项目发展部为责任主体的工程管理。公司层面的发展管理体系构成公司以总工办为平台，对各个项目的工程管理体系进行统筹，对项目工程管理的行为进行监督，对项目工程管理的资源、信息进行整合，对项目的工程管理进行指导，以此来保障各个项目可控、均衡发展。项目层面发展管理体系构成（项目制）建立以项目为单位的项目管理团队，作为单个项目开发的责任主体，全过程组织项目开发，全方位协调公司各职能部门的工作，并以工程管理为工作重点，全面负责工程施工管理，以实现公司确定的项目发展目标。这种矩阵式的项目制管理体系，是多项目运作的一种基本模式，事实证明这也是适合目前市场条件下多项目开发的一种有效的模式。项目发展部主要构成人员的职责如下：（） 项目经理：是项目发展管理的直接责任人，对本项目各项工作和各个环节进行全面管理，对其他职能部门的协作配合进行全面统筹、协调并提供指导意见，根据项目需要处理对外公共关系。项目的工程管理是其主要工作职责之一。（） 工程经理：是项目工程管理的直接责任人，直接领导项目工程管理人员对工程实施全面管理，并协助项目经理协调其他职能部门的工作和对外关系的处理。（） 工程管理人员：根据项目的规模大小和发展的不同阶段，设置合理数量的土建工程师、配套工程师。工程管理核心员工的搭配尤其关键，骨干员工应不少于，工作年以上的成熟员工应不少于。（） 职能部门：各职能部门对应每个项目设置一名业务主管，代表职能部门负责该项目的专业工作，统筹本职能部门在该项目的相关工作。业务主管接受职能部门经理和项目经理的双重领导，职能部门经理对其进行行政领导和业务指导，项目经理对其工作配合进行要求和协调。（） 监理单位：作为法定建设工程管理的第三方，也是与地产公司分工协作的关键责任主体，结合工程管理的现实状况，本文将其纳入项目工程管理体系之中。项目发展部对工程的管理工程管理的内容工程管理是项目发展部的核心工作。具体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项目发展部的工作重点。工程管理（分包）的模式目前各地产公司所采取的总分包管理模式，以土建单位为形式上的总承包单位，专业分包单位大多数由地产公司直接发包。这种模式并非真正意义上的总包管理。土建单位在实施自身合同工作内容的同时，能够按合同约定履行必要的总包服务责任，诸如提供水电接驳、垂直运输机械、施工脚手架平台等硬性的、可操作的要求，而对其他分包单位的质量、进度、工序移交、成品保护、综合协调基本是不作为的，个别单位对其他单位的安全、文明施工等方面的管理也持消极态度。因此，项目发展部就充当着实质意义上的总包角色，承担着总包管理的责任和义务。与监理的合作模式目前与各地产公司合作的监理均为社会聘用的独立监理，在建设工程管理的法定关系上，监理是相对独立的，在管理模式上将监理单位纳入项目整体管控体系，与项目部相对独立、分工协作、各有侧重。在强调全面管理的基础上，项目部侧重进度控制、成本控制和综合协调管理，监理单位侧重质量、安全及文明施工、材料检测及工程技术资料等。事实上，在强调监理质量管理责任的前提下，质量管理仍是项目发展部的核心工作之一。项目发展部与监理单位的协作，具体体现在以下几点：（） 履约监督。项目发展部负责考核监理单位的履约能力和业务能力，对总监及监理部的人员配置数量、资质、能力进行审查，要求设置专职安全监理工程师，对监理单位须配备必要的检查、检测工具设备作出具体规定，在工程管理过程中根据需要及时提出改进、调整要求。（） 业务指导。项目发展部对监理工作进行业务指导，对工程管理流程、制度标准、工艺做法等，向监理做必要的交底和培训，要求监理公司项目部不间断地定期做内部学习和培训，对其监理大纲和监理细则进行审核，参与监理的过程验收，对其过程巡检、旁站、验收等工作进行检查督导。（） 对等合作。尊重监理工作的独立性，强调与监理是合作关系而不是从属管理的关系，是对国家建设工程管理法规的尊重，也是强化自我约束机制的手段。鉴于目前监理行业的现状：整体从业人员素质不高、员工队伍不稳定、资源实力普遍较弱，在施工单位面前地产公司要尊重监理，帮助其树立威信，以增强其工作的责任心和积极性。选好、用好监理，有意识地培养能够适应管理模式的监理单位和监理人员，建立一种长期的、稳定的、对等的合作关系。（） 互补协作。监理工程师与项目部工程师结成工作搭档，专业分工上形成互补，监理工程师向总监负责并接受监督、指导。监理单位对施工单位存在的问题有处置建议权，如建议罚款、暂停工、更换管理人员等。对施工单位的管理（） 建立长期的合作伙伴关系。要有意识地帮扶一批有诚信基础、有长期合作意愿的施工单位，在困难的时候助其渡过难关，在顺利的时候助其强化管理，让其一直“有利可图”，避免只关注眼前利益的短视行为，能够关注长期的利益，建立一种持续的、稳定的合作伙伴关系。（） 把握合作共赢的原则。施工单位是地产公司所有合作伙伴中最关键，也是最为复杂的部分。对施工单位的管理，要改变以往单纯“管制”的方式，要平等地对待和尊重自己的伙伴，对待不同的施工单位，根据其企业性质、管理模式，要有不同的管理方法，要相信双赢是相互合作的基础。（） 帮扶引导的心态。谨慎选择合格的、有实力的施工单位固然重要，但并非所有的施工单位都能一直满足地产公司的要求。目前市场条件下的施工单位，施工承包人或劳务承包人，普遍资金实力较差、抗风险能力较弱、诚信履约的意识淡薄，因此依靠地产公司单方面去强调合同履约是没用的。在这种情况下，应在不损害公司利益的前提下，以工程保质按时完成为目的，及时化解矛盾，帮助其解决问题和困难，使其不停工、不窝工、不发生混乱，尽快让其进入正常管理状态，并能够实现赢利，这样才有可能把工程做好。 （） 强调过程风险评估。工程管理有一个相对较长的周期，过程中的影响因素各种各样，问题也是层出不穷，有的施工单位虎头蛇尾，初进场时管理还可以，随着工程的进展，在亏损甚至不赚钱的情况下，工程管理中的问题全部暴露，一旦进入一种恶性循环就越发不好合作。因此项目发展部应经常对各个施工单位进行风险评估，包括其资金实力、管理能力、技术装备等，预测可能出现的问题，前瞻性地提出应对方案。完善工程管理办法，丰富施工管理手段（） 在公司制度框架体系下，结合项目的具体情况完善项目管理制度，细化工程管理的具体要求。目前各地产公司各项目都有相对成熟完善的项目管理制度，具体包括现场工程例会、实物样板、工序交接、材料堆放、成品保护、临水临电等内容。（） 熟悉制度和工作程序。这有赖于项目部经常性的组织学习，尤其对本部门新入职员工、监理和施工单位的培训，让合作伙伴了解、熟悉地产公司的工作流程和制度要求。（） 对制度的执行，关键需要项目管理人员尤其是骨干员工的自觉执行、引导和影响，营造尊重制度、服从标准的工作环境。地产公司各个项目所管理的大小施工单位一般有二十几个，完善工程管理制度，优化工程管理流程，在各施工单位间形成统一的要求，有助于工程管理人员和合作伙伴对工作的协调一致和相互配合。（） 做好信息沟通，及时解决问题。 项目例会，是由项目经理主持，各职能部门参加的公司内部会议，主要解决项目开发过程中各职能部门的分工协作和计划安排措施。项目例会是整个项目发展的信息沟通平台，有利于统筹各职能部门的工作目标、计划、节奏，协调相互间的沟通配合，消除障碍，推动具体事务的落实。对项目例会具体事项落实实行责任制、时效制、跟踪制、考核制，是提高执行力的一个有效措施。确保每一件事都有具体的执行人和时间要求，并跟踪进展状况，对最终完成情况进行评价。工程例会由监理公司主持，主要是针对各施工单位，侧重工程管理的进度控制、质量监督、安全管理及综合事务协调等。要求各施工单位在工程例会前编制周报，对上周的工作完成情况和下周的施工计划进行书面汇报，在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议。强化工程例会的效率和执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人，明确时间要求，加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。项目部内部例会对加强本项目部内部人员沟通很有必要，可就某一专业技术问题进行研讨或交流，对存在的问题共同协商提出解决办法，尤其是针对个别分包单位的管理措施和处理意见，可以在部门内部形成共识。重视项目团队建设和个人水平的提高对于多项目条件下的项目管理，项目团队的战斗力和整体管理能力尤为重要。项目经理、工程经理要对团队负责，随时关注团队成员的动态，并且要在相互的沟通和协调上投入必要的精力，无论是平时的宣传，还是工作中的相互配合，都要强调团队的作用，经常组织团队活动，消除隔阂和矛盾。地产公司不仅要强调对项目发展部这个核心团队的建设，也要重视包括各职能部门业务人员在内的大团队，甚至包括监理、施工单位在内的泛团队的建设。这既包括建立一个沟通顺畅的平台，树立团队的整体荣誉感，也要在工作之余经常性地组织一些有益活动，营造一种简单和谐的工作氛围。总工办对项目工程的管控总工办应明确职能定位，建立完善的部门体系。作为公司对多项目工程管理的平台，其主要职能体现在3个方面：对项目管理的监控和评价；对工程管理的指导和服务；对监理工作的监督和指导。对项目管理的监控和评价对项目工程管理的整体运行进行全过程监控，检查项目工程管理的实施行为，组织评价项目工程管理的效果，督办项目工程管理的关键事项。对工程管理的过程监控对工程进度的监控在进度上把控各项目的整体发展节奏，监督项目发展是否符合公司批准的计划，各环节是否衔接紧凑，对出现的问题，督促制订应对措施，并跟进落实，以保证项目开发进度可控。具体措施包括实施分栋计划和组织季度例会。实施分栋计划。在符合公司对项目发展进度控制目标要求的前提下，根据项目发展总进度计划和施工总进度计划，由公司总工办和项目部共同对每一个单体楼栋提出个关键施工控制节点，作为公司、项目部对进度控制的红线。发展管理部的进度专员每两周巡查一次现场实际施工进度，根据差异情况对项目进行提醒、警示，逾期后项目部须提交书面报告，分析原因，明确责任，并提出补救措施。各分栋计划直接落实到具体的主管工程师，以此指导其施工计划的细化和具体工作的安排，要求项目经理定期组织员工进行进度检查，并与员工的月度考核挂钩。该措施将进度压力直接传递到工程管理的末端，具有较强的指导性和可控性。组织项目季度例会。由总工办组织，在每个季末召开公司层面的项目发展例会。参加人员包括公司领导班子成员、各职能部门及项目负责人。会议内容包括：各项目汇报上一季度发展计划完成情况、存在的问题、原因分析等；并重点汇报下一季度的发展计划、工作的重点和难点及应对措施；同时也提出需其他部门配合，以及必须由领导解决的问题；公司领导就发展管理的运行情况进行点评，指出不足、纠正偏差、明确目标、提出要求，就难点、重点问题提出解决的意见和建议。项目发展季度例会对项目整体发展管理思路的梳理，对发展各环节的有序衔接，对部门间协作配合的调节，对整体发展的均衡控制，都起到了很关键的作用。对工程管理行为的监控首先，对常规管理制度执行情况的检查，包括项目部、监理及施工单位对制度是否熟悉，能否严格遵守公司的各项管理制度、项目管理制度、工作流程等。项目管理只有在制度体系的保障下，才能提高工作效率，降低管理风险。其次，把新出台的管理办法或措施的落实作为检查的重点。此外，总工办还应重视对公司下发文件落实情况的检查。对工程实体的监控检查方式包括：日常巡检、月度例检、季度联合大检查以及各专项检查等。日常巡检及月度例行检查：总工办员工分工跟进各个项目，提前制订巡视计划，根据不同施工阶段确定不同的巡视重点。在日常巡检的基础上，在每个月底对各项目的进度、质量、安全文明施工及监理工作进行一次相对系统的检查。季度联合大检查：每个季末由总工办组织，公司主管领导带队，由各项目工程管理骨干及项目总监理工程师共同参加，对公司各在建项目的工程管理进行联合检查，对各项目的质量、安全文明、进度、资料及监理和施工单位的管理进行综合评价。专项检查：总工办在节假日前或重要的施工节点前，会组织相关单位、人员进行专项检查。比如，国庆节、春节前的安全大检查，台风雨季前的基坑支护检查等。对分包商、材料供应商的监控协同项目发展部、合约部、设计部，参与对分包商、材料供应商的考察，对铝窗、栏杆等成品或半成品的生产加工过程进行抽查，对材料初次进场的验收，对进场后的木门、铝窗等进行破坏性检测或取样送检。对工程管理重点事项的督办发挥总工办对公司资源进行整合统筹优势，对不同项目存在的问题和关键事项进行重点跟进，在项目发展出现预警情况下，对实施的整改、应对措施等进行跟进。 对工程管理的评价总工办的评价职能，主要体现在对评价标准的制定和评价活动的组织。内容包括：对工程产品质量效果的评价，对项目发展部管理工作的评价，对工程分包单位履约能力的评价，以及对主要工程管理人员的评价。对工程产品质量效果的评价为体现客观公平，各种检查评价标准均由总工办组织相关部门人员共同制定，形成量化的检查标准，参加评价的人员应具有代表性。为增强检查评价的有效性、严肃性，公司将在内部评比、考核激励、责任追究、限时回复等方面制定具体的措施和标准。对项目部管理工作的评价在前述的季度检查中，不仅要求检查人员就具体问题提出整改意见，还要对各项目进行分类量化打分，进行综合评分排名，在全公司内公布，并直接与年中、年底的部门考核挂钩。对检查排名靠后的项目部、监理、施工单位，对过程中发现的严重问题，以公司的名义进行处罚。由此可以引起项目部对季度检查工作给予充分的重视与配合，主动查找不足和差距，促进相互学习，增强各项目团队的集体荣誉感，进而在公司内部形成良性的竞争氛围。对工程分包单位的评价总工办在施工的3个不同阶段进行评价，即对初期进场准备阶段的管理架构和施工准备评价，对中期湿作业的施工组织和过程管理评价，对后期的工程成品效果进行评价。结合合约部对合格供应商的考核机制，确认合格的合作单位，对评比排名靠后的施工单位，进行限制投标甚至淘汰，以此促进合作单位提高合同履约能力。对工程管理的指导和服务总工办要总结工程管理的经验，制定工程施工的标准及工程管理办法，组织工程人员的培训，提供工程管理的信息。总结工程管理的经验在公司内部，鼓励各项目部员工从工程管理和专业技术两个方面，对过去的经验进行总结，对教训进行反思，对管理流程进行梳理，对标准做法进行统一，包括一些通用的建筑构造做法、施工组织经验等，形成经验成果，进行推广、传播。这样可以避免低级错误的重复发生，少走弯路。制定工程施工的标准和管理办法多项目发展的一个突出问题就是各个项目发展的不均衡。不同项目的管控水平不一致，施工工艺、技术措施各有不同，指令要求、管控深度差异较大，甚至质量要求的标准都有明显差别，同样的设计却做出了不同的产品效果，出现的质量问题也是形形色色。因此，促进各项目的均衡发展尤为重要。总工办所起的作用就是推动公司的施工标准化建设，一方面，积极推动对已有成熟施工标准的实施，包括现行的国家、行业及地方标准；另一方面，在现行规范及公司工作指引下，建立公司自己的工程管理标准体系。组织工程人员的培训员工综合素质的提高，一方面需要经常性的、有组织的、系统的培训教育；另一方面也需要有经验的员工对经验进行系统的总结、梳理，在分工上新老搭配，工作中有意识地做好传、帮、带。因此，有必要加强“导师”制度的落实，不仅要为新入职的员工指定导师，对亟需提升的有潜质的骨干员工也要有专人负责引导、帮扶。提供工程管理的信息对公司范围内的先进管理技术和经验的应用推广，对一些新办法实施前的交底；组织本公司内部各项目对专业技术、管理经验等进行沟通交流，以此达