管理学原理课件ppt第12章

第12章 12 人员配备与多元 劳动力的开发 机械工业出版社华章分社 管理学（中国版） 2009机械工业出版社华章分社 12 - 3 学习目标 1. 概述人力资源人员配备的过程 2. 解释人力资源配备如何与企业战略计划相联系 3. 描述人力资源计划的步骤 4. 论述组织场景中多样性的重要性 5. 解释雇主品牌在招聘中的价值 6. 识别提高就业面试效度的方式 7. 描述几种选拔员工的方式 8. 概述员工培训方式及培训效果最大化的措施 12 - 4 人力资源配备流程 组织战略 与计划 规划人力 资源需求 招聘职位 申请人 选拔职位 申请人 开发员工 保持劳动力多元化 12 - 5 人力资源配备流程 步骤1 进行 职位分析 步骤2 预测未来的 人力资源需求 步骤3 调查当前的人 力资源供给 步骤4 估计未来的 人力资源 内部供给 步骤5 估计未来的 人力资源 外部供给 12 - 6 步骤1：进行职位分析 系统性的调查和整理任职者完成工作所需要的职责 、相关工具和设备、工作条件、以及能力 形成一份职位说明书 包括了对该职位所需能力的列表，称之为职务资格 明细书 (job specifications) 有助于管理者对工作进行分类，从而使人力资源计 划更加具体的识别需求 12 - 7 步骤2：预测未来的人力资源需求 预测在未来的某个时间点需要多少员工 ，以及这些员工应该具有何种能力 它通常依赖于组织战略、运营计划、以 及对组织未来产品或服务需求的估计 12 - 8 步骤3：调查当前的人力资源供给 估计未来有多少职员仍被组织雇佣 记录下这些职员的数量、学历和能 力 12 - 9 步骤4：估计未来人力资源的内部供给 对未来人力资源内部供给的预测可以从宏观、 微观、或两方面混合进行 - 宏观层面：管理者利用组织过去的人员流动 进行预测 - 微观层面：管理者可以根据对特定个体情况 的了解，来预测和计划替代该个体 12 - 10 问 题 人力资源的内部供给维护着企业 的文化价值观。如果一个组织想 要有效率的运转，那么它必须依 靠它的人力资源内部供给。你同 意该论点吗？请说明理由 12 - 11 步骤5：估计未来人力资源的外部供给 员工离职、退休、或选择其它工作， 因此管理者需要从外部劳动力市场寻 找替代者 假设所有的公司都依赖于外部劳动力 市场，管理者们必须尽可能的预测和 调整他们估计未来人力资源供给的策 略和计划 12 - 12 应届毕业生的十佳雇主 迪斯尼 洛克希德马丁公司 德勤会计师事务所 高盛投资公司 企业连锁租车公司 美国国务院 雷神公司 通用电气 摩根大通 阿博特实验室 Source: Business Week, September 18, 2006 12 - 13 劳动力多样化 多样化是指雇员在人口、文化和个性属性上 的差异 - 表层多样化（surface-level diversity）：可见 的人口和生理差异 - 深层多样化（deep-level diversity）：雇员的 心理特性，包括个性、信念、价值观和看法 12 - 14 多样化的重要性 多样化成就优秀的商业意识 - 高管团队中女性最多的公司与女性最少的公司 相比，有更好的财务绩效 - 拥有某种形式多样化的团队与成员组成背景相 似的团队相比，面对复杂问题能更好的做出决 策 - 多样化的劳动力更可能理解和回应同样多样化 的顾客需求 12 - 15 美国联邦平等雇佣机会法律 1963年的同工同酬法案（Equal Pay Act of 1963） 1964年的公民权利法案（Civil Rights Act of 1964） 1967年工作年龄歧视法案(Age Discrimination in Employment Act of 1967) 1990年的美国残疾人法案(Americans with Disabilities Act of 1990) 1973年复原法案(Rehabilitation Act of 1973) 1991年公民权利法案(Civil Right Act of 1991) 1993年 家事/医疗请假法案(Family/Medical Leave Act) 12 - 16 问 题 下面哪项法律禁止基于种族、肤色、民族、性 别或国别的歧视？ 1973年复原法案 1963年的同工同酬法案 1990年的美国残疾人法案 1993年 家事/医疗请假法案 12 - 17 招聘观点 观点#3： 公司应在招聘期间 尽可能的展示吸引力 观点#2： 公司应在招聘过程中关注那 些拥有最高资格证书的人 观点#1： 公司应吸引尽可能多 的职位应聘者 12 - 18 支持雇主品牌的活动 识别和发展建设性的差异化特 征 提高企业的公众形象 招聘和营销过程中持续对信息 的传播 赢得第三方认可 12 - 19 吸引最优秀的员工 不要敷衍游说 让他们有活力 请不要使用考勤机 告诉他们职责 反馈，以及更多的反馈 获取反馈事项 Source: Business Week, September 18, 2006 12 - 20 招聘渠道 内部招聘 - 工作记录 - 每周的公司报纸 - 公司网络 外部招聘 - 雇员推荐 - 广告 - 校园访问 - 中介 在线招聘 游击招聘 12 - 21 选 拔 决定哪个应聘者最适合作为公司员工的过程 与招聘工作一起进行 管理者怎样知道他们需要哪种方式呢？为了回答这 个问题，我们需要关注两个因素： - 一个“适合”的应聘者由什么特征构成 - 某个选拔方法衡量或预测这种适合度的效果如何 12 - 22 选拔方式的普及性和效度 选拔方式 流行程度效度 申请表、简历、个人 证明材料 高中等 仿真工作测试 中等中等偏高 口头雇佣调查 很高 低至中等程度 模式化行为描述面试 中等中等偏高 能力测试 中等中等 人格测试 中等偏下 低至中等程度 12 - 23 雇主的雇佣误区 没有预先筛选候选人 疏于对候选人的准备 疏于对面试的准备 依靠面试评估候选人 在面试中只是谈话 评估个性而不是工作能力和经验 不能区别关键的工作技能 形成一个小的候选人群体 Source: 12 - 24 职位申请表、简历和背景调查 通常是公司收到的第一个信息 大约有25%到50%之间的职位申 请表含有虚假材料 采用背景调查使含有虚假信息的 职位申请表最少化 12 - 25 入职引导 这是组织帮助新员工了解和适应工作环境的系 统性过程 这是一个传达工作相关信息的过程，开始于招 聘中持续到工作的前面 实际工作预览（realistic job preview，RJP） RJP将职位和工作环境的积极和消极的信息 都进行披露 12 - 26 培训方式 培训方式 演讲 阅读 讨论岗位轮换 视听材料模拟和角色扮演 基于电脑的培训行为学习法 辅导和教学 12 - 27 支持培训过程 员工准备好去学习了吗？ - 管理者必须判断员工是否具有先决知识 实践培训经过良好的设计了吗？ - 学习最重要原则的原则之一是主动实践通常要比被动 学习更有效 员工的知识转移是否得到合理应用？ - 预防复发（relapse prevention）教导员工在工作时 预 测和克服可能会使员工难以实践新技能的障碍，这种 对 障碍的预测能减轻这些问题发生