生产培训-精益生产与研发教材(ppt 84页)

精益生产与研 发 精益生产 精益起源和思想1 精益研发2 精益供应与生 产 3 精益案例4 精益生产 PART1 精益生产起源和思想 v 起源和定义 v 全局图 v 精益思想 精益生产 1.认识认识 精益生产产：起源和发发展 产产生原因分析 u必然性：市场场需求 u偶然性：战战后丰田 u契 机：石油危机 一、起源和定义 精益生产 2.精益生产产的发发展阶阶段 Add Your Text Add Your Text 丰田生产产方式的形成与完善阶阶段 新发发展阶阶段 精益生产体系的系统化 TPS形成和完善 20世纪末-至今 1980s-1990s 1930s-1970s 精益生产 2.丰田喜一郎 1.丰田佐吉 3.丰田英二 4.大野耐一 6.新乡重夫 5.门田安弘 TPS TPS形成和完善 精益生产 精益生产产体系系统统化（1980s-1990s） vJame R. Womack， Daniel T. Jones vHorst Wildemann:精益管理 vRichard Lamming：精益供应应 vKarlsson,C.,Ahlstrom,P. 精益开发发 vJeffrey K.Liker：如何推广精益生产产 精益生产 精益生产产方式的新发发展阶阶段 （20世纪纪末-至今） 在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地 制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行 业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施 工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗 保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编 程等方面应用，使精益生产系统更加完善。 精益生产 3.精益生产产的定义义 v麻省理工学院（MIT） v丰田公司总结总结 的精益指导导思想 v精益更是一种企业业运作的理念 精益生产 4.精益生产产与大量生产产 精益生产大量生产 优化范围整个大生产系统自身的内部管理 库存理念库存是万恶之源库存是必要的恶物 业务控制相互协作及业务流程的精简强调达到个人工作高效 质量控制消除一切次品所带来的浪费次品看成生产中的必然结果 产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品 自动化性质柔性自动化，但尽量精简刚性自动化 组织结构删除多余环节，扁平化组织机构庞大 雇员关系终身雇佣，以企业为家可随时解雇，工作无保障 供应商关系同舟共济、生死与共互不信任，无长期打算 “人”的观念尽力发挥人的能动性附属于岗位的“设备” 精益生产 二、全局图图 精益生产 三、精益思想 v精益观观念 v团队团队 合作 v持续续改善 精益生产 1.精益观念 v使命 v顾顾客至上 v杜绝绝浪费费 精益生产 使命 v运营所在地国家 v员工 v公司的整体成长 v社会责任 1.精益观念 精益生产 1.精益观念 顾顾客至上 v “带着顾客第一的意识奋力 拼搏！” v 2）“顾客希望从这个流程 中获得什么？” v 3）丰田式客户关系 精益生产 杜绝绝浪费费 v库存浪费 v过渡生产（制造过多或过早浪费） v v品质缺陷（不良品浪费） v运输（搬运浪费） v处理（加工浪费） v动作浪费 v等待浪费 1.精益观观念 精益生产 2.团队团队 合作 v精益领导领导 者 v精益员员工 v供应应商 精益生产 精益员员工 A.能把大量的工作任务和责任转移到在真正为组织增 值工作的生产线工人身上：投资员工，培训多能工 ； B.有一个处在适当位置的缺陷监测系统，一旦发现问 题，生产线工人就能对自己负责区域就能快速追查 并找到其最终原因。 精益生产 精益供应应网络络 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长，共 存共荣。 v 选择：谨慎观察、评估 v 态度：不断激励改进 以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效，这种心态完全违反了丰 田生产方式的精神。 大野耐一 精益生产 3.持续续改善 v现场现现场现 物，自习观习观 察，深入思考。 v决策要慢，执执行要快 v通过过学习习持续续改善 精益生产 并不是亲自到现场查 看而已，而是要问：“发生了什么 ？你看到什么? 情况如何？问题 何在？” 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 现场现现场现 物，自习观习观 察，深入思考 精益生产 NO.改善工具名称改善模块 1现场5S管理生产现场改善模块 2QCC活动 3现场管理看板 4设备管理TPM设备管理模块 5设备管理流程优化 6一个流生产布局布局及生产方式模块 7生产均衡化 8现场组织结构设计现场人力资源模块 9基层员工薪酬体系设计 10作业研究生产作业改善模块 11程序分析 12现场主义 13看板及信息化系统生产物流及信息流模块 14物料配送标准化 16质量控制点管理质量管理模块 176质量管理 18自働化体系设计 改善的工具体系 通过过学习习持续续改善 精益生产 精益研发 在整个产品生命周期中，产品研发虽 然只占产品整体成 本的5，但它却对产 品产生70%的影响，这种影响包括成 本、利润、质量、性能等。 精益生产 精益研发 精益研发的内涵1 精益研发的特点2 精益原则在研发中的应用3 精益研发的实现方式4 精益生产 精益研发的内涵 创造技术领先优势 提高产品技术附加值 精益生产 精：精炼，消除浪费 益：效益，降低成本 提高效率，降低成本 形成成本领先优势 精益研发 精：精良，提高品质 益：效益，高附加值 核心思想：顾客价值最大化，资源浪费最小化， 用更少的资源创造更多的价值。 精益生产 文献综述 首次提出精益生产方式的概念 首次提出精益研发的概念 将JIT制造体系应用于新产品开发流程 没有对精益开发做系统研究 改变世界的机器(1991) Womack, Jones, Roos 提出精益产品开发的概念，包含：供应商关 系、跨职能团队 、并行工程、活动集成、战略 管理等。 没有考虑价值识别 和价值流图的应用 Developing Products in Half the Time （1991） Smith，Reinertsen 通过模块化设计 建立共同平台，尽可能晚地对 产品实行差异化，简化产品开发流程 注意从新客户和最主要客户处获 得新思想 The Difficult Path to Lean Product Development(1996) Karlsson, Ahlstrom 构建产品生命周期管理，消除周期内所有浪费 和低效，为精益开发提供信息沟通和协作的平 台 Lean Products Start with Lean Design (2000) Cloke Product Lifecycle Management（2006） Greives 精益生产 精益研发的特点 大量生产方式 协调者-说服团队成员合作 权力有限 精益生产方式 控制和管理指挥协调所需要的全部技艺 权力很大 v 领导方式 精益生产 精益研发的特点 v 团队工作 大量生产方式 人数较多，成员看成是各部门在开发过程中的代 表 成员多为短期借调，项目各阶段参与者不同 团队负责人没有对成员业绩和晋升的决策权 精益生产方式 人数较少，成员按需配置 团队人员在整个开发过程中保持不变 团队负责人可以对成员进行考核 精益生产 精益研发的特点 v 信息交流 大量生产方式 不愿直面问题，设计过程不能保证在总团队之内 参与成员在接近投产时最多弥补失误高返修 精益生产方式 确保按每个成员都已同意的集体决定行事 参与成员在项目开始时最多解决问题高品质 精益生产 精益研发的特点 v 同步开发 大量生产方式 逐步进行（等待设计师提供准确的模具规格） 刚性加工（机器功能固定） 精益生产方式 准确预测（开始车身设计时同时开始模具制造） 柔性加工（机器功能可变） 精益生产 精益原则在研发中的应用 v 原则一：根据客户需求，重新定义价值 v 确定正确客户、市场、产品； v 在性能（效果）、质量、价格、时间、期望和外观特 点方面确定客户需求； v 在产品外形和功能等方面进行量化。 精益生产 精益原则在研发中的应用 v 原则二：识别价值流，重新制定企业活动 v 拥有识别价值流的恰当流程； v 对价值流进行定义、即价值流包括哪些方面； v 通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭 研发过程中的浪费、降低研发成本。 精益生产 精益原则在研发中的应用 v 原则三：使价值流动起来 研发活动的主要产品是信息。为了在研发活动中 实施“价值流动”原则，组织必须要能够控制信息流 动。主要目的是减少延误，在所有可能的地方以并行 的方式处理信息，从一项活动进展到下一项活动要持 续地增加信息价值，并消除非增值信息。 精益生产 精益原则在研发中的应用 v 原则四：依靠客户需求拉动价值流 在精益研发中，价值流是产品研发全过程的集合， 包括增加和不增加价值的活动。 精益生产 精益原则在研发中的应用 v 原则五：不断改善，追求尽善尽美 v 关键问题是能够通过可视的、量化的测量系统来持续 地识别和消除浪费； v 具有专注于实现对NPI价值流、产品和服务进行持续检 查和改善的精益转变和领导力的流程基础结构和组织 基础结构； v 能够持续进行可支撑的改善所使用的工具和技术。 精益生产 在工程和产品设计 中，计算机可以帮助设计 人员担负计 算、信 息存储和制图等项工作。 CAD（计算机辅助设计 ） 计算机进行生产设备 的管理、控制和操作的过程 CAM（计算机辅助制造） 设计 信息只能通过工艺设计 才能生成制造信息，设计 只能通过 工艺设计 才能与制造实现 功能和信息的集成。 CAPP（计算机辅助工艺规 划 ） 它将所有与产品相关的信息和所有与产品有关的过程集成到一起 ，使最新的数据能为全部有关用户均能按要求方便地存取。 PDM（产品数据管理） 精益研发的实现 方式 精益生产 精益研发的实现 方式 v 产品开发平台包含的CAD 、CAM 、CAPP 、PDM 等工具 系统，打通了产品生命周期中的研发流程，完成了常 规的产品设计，理顺了企业的研发管理流程，实现了 企业产品研发环节的“精”。 v 如何实现产品研发的“益”？如何满足用户的高标准 需求，如对产品优化性创新、突破性创新及持续性创 新等方面，需要对研发的本质进行深层研究，采用新 的体系、手段及技术等支持产品研发，提高产品技术 附加值。 精益生产 高附加值 精益研发的实现 方式 工程仿真 通过定量分析技术促进产 品研发 设计创 新 通过定性分析技术拓展研发思维 质量管理 通过统计 分析技术提升研发质 量 精益生产 精益研发平台 质量 仿真改善 创新突破 产品进化 仿真改善，创新突破，质量基础 精益生产 精益研发各项指标总 括 日本生产厂美国生产厂欧洲生产厂 每种新车平均开发时间 （月 ） 46.260.457.3 项目团队人员数（人）485903904 进度拖延的产品比例17%50%33% 模具开发时间 （月）13.82528 投产至第一辆销售时间（月 ） 142 新车型投产后恢复到正常生 产率时间（月） 4512 新车型投产后恢复到正常品 质之间（月） 1.41112 v 使项目的较大部分能够及时投产 v 有能力吸收新产品而不需要以降低生产率为代价 v 交货品质差别不大 精益生产 精益供应 以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效，这种 心态完全违反了丰田生产方式的精神。 大野耐一 精益生产 v 丰田对新供货商采取谨慎观察评估的态度，一开始只 会下非常少量的订单，新供货商若能在初期订单展现 高标准绩效，就能获得更高数量的订单。丰田也会教 导它们丰田模式，并把它们纳入丰田公司家族。供货 商一旦加入丰田公司家族，除非出现最糟糕的行为， 丰田公司不会把它们踢出“家门”。 v 丰田对待供货商的态度一如其对待本身的员工，它不 断激励供货商进行改进。丰田对供货商的发展包括一 系列相当高的目标，它激励供货商实现这些目标。 精益生产 精益供应 精益供应的内涵1 精益供应的特点2 精益供应的实现方式3 精益生产 精益供应的内涵 恰当的时间 恰当的地点 恰当的数量 恰当的质量 消除浪费 持续改进 零缺陷 恰当的物品 精益供应是在精益思想指导下的供、需双方的关 系。 精益生产 文献综述 v 精益供应（2003） 本书以汽车业的供应关系为研究对象，探 讨的是总装厂商和零部件供应商之间旧有关系 的突破和向精益关系的转变。这是继精益思 想一书提出精益生产之后，将精益概念由生 产领域推向供应领域的一个新发展。作者提出 精益供应关系是对大批量生产方式下旧有的自 制或外购常规思维的挑战 v 国际汽车零部件工业：用户与协作厂的关系：过去、现在和 未来，国际汽车计划工作报告，1987年5月。此文对北美和欧 洲变化中的总装厂与协作厂之间的关系做了全面的历史性概 述。 理查德拉明 精益生产 精益供应的特点 v 从为库存而供应到为订单 而供应的转变 在精益管理下，供应活动是以订单驱动方式进行 的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生 的，然后，制造订单驱动供应汀单，供应订单冉驱动 供应商这种及时化的订单驱动模式，使企业得以及时 响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流 的速度和库存周转率 精益生产 精益供应的特点 v 从供应管理向外部资源管理转变 外部资源管理是指需求方通过向供应方派驻人员 从而对供方的质量和进度进行实时监控，这是将事后 把关转变为事中控制的有效途径。以此努力实现生产 过程的几个“零”管理：零缺陷、零库存、零交货 期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费等。 精益生产 精益供应的特点 v 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 基于战略伙伴关系的供应方式为解决下列问题创 造了条件： 1、库存问题 2、风险问题 3、合作问题 4、降低供应成本问题 精益生产 精益供应的实现 方式 v 选择精益供应商 精益供应的供应商数量很少。 在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进 行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价 格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格 的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等。 精益生产 精益供应的实现 方式 v 实现生产商与供应商之间的平等合作 精益供应商和传统供应商的主要区别在于：在很 多方面（如质量）供应商是否需要充当客户的先导。 精益生产 精益供应的实现 方式 v 实现成本透明，共享成本信息 成本透明意味着客户和供应商在谈判中共享成本信 息，包括以往各自保密的数据。成本透明的目的是客 户和供应商有条件共同努力降低成本、改进其它环 节。 精益生产 精益供应的实现 方式 v 提携发展供应商，促进供应商的技术发展和投入 在实现成本透明的同时，总装厂商必须提携发展 供应商。实现信息资源共享后，双方可以共同努力， 降低成本，并使价值增加的过程更加合理。 精益生产 不同地区协作厂比较 日本生产厂美国生产厂欧洲生产厂 模具更换时间 （分）7.9114.3123.7 库存量（天）1.58.111.6 每天的准时化交货次数7.91.60.7 零件次品数（每辆车）0.240.330.62 协作厂承担的工程设计量（ 占总工时的百分数） 511435 协作厂设计的零件（%）621639 总装厂设计的零件（%）308154 每个总装厂的协作厂数量170509442 精益生产 精益生产的生产体系 精益生产 v 准时制生产（JIT） v 自动化 v 全面质量管理（TQM） v 并行工程（CE） v 持续改善 精益生产 v 消除浪费的两大支柱 v JIT v 自动化 精益生产 拉动式(pull)准时化生产(JIT) 1. 以最终用户的需求为生产起点 2. 物流平衡 3. 追求零库存 精益生产 精益生产 自动化 1、现场的标准化运动 2、强化目视管理 全面质量管理及现场改善 过程质量管理 并行工程 精益生产 JIT 生产产的5 个核心要素 看板系统 生产均衡化 小批量生产 单件流生产 设备布置和多能工制度 精益生产 开工率为100% 精益生产 开工率为80% 精益生产 开工率为20% 精益生产 柔性生产系统 组织柔性 劳动力柔性 设备柔性 精益生产 精益营销 v 避免西方的从狭义的降低成本的角度去研究，即以每 个经销人员每个月售出的汽车数量等作为衡量其成绩 v 在精益生产体系中，渠道商派人参加了产品开发，这 对产品的开发具有重要的贡献 精益生产 精益营销 的特点 v 以顾客个性化需求为核心 v 以保持长期良好的顾客关系为目标 v 以拉动式销售为手段 v 柔性化营销 精益生产 精益方式的销售体系是生产体系不可分割的一个组 成部分，它实质上是一个为用户提供高水平服务和为厂 商提供高水准的真实信息反馈的体系，构成一个由用户 的需求带动而不是由工厂的需求带动的体系的前锋 精益生产 一、公司简简介 v H公司是一家塑料电镀、电铸的专业制造商。 v 公司现拥有二条塑料电镀生产线，二条电铸生产线， 注塑车间，冲压车间，一条装配线，设备齐全的理化 化验室及污水处理设备。环保型三价铬镀铬、电铸、 超薄金属电铸、塑料双色电镀、满足移动电话电磁屏 蔽(EMI)要求的改良型化学镀等工艺居国内领先水平。 v 产品系列主要包括以下几大类: 塑料电镀类:手机按键、侧键、装饰件;电器按键、饰 条、铭牌;汽车格栅、标牌等。 电铸类:手机铭牌、超薄金属装饰件。 电磁屏蔽类:手机电磁屏蔽罩(EMI)、电脑电磁屏蔽 罩。 精益生产 精益生产 二、公司精益化促成条件 v 大批的熟练工人 v 优秀管理和技术人才 v 在市场开拓方面成绩显著 v 全厂搬迁是一个实施管理变革的外在机会 精益生产 SWOT v 优势：熟练工人和技术骨干，同时拥有经验丰富的管 理人员，管理制度已经健全，财务状况良好，现金流 充足 v 劣势：产量有限已经不能满足市场发展的要求 ，生产 成本过高，公司里的浪费现象非常严重，产品的质量 管理也差强人意 v 机会：应用的领域主要有通信行业、汽车行业、家用 电器行业，拥有客户群体多 v 威胁：电镀行业的进入门槛低，投资少，技术含量相 对而言较低，没有高精尖的技术壁垒，竞争激烈 精益生产 三、精益管理的实施 1.领导的强力推动和专家支持 u公司总经理亲自主持成立了企业精益化项目组。组员 包括常务副总经理和工程部、生产部、技术部、采购 部的经理。 u聘请了咨询专家作为顾问 并委托一家资深企业咨询 机构实施这个项目。 u项目组成员和专家顾问一起讨论并制订了企业精益化 项目可行性报告书、具体工作计划和推进时间表。 u公司领导层制定了精益战略目标和实施精益生产的愿 景，作为企业精益化的方向和行动指南。 精益生产 2.全员培训 u中层以上管理人员进行为期一周的精益相关课 程培训 u全体一线员工利用周末时间在一个月内进行了 四次精益知识的普及教育 u形式：专家授课、开办宣传专栏、专题讨论 会、精益知识竞赛活动等 精益生产 3.生产车间布局设计和办公区布局设计 v 六个原则： 1)各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则。 2)最短距离原则，流程不交叉，直线运行，尽量消除搬 运和转接。 3)流水化作业原则，按产品工艺顺序布置，按人员作业 的便利性、平衡性配置。 4)尽可能利用立体空间。 5)从作业和安全的角度考虑，便于操作。 6)充分考虑应变 能力，方案能够有弹性的对应产 量变 化、工艺变化和设备更新等情况。 精益生产 3.生产车间布局设计和办公区布局设计 v办公区的设计:采用现代流行的集体办公的模 式，全体管理人员集中在一起，用隔板隔断成 相对独立而又连接成一体的办公区间， v生产车间布局:与办公区相联结的生产区域只 是整个生产区的一部分，在电镀车间设备采用 直线和U型布置相结合的方式。 精益生产 4.价值流图析法 精益生产 实实施看板管理前后的比较较 看板管理前看板管理后 阻镀车间库存天数 1.720.91 电镀车间库存天数 0.860.37 检验车间库存天数 1.290.69 仓库成品库存天数 21.23 总库存天数 5.873.2（5.87*54%） 库存（天） 精益生产 5. 实现生产线的同步和均衡化 精益生产 电镀车间电镀车间 人员配置： v 车间人员的多能化训练。电镀车间的男操作工，进行 多培训使他们能够操作每一个槽位，并且实行每周的