国美电器控股有限公司案例分析报告

国美电器控股有限公司国美电器控股有限公司 战略采购 案 例 分 析 报 告 课题名称：课题名称： 零售商主导型供应链的订单柔性分配与采购决策研究 小组成员小组成员： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 目目 录录 一、公司简介 - 1 - 二、发展历程 - 2 - 三、问题分析 - 3 - 四、应对方案 - 5 - 五、成本效益分析 - 8 - 六、结束语 - 9 - - 1 - 一、公司简介一、公司简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市 的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事 会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据 显示， 2010 年国美集团空调销售达 600 万套，据中国电子商会 2006 年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直 保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空 调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深 度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格 在 2011 年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在 2011 年空 调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠 准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消 费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的 青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与 全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系， 成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 二、发展历程二、发展历程 1987 年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家 用电器为主仅不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最 大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美 位居全球商业连锁 22 位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、 西安、广州、深圳等国内 160 多个城市以及香港、澳门地区拥有直 营店 560 余家，10 多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中 国最大的经销商。在国家商务部公布的 2004 年中国连锁经营前 30 强中，国美电器以 238.8 亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一 名；在国家商务部公布的 2005 年中国连锁经营前 30 强中，国美电 器以 498.4 亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑 中国家电零售业。2004 年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的 一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制 定了 2008 年实现销售额 1200 亿元的目标。 2003 年 11 月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七 家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器 最终将进入国际市场。2004 年 6 月国美电器在香港成功上市。在 “2004 百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响 力企业第二名。 在 18 年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者 无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖” 、 “成本 - 3 - 控制专家” 、 “消费行家和服务专家” 、 “供应链管理专家”的品牌形 象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业 文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第 一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目 标持续快速前进。 三、问题分析三、问题分析 国美电器有限公司成立于 1987 年 1 月 1 日，是一家以经营各类 家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资有 限公司。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经 营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从 而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大 的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、 西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波 及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有 150 余家大型连锁商城， 10000 多名员工，年销售额达 200 多亿元，跨入中国商业连锁前三， 并成为长虹、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、 、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。 在吸 取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色， 逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003 年 11 月， 国美在香港开设了第一家门店，预计 2004 年，国美将进入国际市场， 逐步树立国美的国际商业品牌。 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国 280 多个城市拥有直营门店 1200 多家，但随着公司的急剧扩张发展， 其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重 复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、 永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统 一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为 性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先” 的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现 象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着 人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、 员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。 收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重 复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立 长期战略合作关系。 如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客 和有利于商品的流通，在制定进货政策上 ,进什么样的货，怎么进， 进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品 的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么 滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何 - 5 - 协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。 为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须 降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本 但又不至于影响供应商关系。 总体来说，国美的快速发展带来的以下问题主要包括以下这些 方面： （1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍 （4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理 （7）缺乏跟供应商有效的信息共享 （8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋 （9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂 四、应对方案四、应对方案 在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。针对存在的 问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现 ERP 管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建 立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统， 进行电子采购。 （一）供应商优化 国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，在加上收 购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供 应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。国美专门设置了 供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供 应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质 量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级 实行不同的管理和采购系统。 （二）实现 ERP 系统 ERP 系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提 供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。国美的膨胀发展后， 对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是 物流成本的控制。而实现 ERP 系统对接之后，供应商和国美都有机 会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据 资料。这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现 ERP 管理的 直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认 销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预， 从而提高效率。 而对接的理想状态，是国美和供应商不仅能利用系统处理订单， 而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。 - 7 - （三）创建自己的供销模式 向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜，向消费者推出的 售价越低，来买货的消费者就越多，需要向生厂商订的货就越多。 供销商层层加价转给下一层灵销商，是司空见惯的商业现象。而国 美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节， 直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国 美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。他们与 多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美 则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。承 诺销量风险极高，但国美变压力为动力。他们将厂家的价格优惠转 化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生 产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多， 为销售铺平了道路。 （四）建立物流信息系统 采购活动离不开物流活动，以前以批发商为主的销售商，以大 批量、小批次为主，而现在的零售商要求多样化，一般是小批量、 多批次为主，这对国美物流服务的要求也越来越高。 国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件 商品，所有相关方面的库存就会自动销减，在门店可以实时了解到 每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免 缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。物流信息系统中的 了车辆管理和过程管理使每个车辆的配送装货效率能达到最优，降 低采购物流成本。 五、成本效益分析五、成本效益分析 新方案的预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的 批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作 环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成 本和管理费用；通过实施 ERP 系统才后加强与供应商的合作，从而 为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的 物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。 创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把 市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销 售商的优势，以较低价格占领了市场。 （一）成本降低。 当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大 大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失 去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价 格。统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购 统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又 可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。 当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这 得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无 效的采购次数和保持稳定的库存成本。从而降低了整个采购链的成 - 9 - 本。 （二）效率提高。 在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，国美公司降低 了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到 1 天，合同的 平均长度减少了 5 页，内部的员工满意度提升了 50%， “独立采购” 也减少到 8%。电子采购在国美电器内部产生了效率的飞跃。 （三）供应商满意度提高 采用了 ERP 系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做 生意。统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采 购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对 采购尤为重要。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过 简便快捷的网络方式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商 务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略 效果。 （四）供应商