论激励在现代企业人力资源管理中的作用 毕业论文.docx

论激励在现代企业人力资源管理中的作用众所周知,现代化的市场竞争,“人的问题”是竞争中的关键。无论是企事业单位,还是机关团体乃至高校,人的要素是每个单位生存发展的首要条件。看一个单位有无生命力,能否在激烈的市场竞争中击败对手,显现出自己强大的活力,首先要看这个单位的决策者有没有将“以人为本”的理念贯彻在自己的行动中。正如一位学者所指出的:“一个现代化的企业能否有生命力和竞争力,关键要看企业的领导者是否将自己的人本思想转变为员工的行动。”因此,加强人力资源战略管理,正确认识人力资源的基本内涵,构建以人为本、科学合理的员工激励机制,全面提升职工队伍的整体素质,已经成为现代企业在实现可持续发展过程中所面临的、迫切需要解决的问题。企业管理的本质是对人的管理，因为企业是人的集合体，企业的生产活动是靠人进行的，企业经营的各种要素只有在员工的参与下才能发挥作用。员工是企业的第一生产力，企业管理的首要问题就是对员工的管理。而对员工管理的实质就是如何让员工始终保持旺盛的士气，高昂的热情，为企业的目标而努力。那么，如何调动员工的积极性，主动性，就成了每个管理者必须解决的首要问题。而激励在调动员工的积极性，主动性方面起着举足轻重的地位。一、激励的概念和特点及类型（一）激励的概念激励一词是外来语，译字英文单词otivation。它含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点。也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求，用以解除或减轻其紧张程度。（二）激励的特点1.从推动力到自动力在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制，而激励的实质是个体内部的需求状态。即激发自身的动机，变组织目标为个人目标,这种过程可以概括为外界推动力（要我做）-激发-内部自动力（我要做）。个体的行为必然会受到外界推动力的影响，这种推动力只有被个体自身消化和吸收，才会产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。而这种转化正是激励的本质所在。2个体自身因素的影响由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的。而自动力的大小，固然与推动力的强度有关，但也离不开个体自身因素的影响。同样强度的推动力，对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力，从而对其行为产生极为不同的影响。正如树上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也不存在两个完全相同的人。这种复杂的差异赋予激励以更大的弹性。3自动力是一个内在的变量由激励所激发的自动力是一个内在的变量，虽然这种心理状态是一种看不见，摸不着的东西。无法通过精确的计算来进行预测，控制与调节。但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察，例如，在能力相当的前提下，员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率。我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙的工作自动力。（三）激励的类型概括地讲，激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经过激励的行为有着明显的差别，但具体来看，不同的激励类型对行为过程会产生不同程度的影响，所以，激励类型的选择是做好激励工作的的先决条件。1物质激励与精神激励如果从激励内容上进行划分，可以把激励分为物质激励与精神激励。所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机，并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪，减薪奖金，罚款等形式出现，在目前社会经济条件下物质激励是激励不可或缺的重要手段，他对强化按劳动取酬的分配原则和调动员工的劳动感情有很大的作用。所谓精神激励就是从满足人的精神需求出发，对人的心里施加必要的影响，从而产生激发力，影响力的行为。精神激励多以表扬和批评，记功和处分等形式出现，他作为激励的一种重要手段，有着激发作用大，持续时间长的作用。2正激励与负激励从激励的性质上划分，激励还可以划分为正激励和负激励。所谓正激励就是一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，已达到持续和发扬正中行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定，负激励起负强化的作用，是对行为的否定。3内激励与外激励从激励形式上划分，激励又可以划分为内激励和外激励。所谓内激励是指由于内酬引发的，源自于工作人员内心的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，他与工作任务是同步的。俗话说“乐在其中”即至此内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。所谓外激励是指由于外酬引起的，与工作任务本身无直接关系的激励。外酬是指工作任务完成之后或在公共场所以外所获得的满足感，他与工作任务不是同步的，如果一个人欣然从事一项又脏又累的，枯燥无味的，别人都不愿去做的工作时，或当别人都已经下班回家，只有他甘愿留下来加班时，他所得到得激励可能多于外酬的激励。一旦外酬消失，积极性也就荡然无存，所以说，由外酬引发的外激励是难以持久的。二、人力资源管理的基本内涵现代人力资源管理的目的和内容显示了其重要的特点:首先，人力资源管理是企业战略的重要组成部分,是建立和保持现代企业核心竞争力的关键。人力资源管理不只是几个人或人力资源管理部门的事,而应该是一个单位(无论是企事业还是其他类型的团体) 全体员工共同关心的事。其次，现代人力资源管理要求采用人力资源战略的4p 管理,即围绕企业战略这一中心,以企业“人”和“岗位”为两个基本立足点,进行素质管理)岗位管理，绩效管理 和薪酬管理从而实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业(单位) 的相互和谐。再次，现代人力资源管理强调每一位员工对单位的重要性。人力资源既然是一种资源,就必须惜爱护,特别是在当今全面构建节约型社会的大环境下,企业的领导者就必须以一种全新的视角看待每一位员工。要按照营销的思维开发组织中的人力资源,即站在员工需求的角度,通过提供令每一位员工都尽可能满意的职业生涯和人力资源产品与服务,来吸引、保留、激励和开发自己单位所需要的各层次的各种人才,“左右前后,莫匪俊良;小大之才,感尽其用。”三、激励在企业人力资源管理中的作用激励作为人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种固定目标时的愿意程度。激励在鼓励员工士气，提高员工素质，增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。（1）激励是企业以人为中心管理的核心对人的管理一般有两个方面的基本目标：一方面要吸引，招聘优秀的胜任工作的人才到本公司中来，另一方面要激励他们创造和革新的精神，把工作向更高的境界推进和发展。激励之所以成为以人为核心的管理中心，主要有以下几个方面的原因。首先，他是完成对人管理两条基本目标的关键，要想使一个组织卓有成效的完成工作任务和运行，就必须激发他的成员愿意参与这一组织的兴趣以及创造性的进行工作的热情，想要全面理解一个组织有效的运行方式，就必须了解哪些因素决定这些人在工作中所表现出来的行为以及这些行为将对该组织造成什么样的后果。其次，技术对生产的要求在性质上有了改变，技术越先进，对人的要求也就越高。于是就要有满怀工作热情的职工去操作尖端设备。（2）激励在企业管理职能中具有重大作用在国内外竞争加剧的情况下，企业为了生存和发展就要不断的提高自己的竞争力，为此，就必须最大限度的激励全体职工，充分发掘其内在的潜力。众所周知，企业中的人员有好，中，差之分，通过各种激励办法，就是要不断使表现好的人继续保持其积极行为，使表现一般和差的人，逐步的转变成为主动积极，多做贡献的成员。促使更多的人能够自觉自愿的为实现企业目标而奋斗。例如，某家物流公司，企业为了吸引和留住知识员工，在激励的制度上始终保持着先进性。首先，从培养业务人员的开发力着手，对新招聘的人员，不管是专科学校毕业生或大学本科毕业生，都必须先到下属的公司锻炼一年到二年，让他们在实践中熟悉仓储和物资流的整个环节和要求，然后，视他们的业务熟练程度安排到相应工作地工作。这样，业务人员在开展工作业务时，才不会感到无从下手了。其次，为了让业务人员创造出更多的效益，公司不惜代价给他们提供优越的工作条件和居住环境。为了体现效率优先，兼顾公平的原则，公司在制定奖励办法时，明显向业务人员倾斜，办公环境装修的同样典雅和谐，在优雅的环境下每一名员工工作更加勤奋，努力。更加专注，更加成功。(4)激励是企业实现目标的有效手段实践证明，通过激励可以把有才能的，企业所需要的人才吸引进来，并长期为该企业工作。如美国国际商用机器公司（既ibm公司）就有很多有效激励新招，它给职工提供养老金，集体人寿保险和优厚的医疗待遇等等。通过这些措施，ibm公司的职工各个都无后顾之忧。这就为职工拼命为企业工作提供了很好的基础。使ibm公司在1986年实现营业总额达513亿美元的历史最好成绩。这就是ibm公司能从最初的一个默默无闻的小企业，发展成为现在拥有雄厚资金实力的跨国集团公司的原因。这是激励的结果。(5)激励对职工提高工作绩效具有突出的作用激励可以激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。这对于加速我国的现代化建设很重要。如，哈尔滨轴承厂开展的合理化建议大奖赛的效果就很好。紧缩小切断刀口的一项建议。每年就可节省钢材达130亿。节约价值达70多万元。相反，大明服装厂，因为服装市场变软，经济效益有所下降。厂长赵如面对这种情况，降低各项费用，甚至把每月50元的全勤奖也撤销了。结果广大职工怨声载道，工作散漫，不求上进。生产效率比以前下降了25%。企业走到了濒临破产的边缘。后来，负责经营的李兰副厂长，提出恢复全勤奖的奖励，增设了献技奖，对给出主意的职工按其生产的效益给予奖励。此举是全体职工受到鼓舞，职工团结奋斗，献谋献策，共度难关，企业的生产效率大大提高了几倍。这一措施实施后的第一年就转亏为盈。第二年获五百万元的利润。(6)激励有效运用有利于员工素质的提高通过激励来控制和调节人心所向的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。比如，对忠于职守，业务熟练，工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励。对于不能业务，又不肯钻研，工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一利百，惩一警百得作用。有助于全体员工业务素质的提高。（7）激励作用有效发挥能增强一个组织的凝聚力行为学家们通过调查和研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生，激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的作用。现在，我想列举一个曾在电视中看到的，发生在美国速递公司的一个例子，来加以说明。一次，一名公司的职员在把一批邮件送上飞机之后，忽然发现一封遗漏的邮件。按规定，邮件必须在发出后二十四小时之内送到收件人手中。可这时飞机已经起飞，那他该怎么办呢？在这种情况下，为确保公司的声誉不受损害，这名员工毅然用自己腰包里的钱购买了第二批飞机的机票。根据信件上的地址，他亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位职工给予了丰厚的奖赏。以表现他认真负责的主人翁态度。由此，美国速递公司职工以工作为己任，视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分的体现。（8）激励能使职工产生主人翁当家做主的精神曾在一篇报纸上看到过这样一篇报道，有一位新任厂长一上班，就提出该厂的企业精神，一是当家做主的主人翁精神，二是实事求是的科学精神，三是锐意改革的进去精神，四是亲密无间的合作精神，五是“唯旗是夺”的最佳精神。这是一个典型的精神激励法。四、建立激励机制应该坚持的原则要充分发挥激励的作用，必须建立合理的激励机制，合理的激励机制的标准，必须是有利于工作绩效与工作报酬挂钩，充分的调动人的工作积极性和开发利用人的潜能，有利于创造一个良好的工作环境，有利于选拔人才，使用人才，培育人才和留住人才。在建立激励机制时应该考虑以下几个主要原则。（一）以人为本的原则建立有利于人力资源开发的激励机制必须体现以人为本的激励原则，把尊重人，理解人，关心人，调动人的积极性放在首位。人是各项工作中最基本，最活跃，最关键的因素。要在知识经济时代生存和发展，就必须实施“用事业吸引人，用政策激励人，用真情温暖人”的人本战略。重视人才的开发与利用，把吸引，稳定和培养人才作为发展的关键。（二）竞争原则竞争意识，竞争环境是最激励人奋发向上的重要条件。应推行以动态竞争上岗为基础的聘任制用人制度。按工作需要设置工作岗位，每一个工作岗位都应有详细的工作要求，工作指标，业绩目标等。工作报酬应根据岗位的工作性质，工作难度，技术含量等的不同而决定。同一岗位的工作。报酬的多少也应根据业绩的大小来确定。每个员工可以根据自己的专业能力和工作特长竞争上岗。要以公开，平等，择优为原则，减少人为因素的影响，使符合任职条件的人站在同一条起跑线上，人人都有机会展示自己的聪明才智，接受群众的批判和取舍。(三)公平原则公平是发挥激励工作的前提，失去公平的激励不但起不到激励的作用，反而会损伤人的积极性和创造性。在选拔，任用人才的过程中，在制定报酬标准，实施奖励的过程中，以及在采取其他激励措施的过程中，都要坚持公开，公平，公正的原则。不能凭长官意志，主观偏见，得失成败，个人好恶判断一个人的工作表现，而是要凭政绩，论英雄，靠能力，座位置。要在政治，经济，文化，教育人格上做到人人平等，保证人们的竞争在行为起点，过程和结果上都做到公平。（四）效益原则建立激励机制的目的是促进事业的发展，因此，激励机制的设计首先要有利于事业的发展。其次，要有利于各业务部门与整体利益的统一。激励不但要调动个人的积极性，促进其所在工作部门的开展，而且要有利于整体的利益。第三，要有利于发展的长期目标与短期目标的有机结合。短期目标要服从长期目标。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此，企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的有机的综合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的开放的激励体系，进而增强企业的核心竞争力和企业的盈利能力。五、我国人力资源管理与员工激励机制中存在的问题彼得f德鲁克在管理任务、责任、实践一书中指出:“人员是企业最大的资产一个组织同另一个组织惟一真正区别就在于人员的成绩不同。人是一种独一无二的资源,它要求使用它的人有特殊的品质。”然而,我国目前许多单位的管理还处于从粗放型向现代企业管理转变的过程,还没有形成现代企业制度下严格的成本计划与控制概念,再加上受传统的人事管理模式的影响,造成了在人力资源管理中的一些问题,具体表现在:（一）重引进,轻使用,形成人力资源的高消费现象。人力资源总量和结构的不断调整是企事业人力资源管理工作中的重要内容,需要我们从企业发展战略的角度进行科学的设计和施行。一些单位在引进人才时不顾自身具体情况,一味追求高学历、高职称人才,好像唯有如此才能显示本单位尊重人才、爱护人才,甚至出现了某企业招聘卫生清洁员要求学历在大专以上的咄咄怪事。面对那些本单位实际需要的各个层面人力资源的合理引进却不够重视,最终导致人力资源结构的失衡,造成用人成本的上升和人才的浪费。（二）激励方法单一,“大锅饭”现象严重。目前,许多企事业单位仍然采用上世纪末“工资+ 奖金”单一陈旧的激励方法,而且分配方式上的平均主义仍很严重。这种平均分配的激励方式极大地抹杀了员工工作的积极性,不利于培养员工的创新精神,严重地影响了经济效益的提高。（三）没有建立差别激励机制,难以吸引和留住人才。许多单位没有建立起差别激励机制,优秀员工的付出和所得明显不匹配,其价值无法得以体现,即存在着严重失衡的“二八定律”(20 %的人做80 %的工作,拿20 %的报酬) 。尤其是一些优秀员工得不到管理者足够的赏识和重用,无法充分施展自己的才华和实现自己的人生价值,最终必然出现“金凤凰另觅它枝”的人才流失现象。（四）忽视单位内部人力资源的培训。人力资源结构的平衡具有很大的不稳定性,随着事业的发展和技术进步,人的技能、经验、专业知识等都需要不断更新和充实提高,才能满足随着形势发展对人力资源结构平衡不断变化的要求。否则这种平衡很快就会打破,将会成为制约本单位发展的重要因素。以我国目前许多从过去的中等专科学校升格为高等职业技术学院为例,随着近年来我国高校大规模的扩招, 我国高校的毛入学率已由1997 年的14 %上升为20 %。在这种形势下,如果这些由中专升格而来的高职院校仍墨守陈规,不积极提升师资水平,不大力改革办学模式,就无法在日趋激烈的市场竞争中生存。因此,对人力资源进行持续培训是非常重要的,可以认为是保持人力资源结构平衡,提高竞争力的主要手段。但是,我国目前有许多企事业单位还远远没有认识到这一点,他们还错误地认为培训仅是一种成本的增加,没有把培训看成是自己的投资行为。即便是仅律可遵循,因此要因势利导、因地制宜、因人而宜,切不可照搬照套。在人才的开发中,必须注意下列问题:第一,用其所长,避其所短。金无足赤,人无完人,因此,在人才的使用上,必须要注意发挥人才的长处,避免人才的短处,只有这样才能正确、合理地使用好人才。第二,唯才是举。商战中人才的开发,主要是以才能为依据的,所以,凡是任人唯贤、唯才是举的领导者,事业上无不取得成就;举贤而授能,任人不唯亲是人才开发的根本之所在。第三,要敢用强人,不怕超已。人才都是具有超凡才能的人,是事业的强人,如若单纯怕超过自己,而压制人才,势必将影响人才的使用;反之,如若敢用强人的人,也是真正的强人,因而,万万不可从私心出发,压制人才。第四,善战者择人而任势。企业经营者也要敢将“家底”向同行亮相,这样使自己与对手处于同一起跑点上,由此而产生的危机感和压力会迫使你不断奋发、努力,在创新中保持和发展自己的优势,从而在商战中立于不败之地。商战中人才的开发,是一个庞大的系统工程,不是一朝一夕所能解决的问题,但只要时刻牢记人才开发的总原则,就会无不获取胜利。人才选拔,贵在出于公心;人才使用,贵在用当其才;出于公心,则国无遗贤;用当其才,则才尽其用。有的一些培训,也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。（五）缺乏公平、和谐的发展环境。美国著名心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次。即生理的需要;安全的需要;归属和爱的需要;尊重的需要;自我实现的需要。他认为,这五个层次的需要由低向高排列。生理需要是最基本的需要,生理需要获得相对满足后,会引发安全的需要,并以此类推。对我国许多企事业单位的领导者来说,似乎只要解决了员工的第一需要即生理需要,就万事大吉了,对于其他需要,则统统不予考虑。而我国劳动保障部在对国有企业人才流失的一项调查却表明,国有企业人才流失的首要原因并不是对薪酬和待遇的不满,而是缺乏公平、和谐的发展环境。六、对人力资源战略4p 管理的认识人的需要的多层次性,决定管理者在实施激励时,必须了解管理对象需要的层次特点,并依靠其关注焦点,选择适当的激励方式,只有有的放矢,才能事半功倍。人力资源战略4p 管理就是紧紧围绕“以人为本”这一中心,将人力资源管理分解为素质管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理四个环节。这四个环节相辅相成,环环相扣,形成一个有效的整体。它的创新点在于:首先，实现了人力资源管理从操作层面走向战略层面,用资本的观点看待人力资源,用投资的观点看待培训开发和薪酬福利;其次，立足于“人”和“岗位”这两个基本点,从因人设岗向按岗找人转变;最后，在人力资源管理过程中做到了职工与职工、干部与干部、干部与职工之间在知识、能力、性格以及气质上的互补,把各种存在差异性的员工组合起来,千方百计解决他们的后顾之忧,为其提供和谐、健康、公平的竞争环境,从而形成高绩效的工作团队。以某股份制银行北京市某支行为例,该行仅有十几名员工,年存款余额为15 亿元,相当于我国中西部地区某国有银行某分行100 多名员工的年存款余额,但人均创利却是国有银行的几十倍。原因正是该股份制银行实行了人力资源4p 管理:一是素质管理；通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力,实现从“终身信用”向“终身可以雇用”的转变；二是岗位管理。通过对岗位的管理,科学地进行岗位设置, 岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程,极大地提高每一位员工的工作满意度和工作内在激励。三是绩效管理；坚持“按劳分配、市场导向、效率优先、兼顾公平”的原则,对管理层、智力层和服务层实行不同的考核办法,同岗不一定同薪,使个人收入与岗位责任、工作业绩、岗位相对值、管理目标等直接挂钩,从而使岗位绩效管理真正起到了促进每一位员工充分发挥个人潜能和工作积极性的作用。四是薪酬管理；薪酬管理体系是一种正式的员工工作评估制度,通过这一体系使每一名员工都能够清楚地了解自己的优势、不足和努力方向。还可以使人力资源管理部门和单位领导及时了解员工现状,以使人力资源管理工作更加有的放矢。例如,这家股份制银行的任何一名员工都可以随时在计算机内查到自己在某一时点所完成的工作量、相应的酬金以及各项指标的完成数据,等等,并在下一个月及时兑现。以下也是我对人力资源4p管理的认识。人力资源战略4p 管理使人的素质与岗位对人的要求相匹配,同时也使岗位对人的报偿与人的需要相匹配。从而使各种人才都能够在一个相对公平、和谐的竞争平台上充分发挥自己的潜力,使每一位员工都能同自己的单位共同成长。人力资源战略4p 管理使员工的岗位与岗位相匹配,每一岗位之间权责有序、灵活高效,确保了工作流程发挥整体优势,不断提高了每一位员工的工作参与感与工作满意度。1.人力资源战略4p 管理使人与单位相匹配。人本管理最重视的就是人的作用,在人力资源管理中必须使每一位员工的价值观与单位的价值观相匹配,员工的期望与单位的期望相匹配,员工的责任与单位的责任相匹配。培养团队精神,强化团队意识,实施团队管理,激发团队动力。从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带将员工与集体联系起来,一方面使其拥有胜任工作所要求的知识和能力,并培养对组织的认同感、归属感和献身精神;另一方面不断满足其在内在报酬和外在报酬(即马斯洛的五个需求层次) 上的期望与需要。七、如何建立激励机制以人为本,建立合理的人才梯次结构,全面提升职工队伍的整体素质,不是一句空洞的口号,而是要渗透到每一个单位的内外环境中,贯彻到每一位领导者的管理理念和实际行动中。无论是机关、团体、学校,还是企业、公司乃至一所幼儿园,只要是一个单位,要想在现代化的市场竞争生存、发展、拔得头筹,获得立脚之地,就必须尊重每一位员工,发挥每一位员工的积极性和创造性,才能“众人拾柴火焰高”。那么,如何建立更加有效的激励机制呢?（一）建立高效、公平、有竞争力的薪酬体系来留住各类人才。对于任何一个单位来说,建立一个公平、有效、有竞争力的薪酬体系激励员工工作,是留住员工的重要手段。马克思曾经指出:人们奋斗所争取的一切,都同他们的物质利益有关。科学的利益激励机制,可以把外在的强制变为内在驱动。因此,从经济学的角度来看,激励重点仍然应该放在物质利益的激励上。虽然现代的激励研究更强调把具有挑战性的工作目标、参与决策、反馈和凝聚力高的工作群体与其他非金钱因素作为激励员工、留住员工的刺激物,但谁也无法否认薪酬对广大员工的激励作用。（二）建立并实施科学、完善的绩效考核系统来为员工提供公平、和谐的竞争平台。建立公平、有竞争力、与绩效挂钩的薪酬体系只是使各类人才得到激励的前提,公平、公正、公开的绩效评估体系才是真正调动全体员工工作热情和积极性的有力保障。前文提到的股份制银行之所以能够焕发出强大的生命力,正是由于充分运用了绩效考核体系。要做到公平、公正,首先作出正确、科学的评价。要根据每位员工的能力与贡献的大小,给予不同的激励;否则,评价不准确,就会出现该激励的没被激励,不该激励的却得到激励。这样势必会出现人才激励中的“马太效应”,产生适得其反的不良后果。（三）强化非物质激励因素来构建和完善激励机制,正确处理物质激励与精神激励的关系。现代社会文明的不断进步,丰富的物质生活,不断地促使人们越来越追求高品质的精神生活。而管理的使命就是通过帮助员工实现自我管理来完成管理的目标,促进每一个人主体性的发展和主体价值的充分发挥与体现,从而满足人们自我实现的需要,正如马斯洛所指出的“实现个人的理想和抱负,最大限度地发挥自身潜能并获得成就。”因此,领导者要学会用非物质激励因素来构建和完善激励机制,特别是要学会赞同,学会鼓励,通过对员工的赞同和鼓励,激发员工的干劲,达到调动员工的积极性,提高工作效率,使员工为企业作出成绩的目的。（四）根据每位员工的优劣势, 及时调整岗位。用人要知人善任,并对所用之人要能充分授权。领导者必须充分了解每一位员工的长处与短处,根据每个人的个性和才能,分配其相应的工作。知人善任,往往能够变劣势为优势,以弱胜强;用人不当,所用非人,则强不可持,坚不可守。因此,在人力资源管理中要随时发现每一位员工的优劣处,及时调整到能够发挥其长处的岗位。同时,对所用之人要充分授权,即所谓:“用人不疑,疑人不用。”领导者的才能和权力不是体现在事无巨细、大事小情一人说了算,而是体现在战前庙堂选将,战后论功行赏,从而才能达到“将之所麾, 莫不心移;将之所指,莫不前死。”八、激励机制的有效运用人力资源是现代型企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，只有建立科学合理的激励机制，充分发挥激励在人力资源管理中的作用，才能有效地调动人的积极性，创造性，促进事业的飞速发展。所以，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，那么，企业如何运用好的激励机制呢？我认为应做好以下几个方面。（一）物质激励和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作，他的主要表现形式有正激励，如发放工资，奖金，津贴，福利等。也有负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切生产活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国内部企业使用的一种非常普遍的激励模式。但在实践中，不少单位在食用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反而耽误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中，为了避免矛盾，实行不偏不倚的原则，及大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法，非常不利于提高员工的创新精神，平均等于无激励。而且，目前中国一部分企业还没有力量在物质激励上大做文章。因此，企业单用物质激励不一定能起作用。必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正有效地调动广大员工的积极性和创造性。（二）建立和实施多跑道与多层次的激励机制联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中，多层次激励机制的实施是联想集团创造奇迹的一个地方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代，环境，市场形势的不断变化而变化。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心的在最合适他的工作岗位上工作，联想集团激励机制主要是把激励的手段，方法与激励的目的相结合，从而达到激励效果与手段的一致性，而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作，不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而绝对不能是一种制度从一二终。（三）充分考虑员工的个体差异实行差别激励激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有工作性质，领导行为，个人发展，