实施品牌战略 提高企业核心竞争力

实施品牌战略 提高企业核心竞争力 双河站：宋堂海 品牌是指打算用来识别一个(或一群) 卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、 象征( 设计)，或其组合。在英语中，品牌一词，据说是源于古挪威文字，意思是 “打上烙印 ”。它是一个富含品质、服务、形象与承诺的综合体，所以说，品牌是企 业的无形资产，已成为企业最宝贵的财富，有些强势品牌，其价值甚至超过企业的 有形资产价值，品牌能否成为资产，或品牌资产价值的大小，取决于品牌的知名度、 品牌的知觉质量、品牌的形象等，它是通过品牌战略来实现的。 煤炭企业实施品牌战略的实际意义 煤炭产业属于资源提取型产业，产品的差异性较小，对于用户来讲，在市场 竞争中价格竞争占据了主导地位，一般不存在转移成本。尽管煤炭产品的同质度高， 替代性强，树立单个企业的品牌形象难度比较大，但是，煤作为天然矿物，地区、 深度、形成年代的不同还是给产品打上了先天烙印。在过度竞争的煤炭市场结构中， 通过树立产品品牌，建立起差异化优势，可以降低用户对煤炭价格的敏感程度，可 以使大型煤炭企业避开竞争，形成一定的竞争优势。 (1)实施品牌经营是我国煤炭企业适应市场经济发展的需要。实施品牌战略是 市场经济条件下企业求生存、谋发展的客观需要，近几年，随着我国对外开放的日 益扩展和国家重视程度的提高，我国煤炭生产不论在数量还是质量上都有了长足的 进步，但总体看，我国煤炭企业的国际竞争力在世界主要的产煤国家中仍处于中等 水平，某些方面还十分落后。严峻的竞争形势使我们不得不考虑如何有效地提高我 国煤炭企业的竞争力，我国煤炭企业要想走出国门，融入世界经济浪潮，品牌战略 发展与实施势在必行。 (2)实施品牌经营是提高我国煤炭企业竞争力的需要。市场竞争就是产品竞争， 产品竞争就是质量竞争，而质量竞争往往是通过品牌竞争来实现的。因此，品牌就 是企业的信用，是企业赖以生存的基础，是企业在市场经济中市场竞争能力的综合 表现。实施品牌战略是提高企业竞争力的重要保证，竞争力决定着企业的生死存亡。 品牌竞争力是企业竞争力的重要组成部分，其内涵主要包括价格、质量、服务、信 誉。一个品牌只有它所代表的产品能够不断地开拓市场、占领市场、巩固市场，才 是有竞争力的品牌。 (3)品牌经营是我国煤炭企业可持续发展的需要。为保证企业不断壮大和持续 发展，许多跨国公司认为，成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收人、增 加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可 持续发展。品牌经营就是商品或服务品牌的创立、维护与管理的过程。一个品牌产 品的培育要经过长期的努力才得以成熟，这个培育过程是与企业健康发展密切相关 的。可以说，实行品牌经营是煤炭企业以品牌为中心来获取额外价值，提高管理水 平，增强竞争能力，最大限度发展企业的策略，是可待续发展的需要。 煤炭企业实施品牌战略的总体概况 近几年，为适应市场竞争环境的变化，我国许多大型煤炭企业集团已纷纷延伸 产业链，从单纯的煤炭生产向煤炭综合开发利用转变，实施“煤化工”“煤电化” “煤制油”“煤油化等战略，创立了不少煤炭品牌，如“兰花”“阳优”“蓝焰” 等。 在经济全球化的趋势下，推动了市场竞争由以往的价格竞争、质量竞争上升为 品牌竞争。企业要想在竞争中取胜，就必须下大力气实施品牌战略。 煤炭企业实施品牌战略的现状 品牌首先是商标和名称，也就是说商标和名称是品牌的标志。品牌代表着产 品的功能、可靠性、服务性、价值比等核心内容，代表着企业形象和对消费者、环 境生态和社会的责任，它能给企业带来丰厚的利润，能给消费者带来物质的、精神 的、技术的、文化的和时尚的价值享受。 在我国，由于传统观念的影响以及我国市场经济体系尚未完全成熟，煤炭企业 对于如何创造名牌和如何实施品牌战略还存在许多问题。 (1)实施品牌战略的概念模糊。由于历史上受计划经济影响很深，煤炭企业普 遍重生产、轻市场的问题，缺乏品牌意识。长期以来.我国煤炭行业大多只偏重有 形资产的运作，而对以实施品牌战略促进企业生产、经营和发展注重不够，虽然这 与行业特点有密切关系，但绝大多数煤炭企业营销观念滞后、品牌意识淡薄，品牌 管理还停留在口头上，没有真正认识品牌在企业长远发展中的重要性，对于品牌产 品给企业带来的丰厚利润和广阔的市场空间估计不足。 (2)品牌对经济发展的带动作用不大。中国煤炭企业的品牌经营现状是:虽然有 品牌，但含义模糊，不甚突出;产品有销路、有市场，但有效的、震撼人心的广告 及宣传较少;在不同时期战略有多种提法，而战略的总体性、长远性仍有不足;具有 多种战略，但至今尚未见到完整的品牌战略，因而，对经济的发展带动不大。目前 的煤炭企业大多数还处于卖产阶段，多数的煤炭企业是卖煤炭资源、卖机器设备及 人力的投入价值等。如果把煤炭生产过程中消耗的环境成本也算进去，我国煤炭做 的其实是赔本的买卖。品牌缺乏导致我国在国际分工中处于加工制造的低增值环节， 煤炭的再加工等高增值环节主要掌握在外方手里，导致我国煤炭企业生产能力很强， 但获利水平不高。 (3)我国煤炭企业的品牌管理技术水平相对比较落后，特别是在品牌设计、品 牌评估、品牌整合、副品牌技术方面存在较大差距。有的大型煤炭企业集团由多家 煤炭企业组建，没有进行有效的品牌整合，以致缺乏核心品牌，在品牌方面各自为 政。还有的煤炭企业集团产品多元化、系列化，由于缺乏系统、完整的副品牌技术， 无法进行市场差异化经营。我国煤炭企业的技术水平相对比较落后主要表现在以下 几点:第一，煤炭企业从事产业科技和产业研究开发的工作者人数较少，技术创新 的能力也较弱;第二，煤炭企业的产品技术开发机构缺乏独立性，没有设立专门的 技术开发机构，这样就严重影响了煤炭企业自主开发技术的能力;第三，投入技术 研究与开发的资金远远不足。 (4)品牌缺乏文化内涵。人们对煤炭的传统认识是取暖、燃烧用于发电等初级 利用，目前国内煤炭企业对品牌的认识相对狭隘，理解品牌时往往局限于企业的标 志形象，因而在实际工作中，重视品牌也常常表现为仅注意维护企业的标志形象。 虽然，有些煤炭企业已经开始实施“品牌管理”，但对企业品牌管理还存在片面认 识，主要表现在:一是认为企业品牌就是产品品牌，给产品注册商标就是品牌管理; 二是认为品牌管理就是企业形象设计。 煤炭企业实施品牌战略的对策建议 (1)强化精品意识，夯实品牌根基 品牌战略首先表现为创造质量优势和质量特色的质量战略。质量历来被视为品牌 的生命，煤炭产品受地质条件不稳定的影响，质量控制是煤炭企业经营管理的一大 难题，煤炭产品的差异性较小、同质性较高，而且煤炭产品的生产和需求的逆向分 布的状况也加大了产品创立品牌的困难，而且由于其产能的自身特点就决定了其不 容易在顾客或用户中出名，但是煤炭企业一旦出名，则很容易带动产品或服务出名。 因此，我国煤炭企业的创立品牌战略的对象应放在企业本身，创立品牌商号战略， 即以企业作为创牌对象，实现企业经营目标所做出的长远性的谋划与方略。保证优 异和可靠的产品质量，关键在于全体职工高度重视，树立精品意识和质量就是效益 的经营理念，通过强化源头控制，严格执行“超灰扣产、超水折吨”的管理规定和 加大洗选力度等措施，努力控制和提高煤炭质量。尤其是当前煤炭经济恢复性增长， 煤炭需求旺盛，更要把好品质关，完善质量控制体系和质量检测手段，杜绝忽视产 品质量的做法，以优质的产品和优良的服务赢得客户的青睐和信任。 因此，企业要想发展壮大，占据市场的主动权，必须从提高对品牌战略的重要 性的认识着手。要认识到品牌是企业生存和持续发展的根本，在企业的日常经营管 理中，凡是有损于企业品牌形象的业务，即使再有利可图，也坚决不能做，不断提 高企业管理人员和广大职工对品牌重要性的认识，使维护企业品牌形象成为自觉行 动。 (2)企业是推进品牌战略的主体。 企业是实施品牌战略的主体，是品牌产品的设计者、生产者和推广者，同时也 是自主创新的主体，煤炭企业的品牌战略最终要落实到煤炭企业的生产经营中。因 此，要提高煤炭企业参与品牌战略的积极性、主动性，充分发挥煤炭企业在品牌战 略推进中的主体作用，要加强中国企业对品牌的主体意识，要把握事物本质，精益 求精，一步一个脚印，做好企业该做的事。 (3) 开展技术进步和技术创新，不断提升品牌优势 技术进步和技术创新是品牌战略的支柱，是品牌之源。离开了这二者，品牌就是无源之水。 技术驱动着品牌的诞生，又是品牌长盛不衰的动力。煤炭企业品牌的生命力及其在消费者中的感 召力在很大程度上是由煤炭企业的技术创新能力来支撑的。也就是说，只有加大技术进步和技术 创新的投人，才能给煤炭企业的品牌管理增加活力，提高品牌的技术含量和附加值。煤炭自身差 异性很小，仅因开采方法、加工转换的技术装备不同而略有差别，实现产品更新换代的可能性较 小。煤炭企业的实施品牌战略的根本途径，一方面，在于依靠科技进步，加大开采工艺的研发力 度，促进新技术新工艺的不断推陈出新，提升企业在技术创新方面的核心竞争力；另一方面，按 照市场的需要，通过引进和吸收国内外的新技术、新工艺、新设备和先进经验，及时改变煤炭产 品的形态和状态，开发和生产适销对路具有高附加值的新产品，调整产品结构，不断保持和提升 企业的品牌优势。 (4)创新思维，打造品牌精神，加强文化建设，充分挖掘品牌的文化内涵 品牌应该是结果，而不应该是目标。能够让我们成功的，是一个在认清楚行业 本质基础上所拟定的、正确的战略指导思想。由这个思想来指导你的资金、技术以 及人才，你获得成功之后，品牌自然会出来，那就是一个结果。做企业应该思考行 业本质，品牌战略的本质是产品的精神，没有精神支撑的就不叫品牌。广告的真正 目的就是赋予产品一种精神，怎么赋予精神呢？通过广告和形象代言人。我们的企 业是否初级不重要，重要的是一开始就赋予产品一种精神，经过时间的积累才有可 能成为一个大企业。 许多新兴企业成功的原因是因为他们认清楚了行业的本质，拟定出一个无可挑 战的新型战略思维，从而打败一个公司。可见，品牌战略是战略思维成功之后的一 个结果，如果糊里糊涂地去搞品牌战略，你有没有想到背后的因素是这个战略的思 维，既浪费了时间而到最后又没有获得成功。没有一个不可被挑战的品牌，所以尤 其是我们企业，不能光看表面现象。 成也文化、败也文化。索尼是怎么失败的？就是企业文化的失败。索尼在第一 任董事长的领导之下，创建出了一个无可挑战的人治文化。发明随身听的时候，这 个董事长把工程师叫到办公室来，他说把录音机拿过来，这么大一个录音机，手提 不动。你认为哪一块东西最占地方呢？工程师说：喇叭最占地方。好，那把喇叭拿 掉了。把喇叭拿掉还是挺重的。中间一块最占地方的是什么？工程师说，是录音设 备。他说，好极了，把录音设备拿掉。既没有喇叭，又没有录音设备，就剩这么小 一块了。工程师说，这种东西既没有录音功能，又听不见，是卖不出去的。这位董 事长一意孤行，在所有人的反对之下，他坚持要做。他最后告诉这位工程师：听不 见没关系，不能录音也没关系。你用一根线放在机器里面，另外一头放在耳朵里面， 叫什么？叫耳机。从此创造了随身听。到 1998 年为止总销售量达到了 2.5 亿台， 创建了一代索尼，这是第一个案例。 第二个案例是井深大，在 1960 年代彩色电视机画面很不清楚，他当时发明一 种叫特丽珑的技术，可以解决这个问题。可是他必须得借钱，200 万美元才能做。 我们现在认为 200 万美元不多，那是 50 年前，200 万美元等于现在的两个亿，而 且产品没有利润，因为成品率不高，所以售价是成本的一半，卖得越多越亏钱。在 所有人反对之下，这位董事长一意孤行，到了 1968 年，他又成功了，发明出第一 台特丽珑彩色电视机，完全解决了彩色画质不清的问题。这两个成功使得索尼上上 下下员工，都形成了索尼特有的文化，是什么？领导的决定都是对的。一种几乎独 裁式的决定，形成了索尼日后的文化。 索尼为什么会失败？有一位董事长叫做初井深之，他提出了一个战略思维， 是这么说的，你们看电视机，是看电视机的外壳呢，还是看里面的内容？大家说， 肯定是看内容。 从 1998 年开始，索尼放弃电视机的外壳制造，干什么呢？干内容，搞什么游 戏机啦、什么音乐 CD 啦，没有想到这个战略是个错误的战略，使得索尼完全失去 了高科技的根据地。我们现在去买数码相机，如果还是买索尼的数码相机，那充分 证明我们的思维僵化，是跟国际不接轨的。他这个照相机特别的贵，为什么贵呢？ 不是说品质好，而是因为成本失控。而且他重要的零件比如说液晶显示器、闪存记 忆体，都是三星的。索尼的产品，是索尼的外壳、三星的内涵、最高的售价。你为 什么还去买这个呢？你的思维跟国际严重不接轨。 我们看这个初井深之，为什么能够在如此错误的情况下一意孤行，最后终于摧 毁了索尼呢？这就是他的人治文化造成的，因为他的决定是不可挑战的，这是索尼 过去井深大创建的人治文化，但是到最后他失败了。 索尼痛定思痛之余，提出一个新思维，那就是日本人本身是无法救索尼的，因 为所有索尼员工的想法都是过去的僵化思维，那怎么办呢？就找一个完全不受日本 文化影响的人来做董事长，这个人是个英国人。他的做法值得我们警惕，因为我们 发现他的做法已经认为，思想是成功的关键，思维更是成功的关键。 而且不止这一家公司，日本日产在 1999 年聘请了法国人戈恩做首席运营官， 因为戈恩一样带来新思维，在一上台之后，对日产所有员工说了一句话：你们过去 的想法都是错的，从今天开始你们要形成一张白纸。这就是里面的白纸理论，你们 要把过去都忘记，忘得越彻底，将来越有成就。为什么把过去都忘记？因为过去日 产文化所积累的，是一些错误的思维，我们想要应对未来新挑战，就必须得有新思 维。日本人看到了思维的重要，韩国成功是靠思维、西班牙的成功靠思维，我们过 去所认同的企业经营理念，必须在一个正确的思维指导之下。 企业品牌包含企业的标志形象、管理和服务标准、日常经营行为等方面的因 素，是一项系统工程。煤炭企业受长期计划经济的影响，品牌建设尚处于起步阶段， 产品只有煤种品牌而无品牌商标，企业形象仍然与高劳动强度、粗放经营、低技术 含量、高危险程度相伴。实施品牌战略必须加强品牌文化建设，通过文化管理、文 化沟通、文化导向和文化创新，充分挖掘出企业文化特有的生命