企业中各部门中蕴藏的致命暗礁

企业中各部门中蕴藏的致命暗礁 一个企业，无论是从老板还是最基层的员工，都蕴含很多能让企业触 礁的危险，明睿管理咨询根据自己的经验总结出几个企业中各部门蕴藏的暗礁， 希望能给大家一点启示： 一、老板或领导者 1.喜欢听好消息，错失了发现企业真相的机会 当年，八佰伴的生意如日中天，总裁和田一夫把家搬到了中国香港，并将 大多数业务交给弟弟打理，他本人主要通过财务报表来了解公司的经营状况。 但不幸的是，财务报表到处都是“水分”。结果，只喜欢听好消息的他，始终 没有对财务数据一一核实，也没有发现问题，一直相信公司赢利状况很好。等 危机完全爆发出来后，已经没有办法挽救了。 2.只有明星领导，没有明星团队 华为是任正非，海尔是张瑞敏，联想是柳传志，TCL 是李东生每一个 超速企业都对应着一位明星企业家。但是，人们对明星企业家背后的团队却知 之甚少。实际上，明星企业家仅仅是其背后团队的一个代言人而已。超速企业 的背后必有一个强势团队支撑。仅仅以高薪或股权来回报团队成员，是无法满 足团队成员的成就感的。过于强调明星企业家的个人形象，而忽略整个团队成 员在这方面的需求，极有可能导致关键人才的出走。 3.荣誉综合症 超速企业往往能吸引到更多的关注。在接踵而至的荣誉面前，领导者常常 会迷失自己；一是热衷于各种社会活动，接受名目繁多的荣誉和光环，更有甚 者，会因此疏于企业的具体经营工作；二是在各种荣誉的诱惑下，企业领导者 往往会以为自己能战无不胜，作出一些超出企业能力范围的错误投资决策。 4.情感式管理 一般而言，民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其 经营活动总带有若干不规范的色彩，具有某种“草根性”：管理层中亲朋好友 的比例较高，管理中的主观性和随意性倾向比较明显。这些也正是其初期超速 发展的一大动因。 但是，完全的情感式管理却无法永远作为磨合企业内部关系的润滑剂。企业需 要情感式管理，但科学规范的现代管理制度才是企业一切管理的基础，才是百 年企业基业常青的保障。阶段不同了，管理方式也应该不同。 5.领导者应变能力弱 许多超速发展的企业，面对突发的危机事件，应变速度迟缓，以至于大难 临头，不能力挽狂澜，化解危机。再就是企业领导人缺乏权变的观念，过于自 信，轻视问题的存在，不能及早应对。2005 年 6 月，河南电视台曝光光明乳业 郑州公司利用回收奶回炉生产并销售的事件，光明乳业董事长王佳芬在第一时 间接受媒体采访时，没有采取积极的、正面的危机公关措施化解危机，而是采 取断然否认的态度，结果激起了更大范围的批评和报道。事后光明乳业虽然发 表声明，称生产回收奶的行为是“不可接受的和不可原谅的”，但到光明乳业 郑州公司恢复生产时，当地的市场份额已不足原来的 10%。 6.继承人问题处理不当 目前，中国似乎绝大多数第一代企业家都还在企业一线坚守着，有一些人 甚至没有丝毫退下来的意思。继承人问题处理不当，主要表现在两个方面：一 是选拔的继承人并不是最适合的。中国的这一代企业家，绝大多数人都选择让 自己的下一代来继承企业。其中，甚至不乏一些明显不适合经营企业的人选。 但由于种种原因，企业家们都不愿意选择职业经理人来接手经营自己的企业。 二是接班的方式不合理。有些企业家的继承人甚至没有经过在企业基层的锻炼 就直接占据高位，掌握企业的决策大权。 二、战略部 1.有钱就赚 中大集团几年前进军客车制造行业，为了尽快形成规模效应，先后并购了 多家客车制造厂。这种盲目扩张造成产品结构和生产经营非常混乱。为了尽快 收回资金，中大可谓有钱就赚，凡是客户需要的车型，只要技术上没障碍，中 大不管批量，一律接单生产。2004 年，中大不足千辆的销售量竟然涉及到 100 多种车型，这在客车行业十分罕见。这种急于求成，急功就利的心态造成中大 明睿企业管理咨询有限公司: 没有自己的核心产品。企业当时虽然在赢利，但却很难看不到长远的发展，企 业领导人一度为此忧心忡忡。 2.过于依赖某种资源 如果企业的超速发展是因为占有了某种独特的资源，那么，企业就会对这 种资源过于依赖，任何风吹草动都会让企业伤筋动骨。企业的抗风险能力就很 差。 事实上，依靠某种独特资源而迅速成功并不可怕，可怕的是一直依赖于此。 当企业度过了最初的发展期之后，就应该想清楚什么可以替代该资源。当然， 如果你只是想挖一桶金就走的话，那就另当别论了。这个世界唯一不变的就是 变化，即使这种资源永不消失，也可能在将来的某一天为竞争对手所利用。俗 话说，狡兔三窟，有备无患对企业总是很好的。 3.不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍 企业超速发展，外部机会很多。一个企业的多元化经营程度越高，协调活 动可能造成的决策延误就越多。很多企业在多元化发展中，在主业尚未做大、 做强、做实时，就盲目涉足并不熟悉的行业，战线拉长拉大，使人、财、物和 管理各方面资源分散，结果顾此失彼。杰克韦尔奇说过：“如果在一个领域 不能做第一名或第二名，就不要进入这个领域。”国内很多企业都走过非相关 多元化的弯路。 4.盲目追求规模或速度，造成企业资源严重透支 美味源是一家餐饮企业，最初在当地发展了 6 家直营店，每一步都走得很 稳健。3 年前，美味源改变经营模式，开始进行连锁加盟，企业发展的速度越 来越快。随着外地加盟店越来越多，美味源发觉能够外派进行技术指导的人越 来越缺乏，于是不断从直营店抽调人手。即使这样，仍有不少外地加盟店经营 起来非常困难，于是美味源增加人力、物力和财力进行辅导。然而就在管理者 被众多的加盟店管理弄得焦头烂额时，却发现直营店的水平和效益逐步下降。 盲目追求规模和速度，造成了美味源的资源严重透支。 5.员工看不到具体的目标，认不清方向 苏老板每次出差回到公司，都要习惯性地到自己的领地上巡视一番，公司 发展的很快，就在他出差一周的时间内，又有两个项目部成立了。这个进度让 他很满意。但也有让他不满意的事情：员工们似乎都只关心自己部门的事情， 而对于新成立的部门无动于衷，更加不知道公司总体的目标。这种各自为政的 氛围让苏老板很担忧：企业在创业期如同飞机刚刚起飞，员工都目标明确，知 道要往天上飞；进入超速发展后，企业犹如汪洋大海中的一只小船，员工看不 到具体的目标，认不清方向。企业领导人必须时刻注意 三、财务部 1.一味追求销量，忽视回款质量 比较直观的表现通常是产品销量激增，在这过程中很容易出现虚假繁荣，主要 表现在产品的销量增加，而回款却减少，即企业只重视产品是否销出去了，却 忽视了回款是否及时到位。更主要的是企业的考核及奖惩一味以销量为指标， 却忽略了健康的回款周期。 这一问题往往容易为企业管理者所忽视，因为管理者看到的是销量在飞速上升， 纸面上的金额也在上涨。但是，当管理者发现这个问题时，很可能企业已经出 现现金流问题。一旦现金流出现问题，超速成长企业的所有问题将全部爆发并 被放大。 2.难以寻求恰当的费用/销量比 费用与销量的关系，超速成长企业往往难以寻求到最佳的平衡点。企业砸 出一个亿的广告，换回两个亿的销售收入，看着四处铺天盖地的广告宣传及热 火朝天的产品热卖场景，企业家却未必能够高兴地起来。究其原因，企业回头 一算账，除去产品的制造成本、广告投入及终端促销等费用，利润所剩无几。 难道这就是企业发展想要的结果？当然不是！ 超速发展企业在产品热卖的同时，销售费用同时也会激增。但是怎样的一 个比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。 3.通路铺货占用大量资金 企业赊销、铺货是一种正常的经营操作手段，对于超速发展企业而言，这 更是惯用的招数。在通路铺货就会占用资金，铺货的量越大占用资金自然也越 多。超速发展企业处处都张开大口要钱，铺货量过大，会挤占企业经营所需的 资金。如果企业没有足够的资金准备，轻则影响正常的生产经营，重则导致企 业因资金链断裂而崩盘。 明睿企业管理咨询有限公司: 4.生产成本降了，营销成本增了 企业在超速发展时，会非常注重生产成本控制，而且企业只有上到一定规 模后，才能更好地实施生产成本控制。生产上是抠门了，把成本降下来了，但 很多企业的利润率并没有同比增长。原因就出在营销成本控制上，营销上的大 手大脚把生产环节降低的成本抵消了。在人们的观念里，营销部门就是一个花 钱的部门，至于花多花少往往并不在意，以至营销成本比销量增长得更快，最 后企业把利润都给搭上了。所以，企业如果在成本上“按下葫芦浮起瓢”的话， 利润率的增长就可能只在原地转圈。 5.混淆发展速度和筹资机会的关系 有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模 和速度的配合。深圳万德莱曾经是成长企业中的佼佼者，为了登上创业板，在 短短两三年的时间，这家公司进行了超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借 款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人 的王国。然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，万德莱投资的项目多数 失败了，还没来得及上市，就大面积亏损，最终资不抵债，快速地走向破产。 6.速度至上，预警是“退堂鼓” 疾步如飞的企业往往更需要“体检”；但很多这样的企业不肯就范，一则 是害怕检查出什么病来影响速度，还有一种思想就是，你看我跑得多快，哪有 病？这两种认知误区成了超速发展企业的通病。其实现在财务危机预警的两种 模型，即单变量模型和多变量模型，技术操作时间上只需要三五天，而且根本 不影响企业的正常运营。 7.用钱不分家，财务混同掩盖甚至造成财务危机 由于现阶段公司治理结构上不规范，所有权、经营权一体，没有建立起企 业内部投资中心、利润中心、成本中心的三维矩阵管理模式，往往将三者在财 务上混为一体，没有分灶吃饭，造成三者的越位或者错位，埋下财务定时炸弹。 而且，往往不到问题发展到不可收拾的地步还显得平安无事，一旦事发已无可 挽救。 8.疏于事前从财务上预防“超速病” 中国目前正处于经济转型时期，企业面临的动态性尤为明显，不仅超速增 长企业面临的市场是多变的，而且高成长必然引发新竞争者的加入。高度的动 态性带来了更大的风险性，财务必须成为制定战略战术的助手。从产品定价、 业务组合、客户选择、销售政策制定到生产采购等一系列重要经营决定，都需 要相应的财务数据和分析建议来支撑。 在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。 这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过 专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。 9.注重财务扩张，忽视财务防御 超速增长企业在财务上的表现是大进大出，采用扩大进攻型财务战术。在 进攻旗帜的引领下，企业往往会忽略年度预算计划对风险控制的作用。同时， 即使计提了风险准备金和固定资产折旧等费用，也常常会在企业资金紧张时挪 用。忽略财务防御，容易导致“一根草压死骆驼”。如 1996 年进入全球 500 强 之列的香港百富勤公司，1998 年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的 债务而被迫破产，10 年辉煌毁于一旦。 如果突发性风险事件发生在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资 产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。一旦经济环境突然 变化，重大政策调整，各种自然灾害或其他突发性风险事件发生，企业就可能 因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。 四、组织部 1.组织规模难以控制业务疯长，人员疯长 企业超速成长，其规模也必然随之扩大。这就给管理带来了很大的问题。 当年三株短短几年时间，营销大军达到了 15 万人。但是，三株的失败，很大的 原因也就在于业务疯长带来的人员疯长，导致企业的管理出现了重大问题。 管理者当然会意识到人员疯长所带来的弊病管理混乱、成本增加、执 行缓慢。但是，在业务疯长的时候，这些问题很容易被掩盖，因为销售数据很 漂亮，人员增加也似乎在情理之中。其实，“鲜花”与“毒草”总是一起疯长 的。 2.有责无权，有权无责 明睿企业管理咨询有限公司: 王智所在的企业近年来发展迅猛，企业的组织架构并不清晰，是几种不同 模式的综合体。作为部门负责人，王智对该部门的工作效果负有直接责任，但 其手中的权力却极为有限，尤其是在产品的市场推广方面，所有的市场推广方 案都需要经过该企业的市场总监审批。 超速企业需要面对市场做出快速反应。而这种有权无责、有责无权现象的普遍 存在，无疑会让企业的反应速度大大降低。 3.强弱不均，协调性差 企业的超速成长，主要通过生产，营销等部门体现。因此，这些部门大多 在企业中处于强者地位，容易凌驾于其他辅助性部门之上，一旦处理不慎，会 造成各部门之间协调性差。这种组织架构中的不均衡性，将会使企业缺乏部门 之间的制衡机制和联动机制，造成企业灵活性差。 4.管理的重叠与空白 超速企业中大多采取粗放的管理方式。这往往会造成企业内部出现多头指 挥。多头指挥的企业，最容易出现管理重叠或者管理空白。管理重叠就是一件 事有不同层级的很多人能够发出指令，让直接办理的员工无所适从；管理空白 则是指一些管理的交叉区往往乏人问津。无论是哪种情形都会弱化企业的战斗 力，严重的可能还会使一些企业因为内部混乱而使成本居高不下。 5.授权问题：一放就散一收就乱 企业长大了，对老板而言，授权是必然的，只是授权多少的问题。但是， 老板却往往面临着两难境地一放就散，一收就乱。 其实，授权是为了有效地完成工作任务，并不是简单的任务分配。有效率的授 权是将目标授权，而不是将做法授权。例如 Google 公司的发展并不是靠两个年 轻的领导者制定战略然后实施，而是靠中层员工自己创造。 但是，对于超速企业而言，企业家不授权得累死，授权可能被气死。这就 是目前中国企业的管理现状。由于没有完善的职业经理人制度，不是企业家不 想授权，而是不敢授权。 保持和员工尤其是和中层干部之间的沟通，并把任务不断明确，形成共同目标。 五、人力资源 1.因岗塞人 超速发展中，企业会新增很多部门或项目，但由于人才缺口大、空降兵的 覆没率又比较高，往往不得不火线提干，把一些不成熟或者并不适合这一位置 的人，推出来独当一面。这种因岗塞人的现象，最直接的恶果就是导致企业新 部门或新项目的投入大产出小，效率较低。如果是在关键部门和关键岗位上出 现这种情况，将直接影响到企业的整体发展速度。 2.杀鸡用牛刀 创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自世界 500 强企业的管理 人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。马云认为：“就好比把飞机 的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样。”其实，这种现象在企业发 展到一定阶段后很普遍。超速企业在巨大的管理压力下会引进的素质空降兵， 但却忽略了企业并不具备让这些人发挥能力的管理基础。 3.公司缺乏透明度 钟天创立的公司发展迅速，他也颇为得意。不仅把公司作为自己的私人财 产，从来都不将相关财务制度放在眼里，而且还将自己家里的所有开支拿到企 业里报销，并且时常安排企业员工帮助处理家庭琐事。此外，公司在用人标准 甚至是相关业务信息上面，都存在严重的信息不透明，导致大多数员工都是做 一天和尚撞一天钟。企业的赢利能力因此日益下降。 4.留不住人才，更留不住知识 如今很多企业不再奢望自己能够培养出许多人才，并一辈子留为己用。在 这种情况下，最务实的做法是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成 果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、 资讯与知识留下即可。但是，超速企业对知识管理往往不够重视，常常会因为 核心员工的突然离职而措手不及。能否做到这一点的关键就在于知识管理的好 坏。 明基之所以敢于去接手西门子手机业务这个大“摊子”，很大程度是因为 明基有良好的知识管理体系，有信心用明基的管理方式再造西门子手机业务。 5.用兵而不养兵 明睿企业管理咨询有限公司: 毋庸质疑，人才问题是企业超速发展的瓶颈。当企业以一种非常规的速度 成长时，即使再好的企业也会面临人才储备不足的难题。 超速企业的人才缺乏口极大，但由于储备人才的成本过高，企业大多不愿意提 前为未来的发展储备人才。用兵而不养兵，企业管理层会明显感到在用人上捉 襟见肘，顾此失彼，公司发展速度会因此而趋于下降。 6.培训的机会成本过高，企业望而却步 招到优秀的员工之后，仅仅支付令员工满意的工资还不足以让员工将公司 视为久留之地。对高校毕业生的调查显示，应届毕业生在找工作的时候最关注 的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。但是，超速企业停下来 做员工培训的机会成本是相当高的。因此，许多企业都不愿意花费巨额资金培 训员工。然而，有一点毋庸置疑，如果没有通过培训提高员工的能力，在竞争 中企业无疑会处于劣势。 7.激励过度 一些企业缴获了丰富的“战利品”后，为了激发员工的工作积极性，无节 制地发放高薪或奖金。结果，造成了大部分员工对物质激励的依赖和对小额激 励的麻木。就此将企业拖进一个恶性循环中：不给予大额物质激励，员工的动 力不足；给予大额物质激励，只会加重员工对物质激励的依赖心理，一旦企业 遇到困难，很难赢得员工的持续支持。 8.功臣后遗症 企业开创之初，创业元老为企业冲锋陷阵，立下了汗马功劳，但是，等到 企业发展起来以后，当年拼劲十足闯天下的创业元老大都“一身疲惫”，好像 到了“更年期”。他们的能力相对于职位，已经远远落后，甚至成为了企业继 续发展的阻力。 “不用他，我没有今天；用了他，我没有明天！”很多老板在面对创业元 老时苦不堪言。 全部砍死？落得个卸磨杀驴的恶名，也寒了众人的心，从此无人为企业卖 命；让他们继续占据高位？又会阻挡众多才俊们的前进之路。 9.需不需要出让股权，什么时候出让？ 在经历了几年的超速发展之后，企业会遇到瓶颈，要想完全依靠自己一直 保持这么高速的发展是不太现实的，一股独大永远做不大！ 引进战略投资者可以让企业拥有更强大的资金和实力，寻求技术合作伙伴 可以让企业在技术上如虎添翼，让员工尤其是高管参与决策并充分激励是现代 企业发展的趋势，而这些都共同指向了一个问题出让股权。那么，需不需 要出让股权？什么时候出让？以怎样的方式出让才最合理？是一个人独享蛋糕 呢？还是与他人一起把蛋糕做大了再分享？这些问题都是超速企业的老板需要 思考的。 10.业绩至上，考核评估指标单一 李欣负责的是公司新成立的一个事业部。由于这个项目是为企业未来几年 的发展做准备，市场尚未成熟，短期之内无法见到效益。尽管李欣付出了很大 的努力，但整个团队的不满情绪却越来越严重。与其他已经进入收获期的事业 部相比，李欣的部门工作强度大，但却无法体现在员工的薪酬上。李欣的顶头 上司对此也拿不出更好的解决办法。这种局面往往是因为企业仅以财务指标来 衡量一个部门或个人的工作业绩，不仅导致内部公平性不足，还会影响企业未 来的布局。 六、研发 1.产品超越市场需求太多 为了保持增长速度，一家生产洗衣机的企业推出了一种带烘干功能的超薄 型洗衣机。结果当时的绝大多数消费者都认为超薄型洗衣机的质量不过关，而 且附加的烘干功能又让成本增加了 25%。这款产品的命运可想而知。 对技术的盲目崇拜，导致了一些高速成长企业往往会推出一些超越市场需 求过多的产品。这种脱离市场需求的做法，往往会以失败告终，不仅消耗了企 业的大量资源，也让企业错过了一些拓展市场的良机。 2.抢位置 大洋公司是南方的一家白电生产企业，主要产品是冰箱、空调，由于产品 质量过硬，企业在过去 10 年中高速发展。去年公司通过并购进入热水器行业， 尽管公司在电脑芯片控制水温方面的技术还不够完善，但为了抢占市场，仍然 推出了这种功能的热水器产品，同时加强研发新产品，希望以技术成熟的新产 明睿企业管理咨询有限公司: 品取代老产品。半年不到，退货请求源源不断。有不少用户投诉水温控制根本 不起作用，天冷的时候水温调不上去，天热的时候水温降不下来，让人非常恼 怒。很快，大洋公司的热水器销售全面停滞，连带冰箱、空调的销售也受影响， 一度消费者首选的品牌成了首先排除的对象。 3.产品方向单一，持续增长性不强 超速发展的企业可以凭借一种产品一炮而红，但想依靠这一种产品永远高 枕无忧那就显得太天真了。要知道，现如今企业的模仿能力极强。即使你拥有 某种产品的知识产权，你也要谨防“盗版”的无孔不入。而且，替代产品的极 大丰富也会让你无法永远保持高速的增长。所以，企业对新产品开发的工作都 极为重视。当然，如果