关于提高物业人员综合素质的思考

随着住房改革的深入和房地产行业的不断发展，物业管理也进入一个快速发展的时期；同 时，国家相关法律法规的不断完善，市场竞争的日益激烈，都对物业管理公司带来良好的 机遇和巨大的挑战，如何规范内部管理，建立以服务业主为导向的运作机制，理顺内外工 作关系，拓展盈利模式，增强核心竞争力，是所有物业管理公司都面临的重大课题。本文 针对当前物业管理公司如何提高自身管理能力，建立面向市场和服务客户的现代企业管理 机制作了一些有益的探讨。 一、制定发展战略 清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力 的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分 挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提 升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进 行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制 定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。 二、完善组织结构 物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和 岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实 际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总 部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够 的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业 领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭， 难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在 出现问题解决问题再出现再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的 发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部， 加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将 公司的管理提升到一个新的高度。 三、拓展业务领域 物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿 化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和 社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括： 生活起居:在衣食方面提供便民服务。 教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。 购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。 信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。 经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介； 广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进 行广告宣传。 四、建立品牌效应 物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因 此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供 针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几 项： 政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务 部门，政府机关外包的后勤业务。 旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放 弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚 钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。 新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区 文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。 外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破 口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。 资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行 iso9000 质量体系认证， 增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。 五、建立严格的成本控制体系 加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务 质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要 工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流 程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成 本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的 成本管理，最终达到持续降低成本的目的。 六、规范业务流程 流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计， 理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改 善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境，对 于物业管理公司这类服务型企业至关重要。 通常意义上，物业管理的全流程如下： 对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语与定义、涉及的 部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应 的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完 成和企业发展目标的实现。 七、健全人力资源管理体系 物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管 理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感， 为企业发展目标提供根本保障。 人力资源规划按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编 制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计 划等。 绩效考核建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服 指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的 kpi 指标，设计考核制度和管理 办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。 薪酬体系规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工 资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和 不同层次的人员设计利益激励机制。 八、建立服务质量管理体系 物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理 地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理 的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度， 为业主提供充满人性的个性服务，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中， 可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000 质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业 管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质， 提升企业的核心竞争力。 九、理顺与开发商的工作关系 物业管理公司服务质量的好坏，很大程度上取决于房地产开发商提供的配套服务是否 完善，是否及时。当前，物业管理公司与开发商主要有两种形式的关系，一种是完全独立 的经济实体，另一种则是存在隶属关系的母子公司。第一种关系在工作接洽中完全按照国 家和地方相关法规进行市场化运作，一般不会产生人为因素的干扰；而在第二种关系中， 物业管理公司作为开发商的下属企业，在谈判能力和业务沟通上处于相当劣势，开发商往 往会以顾全大局的名义要求物业公司尽快接管，容易因“配套不到位、拆迁安置遗留问题、 房屋质量”等诸多问题的造成物业管理公司和业主之间的矛盾与冲突，因此规范开发商和 物业管理公司的工作关系，建立基于契约和权责明确的集团公司管控模式，也是物业管理 公司和开发商都应重点关注的问题。 1.明晰母子公司管理模式 采取战略管理型的管控模式更加符合开发商和物业管理公司的工作特性，该模式主要 用于相关行业领域间的运作，强调集团公司的财务监控和战略统一部署，有利于公司组合 的协调发展以及战略协同效应的培育，有利于物业管理公司根据自身发展需要独立开展经 营业务。 2.强化内部市场化服务意识 开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务 工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。 3.合力解决历史遗留问题 对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子 维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进 行和社会民生的安定祥和。 4.开发商加大扶持帮助力度 作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有 步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业 管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企 业发展目标的顺利实施。 5.物业公司建立端正的工作态度 物业管理公司和开发商的血缘关系是无法抹煞的，因此，物业管理公司应首先摆正自 己的位置，在公平公正公开的基础上积极协调开发商和业主之间的关系，维护开发商和物 业管理公司的良好形象，提升开发商和物业公司的品牌美誉度和知名度，保护开发商的合 法权益；不能以旁观者和第三方的角度思考问题，置身事外，或抱怨连连，甚至懈怠工作