信任是领导和员工沟通的桥梁

信任是领导和员工沟通的桥梁 大多时候，大多数管理者都相信自己，对他人不放心，经常干涉员工的工作，这恐怕 是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往 往会形成一个怪圈：领导不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手， 变得独断专行。 每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的 舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职 的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错 误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言，给予他 们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。 核心员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控 指挥，他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识，被企业 委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的核 心员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的 方法就是选择优秀员工，相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。 而员工就会被束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的核心员 工即使不离开，这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。古 语说：“用人不疑，疑人不用”，这就是对人的一种信任。在这一点上，美国著名的将军 巴顿就给所有的中层管理者树立了榜样。 在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴 顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无 能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事 情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的 严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示绝对不让他辞职，这大大出乎所有人的预料。 在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无 能的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁的给出这样的回答：“虽然他表现不佳， 但那时候他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要信任他的能力并承担他 的一切，无论好坏，我会尽全力使他成为一名合格的将军”。 在 GE 前 CEO 韦尔奇上任的时候，GE 这个巨大的组织就面临着这样的问题，庞大的组 织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出：“领导管得少，才能管得好。”他把信任员工和充 分授权看作是现代管理的真谛，并将这个管理理念在整个 GE 管理层中加以推广。除 GE 公 司之外，在这方面值得一提的还有微软公司。 许多公司常发生下列情况，当搬到一幢新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人 佩戴徽章，有一天，员工在布告栏里看到一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚 犯，难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可以使最笨的人也 不会犯错，同时使所有人都有所遵循，类似于这样的事情屡见不鲜。 但盖茨从来不这样做，而是把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任 员工，让员工自行决策，如果员工不守法，它会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。 微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要 提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员 工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可以立即 采用替代方案，不会措手不及。 微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正 的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开 发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可 能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。” 信任不是你的事或我的事，信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工 阴险狡诈，那个员工背信弃义，没人值得信任。此时想一想，你是否给了其足够的信任?你 自己也是否值得别人信任?只有当信任产生互动，信任的力量才会产生，组织才会变得强大。 提出“管理得少就是管理得好”这一观点的美国通用电气 CEO 杰克韦尔奇曾经自豪的说： “我信任我的员工，他们也信任我”。 从社会资本的角度看，企业拥有五种“精神财富”，分别是顾客对企业的信任、合作 伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任，五种 信任加起来之和才是企业的立身之本。而这五种信任当中，员工对企业的信任又是本中之 本，万源之源。 作为一个领导者，只有值得信任才能服众。论语学而中说：领导者一定要在取 得下属的信任之后，才能分派下属去工作，否则下属就会认为上司是欺负他，就是要让他 受累呢;对待上司也是一样，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的过错，否则上司 就会认为是在诋毁他。(【原文摘注】子夏曰：“君子信而后劳其民，未信，则以为厉己也;信 而后谏，未信，则以为谤己也。”) 信任是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺的一种托付。要取得其他人 的信任，就必须做出让其他人信任的事情来，以证明你拥有这样的能力、品格或承诺 信任不是说出来的，一定是做出来的。春秋时期，商鞅在变法政策推行之时，担心人们对 他的做法缺乏信任，于是就做了一个“南门立木”的举动，这个举动就是为了解决人们不 信任的问题的。 东周列国志第八十七回“说秦君卫鞅变法辞鬼谷孙膑下山”中记载：卫鞅制定 了变法的制度，将变法的各项条款呈给孝公，孝公等人商议停当之后，决定请卫鞅颁布变 法法令。变法法令还没有进行宣传，卫鞅担心秦国的民众不相信他的变法，如果不相信就 不会去奉行。于是卫鞅拿来一根三丈长的木头(一般人都能够扛得动)，立于咸阳市的南门， 使官吏守护并下令说：“谁能够将这根木头挪到北门，赏给十两黄金。” 当地老百姓去看的人特别多，但他们都觉得很奇怪，没有谁能明白是什么意思，没有 一个敢挪动木头的人。卫鞅说：“民众不肯挪，是不是嫌黄金太少?”于是就把命令改了， * 勤加缘网()，中国最大的免 费 B2B 电子商务平台！ * * 勤加缘商友社区（）- 中国领先的做生意交商友社区 * 如果谁能将木头挪到北门给五十两黄金。众人越来越怀疑不是真的。这时有一人站出来说： “秦朝的法令从来就没有过重赏，今天忽然颁布了这样的一个令，一定有文章。就算是不 能得五十金，怎么也会有一点小小的赏赐!”于是就扛着那根木头，一直抗到北门立在地上。 跟随他看热闹的百姓多的都把整个道路堵塞了。 官吏于是快速将此事报告给了卫鞅，卫鞅于是将那个人叫来了，表扬他说：“能够听 从我的命令，你真是好人。”于是拿了五十两黄金给到他，然后卫鞅又说：“我一定不会 失信于民的。”这件事情市人竞相传说，都说左庶长令出必行，以后一定要多加注意。商 鞅“恐民不信”，对他的变法就会“不即奉行”，他也知道“秦法素无重赏”，他更知道 奖励给那个扛木之人奖励的目的就是为了让他们“成良民，能从吾令”，让人们知道他 “终不失信于民”。预期的“市人互相传说，皆言左庶长令出必行”的效果也达到了。今 后，不管我颁布什么样的法令，不要怪事先人家没有告诉你清楚。 在没有解决信任问题的事情时，商鞅竟然能够主动造势，自己设计出来一个让人们信 任的办法。商鞅的确是一位解决信任问题的管理高手，事实也证明他最后的确成就非凡， 即便到今天，他的很多变法依然还在起着一些积极的作用。所以说，信任原本就是一种最 重要的社会资源。我们打开水龙头，要相信里头流出来的水没有毒。我们过马路，要相信 所有汽车都会在亮红灯的时候停下来。我们睡觉，要相信屋顶不会无缘无故塌下来。我们 遇事报警，要相信警察不是盗贼的同伙。没有信任，社会就不可能存在。已故德国社会学 大师卢曼(Niklas Luhmann)就说得好：当一个人对世界完全失去信任时，早上甚至会没办 法从床上爬起来。 文章的最前面，我们先分享一个庄子里“匠石运斤”的故事：郢地有个人让白垩 泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蝇的翅膀那样大小，让匠石用斧子砍削掉这一小白点。匠石 挥动斧子呼呼作响，漫不经心地砍削白点，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子却一点也没有受 伤，郢地的人站在那里也若无其事不失常态。宋元君知道了这件事，召见匠石说：“请你 试着为我表演一次。”匠人说：“我曾经能够砍掉鼻端白粉，即使这样，但我施技的搭档 已经死去很久了。” 这是庄子路过惠子墓前讲的一则寓言。在这则寓言里，表达了庄子对惠施的怀念。郢 都人信任石匠，才能让石匠削去自己鼻子尖上的污渍，并且在石匠的利斧挥动之下，面不 改色心不跳，对于石匠得以发挥卓越本领，信任是必不可少的条件。它告诫人们，要以诚 相托，以心相印;信任，能够产生力量。 这个故事非常好的说明了企业之间与企业内部的主要关系信任。在中国，“信任” 常常迷失在不切实际的浪漫化设想当中。这会导致黑白分明的极端看法，完全信任或者完 全不信任，而不能看到信任从来是在两者之间。某种意义上信任是最强有力的监督，“信 任就等于监督。”我们并不试图浪漫化信任，描绘信任的乌托邦，而是有着非常现实的目 标完成任务。 “信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和 良好的意图。”莱恩哈德这样定义信任，我们无法监督，不能监督，也不应监督。现在， 企业家、经理人领导大量的员工，但我们能知道他们在做什么吗?他们是否在努力工作吗? 他们都坐在那里。除了用信任来协调他们，没有其他的办法。 工作中的信任的真谛在一句在中国名声并不好的话之中：“你办事，我放心。”信任 的大敌是极端的完美主义者，除了他们自己，他们不相信别人有完成任务的能力，他们事 必躬亲，对别人做的事总能找出错误、找到缺陷。其实，辩证地看对于民营企业而言， 规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当 规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲 所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需 资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。 就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其讲授管理课程的经历来说，这就是一家由 个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也 从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管 理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工 作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹 任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展 前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。 如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利 了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：“一朝天子，一朝臣”， 好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好(包括自己子女今后的 出处)不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为“将来”作后盾的 “保障”，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展! 坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本 准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢?有的领导干部担心的是自己 的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排 贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制 度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢? 众所周知，中外企业在选拔接班人的时候都面临两难，任人唯亲或是任人唯贤、唯能。 前者解决忠诚与可靠