万科发展战略探究

万科龙头房企的发展战略探究 【摘要】如今，房地产企业逐渐增加，那么，企业该如何适应时代的变化保持 不断发展呢？本文对房企的龙头-万科进行了发展战略的分析与研究。 一、企业概况 万科企业股份有限公司成立于 1984 年，1988 年进入房地产行业，1991 年 成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的 住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中 西部地区，共计 53 个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在 6 万套以上， 2011 年公司实现销售面积 1075 万平米，销售金额 1215 亿元，2012 年销售额超 过 1400 亿。销售规模持续居全球同行业首位。 公司在发展过程中先后入选福布斯 “全球 200 家最佳中小企业” 、 “亚洲 最佳小企业 200 强” 、 “亚洲最优 50 大上市公司”排行榜；多次获得投资者关 系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 二、企业文化 万科愿景 成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。 万科使命 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业 规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和 服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间. 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持 续发展. 万科理念 “让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值 观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活 空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。 三、企业当前状况 万科股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发 企业。截至 2010 年 12 月 1 日，万科 2010 年度销售总额突破 1000 亿元， 相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和，提前了 49 个月完成其在 2004 年提出 2014 年远景目标。截至 2010 年 11 月，业务覆盖以珠三角、长三角、 环渤海三大城市经济圈为重点的 42 个城市。2009 年末资产总额达 1376 亿元 人民币。 万科在持续业绩高增长发展目标下，以聚焦住宅单一业态、高周转为内在 商业模式精髓，采取“客户细分、经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略，实 现业绩持续高增长，销售均价不断上升。同时，万科具备精准的市场研判能力， 在 2004 年之后的历次市场调整中，均逆市扩张，实现全国市场占有率的不断 提升。特别是在 2008 年金融危机的环境中，万科的市场占有率不降反增。 图表 1：万科近十年市场占有率 四、发展沿革 万科于 1988 年进入房地产行业，1991 年成为深圳证券交易所第二家上 市公司，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。2004 年左右，万科舍 弃新鸿基的多元化模式，走向专业化及规模化，最终确立以美国最大的住宅公 司帕尔迪（Pulte Homes）为学习对象。从“ 综合商社”到客户导向型企 业的蜕变，公司经历了三个阶段： 第一阶段：加法 多元化。 万科从 80 年代到 90 年代初一直以新鸿基地产为标杆企业，确定了工业、 商贸、房地产、文化传播、股权投资的多项业务支撑的“综合商社”发展模式。 主要原因在于公司看重新鸿基通过多元化组合达到控制风险的卓越能力。 公司 希望通过学习新鸿基，避免受到房地产周期性伤害。 第二阶段：减法 专业化。 但是，新鸿基地产作为香港房企的代表，维持较高的现金流和较低的负债 率，投资较为谨慎。而中国大陆地区幅员辽阔，公司需要跨区域扩张，显然无 法像新鸿基那样控制风险和成本。因此，2004 年左右，万科以美国帕尔迪为 标杆企业，主要看重其高周转模式（帕尔迪资产周转率维持在 1.2），以最大 限度的提升资金流动性和使用效率。公司从此开始做减法，走专业化道路，集 中于住宅业务，并实现了跨区域拓展。 第三阶段：乘法 精细化。 2004 年开始，万科步入第三个十年，在完成专业化调整之后，公司更深 层次的学习帕尔迪模式，进入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚 焦和产品创新三大战略。区域方面形成了珠三角、环渤海、长三角及中西部重 点城市的“3+X ”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致；而在产品方面 根据家庭生命周期和支付能力对客户进行五大类细分，形成了客户导向型的四 大产品系列（金色系列、城市花园系列、四季系列和高档系列） 。正是有了准 确的客户定位，即使是项目区位不具备先天优势也能取得良好的销售业绩，公 司客户覆盖率达到 74%，同时通过客户细分最终达到客户的终身锁定的目标。 五、展望未来战略选择和制定 1、万科未来的发展优势 （ 1）全方位发展 万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股 份制企业。主要业务包括房地产开发、商业零售和工业制造。核心业务房地产 的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力。 1) 房地产开发 在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务 开发，控股 18 家房产开发公司。 主要开发与销售中高档的商品化住宅 在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象 1999 年主营业务收入达 19.8 亿人民币，占全国住宅市场份额的 0.87%。 2) 商业零售 控股深圳市万佳百货股份公司 在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务 1999 年营业收入达 8.56 亿元，零售额跃居广东省首位，占全国市 场份额的 0.04% 3) 工业制造 控股深圳万科精品制造有限公司 主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品 1999 年主营业务收入为 0.29 亿元 （ 2）价值链的优化 价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来 的竞争优势。 万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透，各个环节的 盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的 利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径。 （ 3）公司内部组织的优化 1、稳健的财务水平 2、卓越的运营能力 3、优秀的费用控制和盈利能力 4、 多样化的融资渠道 2、竞争对手 3、发展策略 （1）万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡。 1) 零售业务在快速发展，但盈利能力一般。万科在未来发展中在发展业 务的同时要注意增加盈利，以增快公司的发展。 2) 万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题。与竞争对手 相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势。未来的扩张需要考 虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力。 3）在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系。 （2）万科需要 制定相关的 策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场。 1）住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高 档住宅市场有较大的发展潜力。 2）在未来 5 年中，中国固定资产投资将以年均 8%的速度增长，其中 60% 以上将投入于建设工程。 3）住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的 主要驱动力。 城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源，随着中国的城市化进 程和经济的发展，城市住宅将仍然是增长的主要驱动力。 农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较为缓慢。 非住宅市场增长缓慢，市场基本处于供过于求的局面，新一轮的高 增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入 WTO 将加速这一 进程。 4）流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的 发展。 5）中国政府 “通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点” 的经济