《财务案例研究》平时作业 完成

财务案例研究平时作业 一、单项案例分析题 1.上市公司的监事会、审计委员会和审计部三者之间是何关系 上市公司设置监事会、审计委员会、和审计部的目的就是让三者从不同的角度来对公 司的各项经营活动及其决策进行监空和制约，所以说这三者职能是不重叠的，其原因是由 于三者的职能及其地位不同而决定的。 具体情况如下： 股东大会监 事 会负责对董事会和经理的活动实施监督 董事会审计委员会负责监督公司的财务报告过程和内部控制 审计委员会审计部负责承办审计委员会的有关具体事务 2.上市发行定价的基本方法有哪些？ 根据世界各国和中国的新股定价的经验，目前上市发行定价的基本方法有：议价法和竞价 法。 （1）议价法是指由股票发行人与主承销商协商确定发行价格。发行人和主承销商在议定发 行价格时，主要考虑二级市场股票价格的高低（通常用平均市盈率等指标来衡量），市场 利率水平，发行公司的未来发展前景，发行公司的风险水平，市场对新股的需求状况等因 素。议价法一般有两种方式：固定价格方式和市场询价方式。 固定价格方式基本做法是由发行人和主承销商在新股公开发行前商定一个固定价格，然 后根据这个价格进行公开发售。 市场询价方式这种定价方式在美国普遍使用。当新股销售采用包销（FIRM COMMITMENT）方式时，一般采用市场询价方式，这种方式确定新股发行价格一般包括两 个步骤：第一，根据新股的价值（一般用现金流量贴现法等方法确定），股票发行时的大 盘走势、流通盘大小、公司所处行业股票的市场表现等因素确定新股发行的价格区间。第 二，主承销商协同上市公司的管理层进行路演，向投资者介绍和推介该股票，并向投资者 发送预订邀请文件，征集在各个价位上的需求量，通过对反馈回来的投资者的预订股份单 进行统计，主承销商和发行人对最初的发行价格进行修正，最后确定新股发行价格。 （2）竞价法是指由各股票承销商或者投资者以投标方式相互竞争确定股票发行价格。竞价 法在具体实施过程中，又有下面三种形式： 网上竞价。指通过证券交易所电脑交易系统按集中竞价原则确定新股发行价格。新股竞 价发行申报时，主承销商作为唯一的“卖方” ，其卖出数为新股实际发行数，卖出价格为发 行公司宣布的发行底价，投资者作为买方，以不低于发行底价的价格进行申报。电脑主机 在申报时按集中竞价原则决定发行价格，即以累计有效申报数量达到新股发行数量的价位 作为发行价格，在该发行价格以上的所有买入申报均按该价格成交，如在该价格的申报数 量不能全部满足时，按时间优先原则成交，累计有效申报数量未达到新股发行数量时，则 所有有效申报均按发行底价成交，发行余额按主承销商与发行人订立的承销协议处理，投 资者在新股竞价发行申报时，须交付足够的申购保证金，该保证金在竞价发行期间暂予冻 结，为了防止市场操纵行为，此种定价方式通常都规定每个股票帐户的最高申购额。 机构投资者（法人）竞价。新股发行时，采取对法人配售和对一般投资者上网发行相结 合的方式，通过法人投资者竞价来确定股票发行价格。一般由主承销商确定发行底价，法 人投资者根据自己的意愿申购申报价格和申报股数，申购结束后，由发行人和主承销商对 法人投资者的有效预约申购数按照申购价格由高到低进行排序，根据事先确定的累计申购 数量与申购价格的关系确定新股发行价格，在申购时，每个法人投资者都有一个申购的上 限和下限，申购期间申购资金予以冻结。 券商竞价。在新股发行时，发行人事先通知股票承销商，说明发行新股的计划、发行条 件和对新股承销的要求，各股票承销商根据自己的情况拟定各自的标书，以投标方式相互 竞争股票承销业务，中标标书中的价格就是股票发行价格。 3.与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在？ 与股票融资比较，发行债券融资的利处是：债券利息计入成本，在税前支付，因而有 冲减税基的作用；债券发行费用股票融资低，且债券融资可以锁定成本；债券融资不 会削弱公司现有股东权力结构。弊处是：债券融资会增加财务风险和费用；债券融资受公 司资本结构的限制，影响公司的再融资能力 4. 结合教材案例五说明固定资产制冷可行性评价中，测算资本成本有什么作用？ 资本成本是指企业为取得和使用资本而支付的各种费用或代价。从价值分析来看，它可 看成是投资者应得的必要报酬，因此资本成本取决于资本市场，并与拟筹资本的制冷项目 的风险程度有关。由于资本成本是评价长期投资决策项目可行性的标准，因此，只有投资 项目的预期投资报酬大于其资本成本时，项目才可取；反之，若投资项目的预期投资报酬 小于资本成本，则该项目应该被舍弃。所以，资本成本被称为投资项目的极限利率或取舍 率。 在本教材案例五中，项目总投资 3931.16 万元，其中：1572.46 万元向商业银 行贷款，贷款利率 8%；其余 2358.7 万元发股募集，投资者期望的最低报酬率 为 22%。这一资本结构也是该企业目标资本结构。所以根据目标结构和个别资 本成本测算折现率为 16%是恰当的，财务上即认为该项目是可行的。 二、综合案例分析题 1.分析下面案例在采购制度中有何控制特色?对于该工厂的采购环节你认为应如何控 制? 资料从 l 998 年 3 月开始，漯河卷烟厂试行辅料公开竞标采购，堵住了隐性流失的 “漏洞” ，既保证了采购辅料的数量和质量，又杜绝了因回扣导致腐败行为发生，取得了良 好的社会和经济效益。而采购质量的提高，保证了产品质量的提高。经上级质检部门多次 对该厂台机油检和市场抽检，产品质量合格率一直保持在 100。 1改革采购制度，走出“暗箱”操作。以往的卷烟生产辅料采购，都是由分管领导和 物资供应部门与供货方一对一谈判。这种采购形式缺乏透明度，弊端较多。尤其是近年来， 随着卷烟生产辅料买方市场的逐渐形成，出现了一些难以制约的问题。一方面，有的供货 厂商为使产品打入漯河卷烟厂，并在价格上能受到特殊照顾，采用不正当手段，拉拢腐蚀 采购人员。使一些采购人员犯了错误。另一方面，受“人情” 、 “条子”风气影响，常出现 盲目采购、重复采购和随意采购的现象。结果采购入厂的辅料，有的质次价高，有的几年 用不完占压资金，有的重量不足或长度不够，造成停车增多，残次卷烟量增大，既造成经 济损失，还局部影响了产品质量及企业的信誉。 1997 年 12 月，厂长兼党委书记走马上任后，决心改革现行的生产辅料采购制 度，走出“暗箱”操作，提出了“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化、建立公开竞争 机制，严控采购成本，确保产品质量，提高经济效益”的采购管理思路。经厂长办公会议 认真研究决定，对全厂生产辅料、香精香料和原煤等三种类型物资，从市场上统一集中采 购，公开竞争招标。为加强对辅料采购的领导，漯河卷烟厂成立了以厂长为主任、副厂长 为副主任，企划、财务、原料、物资、供应、生产、质管、科研所、纪检、审计等部门负 责人为成员的厂原辅材料管理委员会，对采购事项民主决策，统一监控。 2实施“透明工程” ，公开竞争招标。1998 年 3 月，漯河卷烟厂试行生产辅料采购公 开竞争招标工作正式启动。在公开竞争招标采购中，漯河卷烟厂事先发出招标通知，现场 进行公正竞价，事后公布招标结果。招标过程由厂原辅材料管委会监督。一年来，该厂公 开竞争招标采购生产辅料已进行两次。仅 1998 年第一季度，全厂所用辅料，中标价比市场 价节约采购资金 186 万元。为彻底解决可能存在的“假招标”问题，推进“透明工程” ，漯 河卷烟厂原辅材料管委会在科研所专门设立信息中心，广泛收集各种辅料市场信息，综合 测评辅料市场产量、容量和价格，给竞标提供采购可比价。 3建立健全管理制度。一年来，漯河卷烟厂随着辅料采购决策程序的民主公开化，建 立健全了多项配套规范的管理规章制度。主要是：原辅材料竞争招标暂行管理办法 、 原辅材料采购制约管理办法 ， 原辅材料采购货款支出财务管理办法 ，明确规定了竞争 招标原则、程序、评标定标标准、合同履行、供求双方遵守的准则、支付货款手续及责任 等，使竞标有章可循，有规可依。对中标供货厂家实行“四定”(定厂家、定计划、定价格， 定质量)管理，制定出台漯河卷烟厂原辅材料采购供应“四定”实施细则 ，明文规定原 则上一律从中标单位采购，否则要严加处罚。入厂辅料质量连续出现不合格者，终止供货 合同。1999 年 6 月，就有九个厂家被终止合同。 实行竞争招标采购廉政责任制。要求每个领导和采购人员，不准收取供货厂家的礼金、 礼品、回扣，违者调离业务岗位，并视其严重程度给予党纪政纪处分、除名直至移交司法 机关处理。 2.请对 OD 公司中层经理业绩评价与激励体系进行点评。 OD 公司是一家 20 世纪 90 年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的 经营业务范围有：房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休 闲娱乐等。OD 公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为 19%，而第二大股东与第三大 股东的持股比例之和为 22%，占非流通股的比例为 52%。公司董事会对总经理几乎没有太大 的影响力，公司监事会作用发挥不大。OD 公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投 入，总公司总经理年初与各中层经理签订经营责任目标合同 ，并通过合同中的有关条款 对他们的业绩进行评价和激励。OD 公司的主要经营单位有华一房地产投资开发公司(以下 简称房地产公司)和国际连锁商业公司(以下简称商业公司)，现将 OD 公司对这 2 个经营公 司总经理的 2002 年业绩评价及激励体系简述如下： 华一房地产投资开发公司是 OD 公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场 所的开发。OD 公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标 2 类。 华一房地产投资开发公司 2002 年经营目标责任合同规定的财务指标有：销售收入和税 后利润；工程指标有：完成东湖花园裙楼结构；富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成； 完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；落实龙岗商场周边的旧 城改造项目，达成书面合作协议；着手今后 10 年的土地储备工作，达成至少一块项目用地 的书面协议等。 国际连锁商业公司为 OD 公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司。 目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的“综合租金” ，其他收入还有利用商 场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入。其主要费用项目有工资、 折旧费、水电费等。这些费用大多是不可控的。OD 公司对商业公司经营业绩考核指标都为 财务指标。 国际连锁商业公司 2002 年经营目标责任合同规定的业绩考核指标有：含税 营业额、费用总额、费用率和税后利润总额。 OD 公司中层经理人员的激励制度，各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖组成。 年薪的 60%按月发放，其余的 40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。如对商业公司 总经理的奖惩规定：商业公司含税营业额完成 90%可发放余下年薪的 40%；商业公司按超额 税后利润的 40%提取奖金总额，其中 10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其 中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的 60%。对房地产公司总经理的年薪发放的规定 与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的 20%提取，同时每完成一个工程 指标提取 30 万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。 业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。OD 公司目前主要强调对中层经理的 业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。 另外，OD 公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面：1.各经营公司的 财产界限不清，商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于 房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。各 经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。另外，公司系统拥有 数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导致权属不明，管理相对混乱。 据估计，OD 公司物业正常出租年租金为 8001000 万元，但目前实际出租率在 70%左右。2.资 金、财产及劳务的内部转移制度不健全。OD 公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即 各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各 项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。如母公司可任意无偿调用各经营 公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作； 物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地 产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部 资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。 答案： 一般重大的生产经营预算是指公司年度经营预算，它是公司长期发展战略的阶段性经营目 标，是公司年度经营管理工作的总方针，是公司年度工作的纲领。经营预算管理是指通过 编制预算、组织预算的实施、以及对预算的控制和反馈，把公司内部各项经营要素和经营 活动科学组织起来，最终实现公司的经营决策目标。它的范围是根据公司战略发展要求， 对公司核心竞争优势的培育目标，在公司及下属各分公司、全资子公司和控股公司中加以 选择实施。 1经营预算种类：经营预算从时间上分为长期预算和短期预算。长期预算可以理解为公司 战略发展规范，一般是 3 年以上，短期预算即年度经营预算。年度预算还可细分为月度、 季度预算。 经营预算从内容上分为以下七种预算：利润预算、生产经营预算、成本和费用预算、用工 及薪资预算、投资预算、现金流量预算、资金平衡预算。 2经营预算的内容：年度经营预算要包含三个要项，即：方针、目标和措施。 首先，公司有明确的经营方针。根据公司长远发展战略，从公司实际出发，根据公司可以 调动的一切资源，考虑市场及竞争环境影响，提出明确的经营方针。其次，公司的经营目 标应当尽可能量化。经营预算制订部门必须采用专门方法编制预算，上条所述各种预算指 标要自下而上反复测算，综合平衡，做到目标系统化、科学化、全面化、数量化、准确化， 以便指标的分解、控制和考核。再者，公司要有具体的经营措施。公司的经营方针和经营 目标确定后，要提出预算实施的措施，措施要有针对性、灵活性和保证性。 3经营预算的权力机构。公司年度经营预算审批的最高权力机构是公司董事会，或由董事 会授权公司总经理办公会审批。公司总经理办公会根据董事会决定，确定公司年度经营总 目标。公司的营销中心或者销售部门负责组织公司职能部门和各下属公司制定年度经营预 算，并汇总平衡后制定公司年度经营预算。公司营销中心为公司经营预算工作的主管部门， 负责公司整体预算的汇总、平衡和编制工作，定期检查、分析、汇报预算的执行情况。公 司相关职能部门和下属公司经理须积极配合营销中心的预算编制和实施工作，并对其经营 预算工作负责。 4经营预算的组织管理。经营预算的组织管理分四个阶段进行：经营预算制订、经营预算 实施、经营预算检查、经营预算调整第。 首先，经营预算的制订必须遵循以下原则：先进性：先进的预算指标要以经济效益为核心， 体现公司发展战略。将利润指标作为公司经营预算的首要目标，目标要能够充分调动员工 的积极性和创造性；科学性：先进的预算指标要科学、合理，要从实际出发，使制订的目 标在客观环境和内部现有条件下，通过努力保证能够实现；稳定性：预算的编制要分析利 用统计资料，经营指标要高于过去的发展水平，保持公司永续经营和持续发展；严肃性： 预算一经制定批准，预算期内各种指标不作调整，公司及其下属公司必须严格执行。 然后，纳入预算范围内的所有部门或者公司必须按照原则组织编制各项预算,公司各职能部 门编制职能预算,人力资源部编制人力预算,营销中心编制经营和资金预算。在编制要求方面： (1)利润预算：利润预算由公司和各独立核算下属公司财务部门组织编制，公司营销中心审 核汇总。预算要按企业性质，分产品品种、经营项目和服务项目设置利润指标。预算指标 须载明数量、单价、产品利润率、毛利率以及增长速度等经济技术指标。有关收入、成本 费用和利润的计算确认必须符合财务会计制度的规定。利润来源要对主营业务利润、其他 业务利润及投资收益分别说明。(2)生产经营预算：生产经营预算由公司和各独立核算下属 公司的生产、经营或销售部门编制，公司营销中心审核汇总。预算须按照产品品种、经营 商品和服务项目进行分类，载明每种产品及业务的产量、销量及营业额等。(3)成本和费用 预算：成本和费用预算由公司及各独立核算下属公司财务部和职能部门编制，公司营销中 心审核汇总。预算要按会计统一口径设置明细科目。成本和费用预算采用零基预算办法进 行编制，即：不考虑上期的费用支出水平，须按预算期的生产经营情况实际需要、管理水 平、控制目标进行编制。预算需对各项目的测算基础、依据及控制措施予以文字说明。(4) 用工及薪资预算：由股份公司人力资源部编制。预算须根据公司生产经营总体目标需要制 订用工人数、员工素质及其相应的工资、奖金、住房、医疗、保险、培训教育等方面的费 用支出预算。(5)投资预算：投资预算包括固定资产购置预算、对外股权投资预算和短期证 券投资预算。固定资产购置预算、对外股权投资预算由公司营销中心负责编制，短期证券 投资预算由证券部编制。投资预算需对投资项目运作方案、投资额、投资回收期、投资收 益等项目进行说明。(6)现金流量预算：现金流量预算由公司及下属公司财务部编制。现金 流量预算按照财务制度规定，预测公司经营活动、筹资活动、投资活动所产生的现金流入 和流出，预测出公司预算期末的现金净流量。(7)资金平衡预算：由股份公司营销中心编制。 根据公司预算年度生产经营活动总体情况以及财务收支情况进行资金平衡测算，提出资金 筹措、使用和调度方案，管好用活资金，做到总量平衡、不留缺口。 在确定编制要求和内容的基础上，由有关权力部门负责组织经营预算的确定，每年十二月 份，公司总经理办公会下达下年度经营预算工作指导方针和主要预算目标，由股份公司营 销中心组织公司相关部门及下属公司开始进行下年度经营预算编制工作。公司各有关部门 和下属公司在十二月中旬以前向股份公司营销中心上报各自下年度经营预算，营销中心对 各预算进行汇总平衡，拟定公司年度经营预算草案。到了每年一月份上旬左右，营销中心 向公司总经理办公会上报当年公司经营预算草案，由总经理办公会讨论研究并提出修改意 见。到一月底前，由公司营销中心完成公司年度经营预算汇总编制工作，并办理审批签报， 报总经理办公会审定后提交公司董事会审批。 公司经营预算经董事会批准后，由公司营销中心组织实施和检查。公司各部门及下属公司 必须严格按照经营预算开展生产经营活动，将预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，确保预算目标的实现。公司及其各下属公司每季度开始后 10 天内和每年度开始 后 20 天内向公司营销中心报送上季度、年度经营预算完成情况的报告。而同样公司营销中 心每季度开始后 15 天内和每年度开始后 30 天内向公司总经理办公会上报上季度、年度经 营预算完成情况的报告。为了确保公司经营预算的顺利实施和各项经营目标的完成，公司 可以对应经营预算实施预算管理（本丛书有专门的预算管理系统的实施论述） ，或者考虑企 业规模与实施难度，推行企业内部目标经济责任制，对各职能部门及下属公司实行目标责 任管理，即公司总经理办公会与各部门和下属公司签订年度目标责任书。预算年度结束后， 由公司考评委员会依据目标责任书的完成情况，根据公司考核制度和奖惩制度对 各责任方进行考核，提出考评意见，公司总经理办公会实施奖惩。目标经济责任制度设置 的目标应该包括利润目标、费用指标、任务目标、安全目标四项。在公司董事会批准年度 经营预算后的一个月内，由公司总经理办公会与各部门和下属公司签订目标责任书。 为了维护经营预算的稳定性和严肃性，营销中心经批准并签订了目标责任书后，未经公司 总经理办公会批准不得调整。 5经营预算相关的资金管理控制 为了便于预算实施及其相关的资金运动管理，将经营预算项目分为投资性、生产性、经营 性和福利性四大类，并