中长期人才队伍建设战略规划

中 长 期 人 才 队 伍 建 设 战 略 规 划 纲 要 （2010-2020 年） 目 录 一、定义、现状与形势任务 （一）人才的定义 （二）现状与形势任务 二、指导思想与基本原则 （一）指导思想 （二）基本原则 三、战略目标与总体部署 （一）战略目标 （二）总体部署 四、主要任务 （一）创新完善党管人才领导体制 （二）统筹推进员工三大序列管理 1、操作序列 2、专业技术序列 3、管理序列 （三）全力实施四大人才工程 - 2 - 1、高端创新型人才引进工程 2、主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳工程 3、青年英才培养和开发工程 4、人才队伍素质提升工程 （四 ）系 统 优化五个人才工作机制 1、人才培养开发机制 2、人才考核评价机制 3、人才选拔任用机制 4、人才流动配置机制 5、人才激励保障机制 五、组织实施 （一）组织领导 （二）推动体系 （三）营造氛围 （四）基础工作 六、配套制度 - 3 - 中 长 期 人 才 队 伍 建 设 战 略 规 划 纲 要 （20102020 年） 当前，集团公司正处于转型发展、跨越发展的关键时期， “亿吨基地， 千亿规模，百年企业，能源旗舰”的战略愿景已成 为企业“ 十二五”发展 规划的指导思想，战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外， 对人力资源的需求显得更为迫切，人才资源匮乏的问题显得尤为突出， 如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍， 是摆在集团公司面前的重要战略任务。为了认真贯彻落实全国人才工 作会议精神以及山西省委、省政府对企业人才工作提出的具体要求， 大力提高员工队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势，以人才 队伍建设为企业改革发展提供强力支撑，集团公司结合实际，编制了 中长期人才队伍建设战略规划纲要，以指导企业的人才建设工作，实 现人才强企。 一、定义、现状与形势任务 （一）人才的定义 人才是指企业战略发展所需要的、具有一定的专业知识或专门技 能，能够为企业在生产、经营、管理等方面创造价值并作出贡献的人， 是企业人力资源中能力和素质较高的人员。人才是企业发展的第一资 源。 员工只要取得了岗位所需要的资质，进入了一定的岗位，熟练掌 握了岗位技能，在岗位上为社会创造价值，就是人才，企业的每一名员 - 4 - 工都可以成为人才。人力资源管理工作就是对人才的开发利用工作， 就是把人才作为财富来管理的工作，就是鼓励和支持人人都做贡献、 努力提升各类人才整体素质的工作。 （二）现状与形势任务 1、人才队伍建设成效显著 多年来，集团公司高度重视人才工作，在生产建设和改革发展的 各个历史时期，制定和实施了一系列重大方针政策，在人才培养、使用、 管理、开发等方面提出了一系列先进的理念、政策、措施，为企业培养 造就了一大批各个领域的人才，经过 50 多年来的努力，已经从人才资 源相对匮乏的企业发展成为人才资源具有相对竞争优势的企业，各类 人才在企业生产经营中大显身手。人才强企的基础较为扎实，人才强 企的作用不断显现，人才强企的格局初步形成。主要表现在： （1）人才总量显著增加，人才结构渐趋合理。截止 2009 年底，集团 公司共有员工 11.4 万人，其中省内 6.7 万人，省外 4.7 万人。按照业务 板块划分，煤炭板块 4.46 万人，煤层气板块 0.28 万人，电力板块 0.16 万人，煤机板块 0.23 万人，多经板块 0.77 万人，煤化工板块 4.7 万人， 集团机关总部 0.12 万人，其它 0.68 万人。按照学历结构划分，本科及 以上学历 0.8 万人，占总人数的 7；大专学历 2 万人，占总人数的 17.5；高中、中专、技校以下学历 8.8 万人，占总人数的 75.5。 在员工队伍中，各类人才总量 54700 人，占人员总量的 48.1%，其 中：岗位技能人才 28400 人，占人员总量的 24.9%；专业技术人才 13200 人，占人员总量的 11.6%；经营管理人才 10800 人，占人员总量 的 9.5%；政工人才 2000 人，占人员总量的 1.8%；产权代表 300 人，占 人员总量的 0.3%。 - 5 - （2）党管人才原则得到全面贯彻，科学的人才观逐步确立。集团公 司始终贯彻党管人才原则，高度重视人才工作，确立了“人才兴，企业 兴” 的发展理念，始终把人才培养工作当作 “第一资源”来开发，当作 “第一要务 ”来履行，当作 “第一责任”来落 实，实现了由“ 党管干部”向 “党管人才 ”的转变，建立完善了党委 统一 领导，董事会、经理层共同负 责，人力资源管理中心和组织部各司其职、密切配合，各单位、各部门 分层落实的人才工作管理体制，推进了人才工作建设的制度化、科学 化、规 范化，形成了鼓励人才干事业、支持人才干好事业的良好环境。 （3）人才强企的基础扎实推进，人才开发利用的成效较为明显。集 团公司持续加大对培训基地的投入力度，初步形成了职工教育培训中 心和党校两个人才培训的主阵地，职工教育培训中心取得了国家级高 级技校和相应的二级安全技术培训中心资质，六大生产矿井和宏圣公 司取得了三级、八个子分公司取得了四级安全技术培训中心资质，生 产矿井的基层区队建成了 127 个五级培训基地，形成了层次完整、运 作灵活的集团公司、矿井、区队三级培训体系。培养了众多经验丰富的 职教教师队伍，编写出了由中国矿大出版社出版发行的煤炭行业第一 套井下实训教材。在凤凰山矿建成了一个井下实训基地、一个水上公 园拓展训练基地，联合中国地质大学、中国矿业大学、中国石油大学、 河南理工大学、中国煤炭科学总院西安分院、重庆分院合作成立了“煤 层气开发工程产学研基地”，与山西煤化所合 资合作建成了“ 加压灰熔 聚气化技术研发基地” ，流化床 MTG 进入了国家 863 项目。晋城煤业 集团被认定为国家创新型试点企业，技术中心被认定为国家级企业技 术中心，共获得国家级科学技术奖 4 项，国家授权专利 27 项，国家级 现代化管理成果一等奖一个。 - 6 - （4）人才发展的政策体系进一步完善，人才健康成长的体制机制 初步建立。在技能人才培养方面，制定出台了技能人才开发激励办法 、职业 技能鉴定培训管理办法、 高技能人才管理办法，以技能鉴定、 岗位技能竞赛活动为载体，重点强化职业技能培训和岗位练兵，推行 职业资格证书制度和就业准入制度，举办了九届岗位技能竞赛活动， 开展了三年职业技能鉴定工作，提高了对高技能人才的奖励标准，引 导技术工人走岗位成才之路，集团公司员工获全国技术能手 1 人，全 国青年岗位能手 1 人，煤炭行业技术能手 6 人，山西省青年岗位能手 8 人，三晋技术能手 2 人，巾帼标兵 1 人。 在专业技术人员培养方面，制定出台了专业技术人员考核及聘 用管理办法、 科学技术进步奖奖励办法等，开展了采煤工程、煤矿安 全、煤矿机电、煤炭地质与测绘、煤炭洁净利用及矿区环保五个重点领 域针对相关专业技术人员的 “653 工程” 培训。通过组织参与重大项目 联合攻关、重大工程技术改造，着力锻炼、提升人才的创新创造能力， 取得了一大批重大科技成果，加速了科技成果的转化，促进了企业发 展与技术进步。培养硕士、博士研究生 295 人，其中博士 17 人。 在干部培养方面，集团公司认真贯彻落实干部选拔任用工作条 例， 围绕人才的培养、使用、管理、开发等方面制定出台了晋城煤业 集团干部教育培训工作指导意见、 关于企业中层领导干部实行交流 的暂行规定、 晋城煤业集团业绩考核与薪酬分配方案等办法，建立 了比较规范的干部继续教育机制、干部考核激励机制和比较固定的干 部选拔任用流程，初步实施了干部交流制度。 （5）人才工作的方式方法不断创新，人才强企的格局初步形成。面 对不断发展变化的市场经济形势和企业改革形势，集团公司不断调整 - 7 - 人才工作策略，主动创新工作方法，积极适应企业改革发展的需要。成 立了内部人才交流市场，变被动接收大中专毕业生为主动走出去选聘、 引进企业需要的人才；实行了变招工为招生政策，推动集团公司在用 工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变；推行了干部聘任、 推荐制，努力营造公开、公平、公正的选人用人环境；实施了派出产权 代表、高管人员制度，维护了集团公司的股东权利；建立了一个博士后 工作站，吸引博士进站为企业进行科研项目攻关；开通了晋煤职教网， 为员工学习培训创造了良好条件。 （6）人才强企的作用不断显现，人才整体推进的时机已经成熟。通 过长期的努力，特别是“ 十一五” 以来的创 新和实践，集团公司形成了 六大产业板块人才均衡发展的新格局，有力促进了集团公司多元化快 速发展， 为中长期人才工作建设打下了深厚基础，积累了经验，找到了 不足。企业知名度不断提高，核心竞争力不断增强，2010 年，企业位列 中国企业 500 强第 106 名、中国煤炭企业 100 强第 9 名，开启了“亿吨 级地、千亿规模、百年企业、能源旗舰”的新征程。 2、人才队伍建设任重道远 虽然我们在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩， 但也必须清醒地看到，当前，集团公司人才队伍建设与发展的水平同 先进企业相比仍存在较大差距，与集团公司转型跨越发展的要求相比 还有许多不适应的地方。主要体现在：一是人才立企、人才兴企、人才 强企的理念还需要不断创新，集团公司仍然停留在传统煤炭生产企业 对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升到多产业结构、大型能 源企业集团转型跨越发展需要的人力资源开发利用的高度；二是用工 渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模 - 8 - 有限，限制了企业所需人才的引进；三是由于“行政命令、垂直对口” 的 管理方式以及人员编制标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结 构失衡、冗员较多、人才匮乏”的现象；四是 长期基于“ 干部”、 “工人”身 份管理造成的“官路一条 ”，职业资格管理上的 “评聘未分”，客观上对 人才的成长和发展形成了机制性障碍；五是计划经济时代留存的陈旧 僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配 等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥； 六是培养开发与绩效考核相分离，使得员工学知识、学文化、长才干的 积极性不高，制约了人才的培养和成长；七是人才选拔使用机制僵化， 选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺 乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；八是外派产权 代表选派程序不规范，外派期间缺乏硬性的制度约束和有效的考核监 督措施，跨区域联合企业在用人权的划定上缺少体现控股方意图的相 关规定；九是吸引与激励政策缺失，各产业重点领域专门人才不足，创 新型高层次、高技能人才紧缺。总的来看，人才涌出来的机制缺失，引 进来的政策不活，留下来的空间不大，用得上的人才不多，人才结构不 尽合理，人才创新创业的能力不强，人才成长与发展的体制机制障碍 并未真正消除，等等。 为此，我们必须进一步增强使命感、责任感、紧迫感和危机感，积 极应对日趋激烈的人才竞争，主动适应转型跨越发展需要，坚定不移 地加快实施人才强企战略，突出人力资源开发利用和人才队伍建设的 主体地位，创新理念，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，努力 开创人才工作发展的全新局面，为集团公司又好又快发展提供坚强有 力的人才支撑。 - 9 - 二、指导思想与基本原则 （一）指导思想 坚持党管人才原则，贯彻落实科学发展观，以“十一五” “5524”人 才工作成效为基础，以人力资源开发利用为主线，以人才队伍建设为 重点，以推动“ 操作、专业技术、管理”三大序列员工队伍建设和实施 “四大人才工程 ”为载 体，树立人人都能成才的工作理念， 创新政策和 制度体系，全面启动中长期人才发展规划确定的各项目标任务，统筹 推进各类人才的引进、培养、开发、使用、激励等工作，带动人力资源 管理水平的整体提升，为集团公司转型跨越发展、实现战略愿景提供 人才保障和智力支持。 （二）基本原则 1、全面发展。树立“ 德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才职 业道德建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能 培养，关心人才成长，促进人的全面发展。 2、人才优先。充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资 源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创 新，促进企业发展方式向主要依靠科技进步、员工素质提高、管理创新 转变。 3、以用为本。把充分发挥各类人才的作用作为人才工作的根本任 务，围绕 用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为各类人才干事创 业和实现价值提供机会和条件。 4、创新机制。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，坚决破 除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，构建与母子公司体制相适应、 有利于科学发展的人才发展体制机制，最大限度地激发人才的创新活 - 10 - 力、创造智慧和创业激情。 5、高端引领。充分发挥高层次、高技能人才在企业发展和人才队 伍建设中的引领作用，重点引进、培养一批技艺精湛的高技能人才，一 批技术水平高、创新能力强的专业技术带头人才，一批综合素养高、开 拓能力强的产业领军人才，统筹推进各类人才队伍建设。 6、服务发展。把服务企业发展作为人才工作的根本出发点和落脚 点，围绕 企业发展目标确定人才队伍建设任务，根据企业发展需要制 定人才政策措施，用企业发展成果检验人才工作成效。 三、战略目标与总体部署 （一）战略目标 集团公司人才发展的总体目标是：通过积极实施“1358”的人力 资源管控策略（一个政策，三种模式，五大控制点，八大职能块）和有序 推进“ 3.4.5.1”的人才 战略规划（员工三大序列管理，四大人才工程，五 个人才工作机制，一套人力资源管理制度），培养和造就一支规模宏大、 结构科学、素质优良、梯次分明的人才队伍，确立人才竞争的比较优势， 为实现企业战略愿景奠定人才基础。具体目标是： 人才资源总量稳步增长，队伍规模不断壮大。到 2015 年，人 力资源总体规模达到 16.9 万人（省内 9.9 万人，省外 7 万人），其中人 才资源总量达到 9 万人；到 2020 年人力资源总体规模达到 21.1 万人 （省内 12.8 万人，省外 8.3 万人），其中人才资源总量达到 11.85 万人， 较 2009 年底增长 116%，人才资源占人力资源总量的比重提高到 56%，基本满足企业发 展需要。 人才素质大幅度提高，结构进一步优化。到 2015 年，岗位技 能人才 49000 人，占人力资源总量的 29%；专业技术人才 22500 人，占 - 11 - 人力资源总量的 13%；经营管理人才 15500 人，占人力资源总量的 9%；政工人才 2400 人，占人力资源总量的 1.4%；产权代表 600 人，占 人力资源总量的 0.4%。到 2020 年， 岗位技能人才 66000 人，占人力资 源总量的 31%；专业技术人才 30000 人，占人力资源总量的 14%；经营 管理人才 19000 人，占人力资源总量的 9%；政工人才 2800 人，占人力 资源总量的 1.3%；产权代表 700 人，占人力资源总量的 0.3%，人才的 分布、类型等结构趋于合理。 人才培养、吸纳、引进取得显著成效，紧缺状况逐步改善。在 煤炭、煤层气、煤化工、煤机制造、煤电、金融、现代物流、贸易等重点 领域培养、吸纳、引进急需紧缺的技能人才、创新型技术人才、复合型 人才和领军人才 10000 人以上，建成一批人才培养基地。 人才使用效能明显提高，成为推动企业快速发展的关键因素。 人力资本贡献率达到 12%，人才贡献率达到 40%。国家专利达到 240 项，国家级科技进步奖达到 6 项，国家级管理创新成果达到 4 项。 人才开发利用体制机制全面创新，人才辈出、人尽其才的环 境基本形成。打破传统的以“事” 为中心的人事 劳资管理模式，着力构 建与现代企业公司制相适宜的战略性人力资源管理体系，以高效的组 织能力推动企业总体战略的实现。 （二）总体部署 1、加强和改进党对人才工作的领导，完善党管人才格局，创新党 管人才方式方法，为人才发展提供坚强的组织保证。 2、推进人才规划工作，对企业转型跨越发展所需的各类人才，特 别是主导产业和新兴产业紧缺的人才要进行科学预测和规划，以满足 企业战略发展的需要。 - 12 - 3、改革人才管理体制，积极推动员工三大序列管理体系建设，建 立多元化的员工职业发展通道，拓宽人才发展机会和空间，提高人才 使用效率。 4、坚持自主培养开发与吸纳引进并举，加大对人才开发的投入力 度，积 极利用内外部教育培训资源培养人才，统筹抓好三大序列人才 队伍建设，大力实施四大人才工程，培养造就数以万计的各类人才、数 以千计的专门人才和数以百计的创新拔尖人才。 5、创新人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、激励保障 机制，营造一个能够吸纳人才、留住人才、用好人才，培养造就人才的 充满活力、富有效率的人才制度环境。 6、扩大人才社会化招聘规模，提高人才的市场化配置水平，促进 人才结构与企业发展相协调。 四、主要任务 推进人才发展，要顺应企业转型跨越发展的时代要求，立足现实， 前瞻未来，登高望远，扬弃结合，统筹谋划人力资源管理工作，创新人 力资源管理的各项制度和运行机制，把各类人才聚集到企业发展的各 项工作中来。要突出重点、科学筹划、分步实施、有序推进，全面改进 人才管理方式，到 2015 年，重点在体制、机制创新和制度建设上有较 大突破，构建起体现战略导向、区分产业板块、具有晋煤特色的现代公 司制的人力资源管理体系。到 2020 年，全面实现人才发展战略规划的 各项目标任务，使企业各类人才的创新智慧竞相迸发。 （一 ） 创 新 完 善 党 管 人 才 领 导 体 制 坚持党管人才原则，发挥党委核心作用，结合企业生产经营实际， 建立党委统一领导的、党管人才与现代企业法人治理结构有机融合的 - 13 - 领导体制，统筹人才发展，切实履行好管原则、管机制、管标准、管监 督的职责，以事业凝聚人才，用实践造就人才，靠机制激励人才。党政 主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人 才、用好人才、服务人才。 1、创新党管人才方式方法，确立以产权关系为纽带的党管人才主 体地位，人才管理与资产管理始终并行，把党管人才的政治规范取向 与企业的人力资源开发利用价值取向融为一体，把党管干部原则和董 事会依法管理人才以及经营者依法行使用人权结合起来，从根本上保 持党管人才与法人治理结构的一致性，从实质上实现党管人才与企业 人力资源开发利用的高度统一。 2、深化党管人才领导体制改革，完善党管人才的工作格局，推行 党委和董事会领导下的专人分管制度，建立科学的决策机制、协调机 制和督促落实机制，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的 人才工作运行机制。 3、完善党管人才管理职能，健全部门间的协调配合机制，解决好 “职能交叉、政出多门” 的现象， 组织和人力资源部门要建立各有侧重、 分工明确、密切配合的人才工作机制，要强化“组织保障” 和“综合管理” 职能，落实好“ 路线教育、组织培养、思想建 设” 的任务，运作好各类人 才的“ 引进 、培养、使用、评价、流动、激励、保障”等工作，各有关部门、 各单位要各司其职、层层落实，形成党管人才工作的整体合力。 （二）统筹推进员工三大序列管理 企业的竞争就是人才的竞争，人才的发展依靠科学的用人机制。 为了提高员工的科学化管理水平，改变传统的干部、工人管理方式，变 职工身份管理为员工岗位管理，集团公司决定推行员工三大序列管理， - 14 - 畅通员工职业发展通道，为人才的成长和发展提供体制保障，实现员 工价值和企业价值的共同提升。 三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，是指集团 公司根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工 分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。 三大序列中的每个序列纵向各成体系，在序列内均构建起高层、中层、 基层三个任职层次若干个任职级别的职位（岗位）分层分级递进通道； 横向相互连接，在序列之间确立对应的职位变换关系。所有员工都可 以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业发展规划，通过不同序 列进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别 待遇。三大序列各级人员原则上在本职位（岗位）序列内交流，需在序 列之间进行职位变动、岗位流动的，需履行必要的管理程序。 在定机构、定岗、定编、定员的基础上，集团公司对三大序列各级 人员的岗位进行合理设置，从严控制各级人员的职数和人数。制定三 大序列各级人员的岗位说明书，确定每个岗位的职责和任职条件，作 为录用、考核、培训、晋升等的依据。对三大序列各级人员实行分级管 理，其中高层操作人员、高层专业技术人员、高层管理人员及集团公司 总部的中基层操作人员、专业技术人员和管理人员由集团公司直接管 理。 集团公司对三大序列人员按五支人才队伍统筹推进建设工作，操 作序列要抓好岗位技能人才队伍建设，专业技术序列要抓好专业技术 人才队伍建设，管理序列要抓好经营管理人才队伍、政工人才队伍和 产权代表队伍建设： 1、操作序列 - 15 - 岗位技能人才队伍。岗位技能人才是指直接从事生产操作、生产 辅助、后勤服务等工作性质，具有中级职业资质以上的人员。 岗位技能人才是企业安全生产的支撑和基石，适应企业生产建设 的需要，以提升职业素质和职业技能为核心，以重点工种、重点工艺的 高级技师和技师为重点，培养一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能， 善于解决现场问题的规模庞大的岗位技能人才队伍。到 2015 年，岗位 技能人才总量达到 49000 人，占人才总量的 54%，到 2020 年，岗位技 能人才总量达到 66000 人，占人才总量的 56%，其中技师、高级技师 比例达到 5%，在全国各 产业系统叫得响的技能人才达到 20 名，形成 以高技能人才传帮带、中初级技能人才岗位创业的浓厚的劳动氛围。 2、专业技术序列 专业技术人才队伍。专业技术人才是指在集团公司专业技术岗位 上从事专业技术工作，具有相应的专业知识、专业能力和技术水平的 人员。 技术是企业发展的源动力，适应企业自主创新、技术进步和提升 核心竞争力的需要，以提高专业水平和创新能力为核心，以专业领域 带头人、技术专家为重点，打造一支规模合理的高素质专业技术人才 队伍。到 2015 年，专业技术人才总量达到 22500 人，到 2020 年，专业 技术人才总量达到 30000 人，占人才总量的 25%，培养造就专业领域 带头人 1520 人，技术专家 100 人，达到国内领先水平的专家不少 于 5 人，在全国有影响力的技术研发团队达到 4 个。形成以专业领域 带头人引领、技术专家带动、专业技术骨干攻坚克难的技术创新环境， 通过掌握核心技术，达到行业前沿水平。 3、管理序列 - 16 - （1）经营管理人才队伍。经营管理人才是指处于集团公司划分的 组织层次中，在经营管理岗位上指挥一定的下级开展工作的管理人员。 经营管理是企业一切业务活动的统称，适应企业多产业集团发展 的需要，以提高经营管理水平为核心，以产业领军人才和中坚力量为 重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化和专业化，培养造就 一支职业素质好、市场意识强、熟悉经济运行规则，在生产经营管理等 方面具有较高造诣的人才队伍。到 2015 年，经营管理人才总量达到 15500 人，到 2020 年，达到 19000 人，占人才总量的 16%。在煤炭、煤 层气、煤化工、煤机、煤电等重点领域的领军人才达到 150 人。在全国 有一定知名度的现代创新型企业家 1 名。以产业领军人才突出、中坚 力量精干、后续力量充足、结构分布合理的管理人才团队支撑企业战 略发展。 （2）政工人才队伍。政工人才是指在政工管理岗位上指挥一定的 下级开展工作的管理人员。 适应集团公司“党群工作运行体系 ”建设的要求，以建立一支政治 坚定、勇于创新、结构合理、奋发有为的政工人才队伍为目的，努力推 动政工人才与经营管理人才的“交叉任职 ”，促进政工人才与经营管理 人才的合理流动，培养复合型政工人才。到 2015 年，政工人才总量达 到 2400 人，到 2020 年，达到 2800 人。以数量充足的复合型政工人才 为集团公司战略愿景的加快实施提供坚强的组织保证。 （3）产权代表队伍。产权代表是指集团公司作为出资者，通过一定 的法律程序以董事、监事、财务总监等身份派驻到其出资公司的代表。 在母子公司管理体制日趋完善的形势下，现行的兼职产权代表管 - 17 - 理模式已不能适应集团公司股权管理的需要，难以发挥代表集团公司 监管国有资产的作用，直接影响集团公司战略意图的实施。为此，集团 公司决定建立专职产权代表管理制度，着重从企业中高级经营管理人 员中培养选拔专职产权代表，努力培养一支综合素质高、战略决策能 力强、能够忠实代表和维护集团公司权益的产权代表队伍。到 2015 年， 专职产权代表队伍人数达到 600 人，到 2020 年，达到 700 人。以专职 产权代表的履职到位，促进集团公司权益资产的保值增值。 （三）全力实施四大人才工程 集团公司对当前重要而紧迫的人才工作，以专项工程的形式予以 特别推动。 1、高端创新型人才引进工程 在集团公司多元化发展的形势下，企业在生产经营活动中出现了 一些不被认识、靠自有人才队伍有时难以解决的管理和技术难题，影 响和制约了企业的可持续发展，急需引进能够突破关键技术、提升产 业水平、发展高新产业的高端创新型技能、管理和技术人才，抢占人才 竞争的制高点。围绕提高自主创新能力、建设创新型企业，到 2020 年， 在煤炭、煤层气、煤化工、煤机、多经等领域引进高端创新型技能、管 理和技术人才 100 名。 （1）以创新思维和宽广视野，制定高端创新型人才引进管理办法， 建立“ 用人不养人，留人不拴人” 的制度化人才 调控体系，明确引进高 端人才的标准、方式方法和激励保障措施。 （2）本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来” 的原则，依托 项目和课题，针对性地制定高端人才引进计划，加强与国内外科研机 构、高等院校、行业领先企业的广泛联系，积极引进煤炭、煤层气、煤 - 18 - 化工、煤机等领域的技术专家、专利拥有人、学科带头人、项目研发工 程师、高级职业经理人、高级技师等国内外各类优秀人才特别是高端 人才。 （3）高端创新型人才可通过调入、兼职、咨询、讲学、科研、项目聘 用、技术合作、技术入股和投资入股等柔性流动方式为企业服务。人才 到企业后，实行固定聘任、流动聘任、项目合作、流动咨询、专项聘请 等人才与项目相结合的柔性制度，从事项目首席专家、学科带头人、技 术顾问、技术研发、项目经理等工作，可不迁户口，不转关系，两地共 享，来去自由，还可以进入企业博士后工作站工作。 （4）对高端创新型人才实行协议工资制、提成工资制、项目工资制 等多元化的薪酬分配制度。可以用技术专利、专有技术、科研成果等要 素参与入股或分配。还可以明码标价，实行课题招标、课题外包。 （5）为高端创新型人才提供科研启动经费和研发配套设施，根据 本人意愿，在户口、住房、家属安置、交通等方面给予优厚待遇。 （6）对企业需要的人才进行统计筛选，建立甄别选择机制和资料 详尽的信息档案，确保引进人才的学术水平和项目质量；制定引进人 才的跟踪考核及绩效评估制度。 2、主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳工程 当前及今后一个时期，集团公司的主导产业将继续做大做强，同 时还要进入一些过去所不熟悉的新兴产业领域，现有的人才队伍从质 量和数量上已不能满足企业多元化发展的需要，急需在资本运作、煤 炭、煤层气、煤化工、煤机、现代物流、贸易等重点领域开发和吸纳一 批紧缺的专门人才。到 2020 年，要在重点领域开发吸纳紧缺人才 10000 人，自主培养人才比例要达到 60%以上。 - 19 - （1）制定主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳管理办法和人才培养 计划。明确开发吸纳的对象、标准、方式方法及激励保障措施。 （2）加大紧缺人才的自主开发力度，一方面积极与科研院所和相 关高校提前进行对接，建立定向、委托培养协议，设置奖学金，合作培 养企业紧缺人才；另一方面盘活现有的培训资源，对紧缺人才进行有 针对性地培养，重点加大对中高级技能人才、中高级专业技术人才和 中高级管理人才的培养力度。 （3）继续实施“变招工 为招生” 政策，结合企 业用工需求，增设急需 专业， 扩大招生范围。 （4）启动专业对口深造政策，从近年来接收安置在井下作业专科 以上学历但专业不对口的人员、中专或技校毕业的人员及复转军人中 每年选拔输送一批到相关煤炭院校进行煤炭等产业主体专业对口深造。 （5）改变员工子女接收政策，根据企业的发展方向，每年发布企业 未来 35 年需求的人才专业和数量，引导员工子女报考院校，对于报 考专业符合企业需求的，集团公司给予学费按比例报销、毕业后优先 录用的政策优惠，对报考专业不符合企业需求的，自 2014 年起，集团 公司将不再提供就业岗位。 （6）积极实施“走出去 ”政策，一是从国内相关院校 积极吸纳紧缺 人才，凡是与集团公司签订协议的学生，可提前半年到位，集团公司提 供半年实习和毕业设计实习机会；二是要瞄准一些平行企业，寻找企 业发展需要的人才，将其争取到集团公司。 （7）对学有专长的本科以上的各类高校应届毕业生，要以安排工 作为主要渠道积极招聘引进，扩大企业人才储备。 - 20 - （8）推行新老矿井结对帮扶政策，新进入企业准备从事煤矿工作 的员工，可先留在老矿进行专门培养，新建矿井需要的有经验的各类 人员从老矿进行对口抽调。 3、青年英才培养和开发工程 为确保人才不断层，保障人才有序接替，提升企业未来人才竞争 力，集团公司决定启动青年英才培养和开发计划，在主导产业、重点领 域中开发培养一批进入企业满 3 年、35 岁以下、高素质高潜质的优秀 青年人才，实施青年英才开发工程，打造企业未来的高端人才。到 2020 年，培养青年英才 2000 人。 （1）制定青年英才开发培养管理办法，明确青年英才开发培养的 标准、范围、方向、程序、方法及相关政策。制定青年英才开发计划，按 照严入口、小规模、重特色、高水平的原则，每年选拔一批有发展潜力 的优秀青年员工进行专门培养。 （2）遵循育才多元化和前瞻性培养的原则，利用企业创新试验基 地、创 新项目、企业重大工程等，大胆启用青年英才担任重大技术改造 和重点科研项目的负责人或骨干力量，促进青年英才快速、健康成长。 （3）做好青年英才的职业发展生涯规划，注重在生产经营管理实 践中锻炼技能，承担任务，增长才干。 （4）通过外出深造、岗位轮换、内部兼职、在职辅导、专项培训等 多种形式，不断提高青年英才的业务水平和综合素质。 4、人才队伍素质提升工程 以建立学习型企业为目标，以为员工创造岗位成才的条件为出发 点，完善在职员工继续教育制度，分类制定在职员工定期培训办法，开 展人才终身学习活动，倡导干中学，提高人才队伍整体素质。 - 21 - （1）实施岗前教育培训制度，做到先培训后上岗、先持证后上岗。 （2）按照国家、行业及集团公司对各级安全管理人员、特殊工种、 特种设备作业人员以及一般从业人员安全资格培训的要求，做好安全 资格培训工作。 （3）推进岗位技能人才的岗位技能培训，开展适合企业特点的岗 位技能竞赛和职业技能鉴定活动；加强对管理人才和专业技术人才的 继续教育工作。 （4）抓好各类人才的后续学历教育工作，重点突出对急需专业研 究生、博士生的培养。适时建立瓦斯治理、煤化工、煤层气、煤机制造 博士后流动站。 （5）创新培训模式，开发一套能够填补国家空白的职业标准和培 训鉴定课程。 （6）将“煤炭 远程教育培 训网” 、“互联网”、 “企业局域网”、 “企业有线 电视网”四种网 络链为 一体，构建“ 晋煤集 团四网在线学习平台”，形成 网络化、开放式、自主性的终身教育体系，为员工学习培训创造良好条 件。 （7）优化整合各种教育培训资源，坚持统一规划，合理分工，优势 互补，形成广覆盖、多层次的教育培训网络。要加强自有师资队伍的建 设，同 时又要充分利用好周边高校的师资力量。要树立所有院校、科研 院所、生产现场都是培训基地的理念，放宽眼光、开拓思路，积极与大 院校、专业院所建立合作机制，构建煤机研究院，推动煤炭装备技术升 级和煤机产业发展，努力提升职教中心办学规模和规格；大力提升内 部培训机构资质，加大基地建设力度，高水平、高标准地建设一个大型 教育培训基地、一个煤炭生产实训基地、一个煤层气产学研基地、一个 - 22 - 煤化工试验基地，建立一个国家或省部共建重点实验室、一个采煤采 气一体化国家研究所。 （8）引深学习型企业创建活动，广泛开展学习型个人、学习型团队、 学习型企业、学习型社区等创建活动，鼓励广大员工岗位成才，在实践 中提高学习力和创新力。 （四 ） 系 统 优 化 五 个 人 才 工 作 机 制 为了确保中长期人才战略规划目标的有效实施，必须加快改革和 创新人才工作机制，建立健全相关管理制度和流程，持续提升集团公 司人才队伍建设的整体水平。 1、人才培养开发机制 根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各 类人才采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、兼职锻炼、自 主选学、网络教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。 （1）岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提 升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术 交流、名师带徒等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升 技能人才岗位操作中解决问题的实践能力。通过加强技能等级培训， 实施职业资格准入制度，拓展职业技能鉴定工种范围，增强技能人才 的职业成就感；通过建立首席技师、高级技师、技师等岗位体系，拓宽 技能人才的成长途径。 （2）专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、 应用研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，促进 进入企业技术项目研发团队或独立承担专项课题研究，推动广泛参与 内外部重大项目联合攻关、重大工程技术改造和国际国内技术合作与 - 23 - 交流等实践，以技术项目为载体带动其技术创新能力和专业技术水平 的提高；要鼓励创新，注重成果，宽容失败，通过实施专业技术职称评 聘分离制度，建立适应企业发展需要和人才工作需要的首席技术专家、 高级技术专家、技术专家等职位体系，赋予专业技术人员技术方面的 决策权，畅通专业技术人才的发展通道，增强专业技术人员的归属感。 （3）经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职 研修三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，进一步 加大法律、财会、金融、工商、资本运营等知识的培训力度，适当时机 可选送优秀经营管理人才到国内外知名大学和著名企业进行培养和深 造。继续 鼓励经营管理人才攻读工商管理硕士研究生，参加国际公认、 知名度高的职业经理人执业资格认证。要完善对高层、中层、基层管理 人员的职位管理体系，加强职位交流，提高任职水平；在日常管理实践 中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉多门业务，重要岗位的人员要 突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织协调、综合 集聚和应对复杂局面的能力。 要完善对经营管理人员的监督和制衡机制，进一步整合和规范党 组织监督、纪检监察监督、法律审计监督、财务监督和监事会监督等各 种监督方法，明确有效开展监督的范围和程序。要落实责任，实施管理 失职问责制，严格责任追究；要对重要岗位人员推行委派、交流制，形 成“ 职责明确、界面清晰、监督全面、约束有力 ”的监督制衡体系。 （4）政工人才的培养，要围绕政治坚定、熟悉企业生产经营、擅长 做思想政治工作的要求，通过开展现代企业经营管理知识培训、参与 企业生产经营管理活动、推动岗位交流轮岗等方式，提高党群工作者 有效开展党建和思想政治工作的能力。 - 24 - （5）产权代表的培养，主要采取岗位锻炼、专题培训相结合的方式， 强化其遵守任职公司章程、忠实履行义务、体现集团公司意志和维护 集团公司权益的意识。重点掌握市场经济条件下公司制企业的运作特 点及规律，熟悉现代公司治理、企业生产经营管理、资本运作、财务审 计、人力资源管理、法律知识等。要实行首席产权代表任职责任制和产 权代表工作报告制度，定期向集团公司报告工作，重大事项应及时报 告和请示。 2、人才考核评价机制 按照“管人与管事相 结 合、过程与结果相 衔接” 的管控要求，注重 靠实践和贡献评价各类人员，制定以能力、业绩为导向，以岗位绩效考 核为基础，区分人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定 各类人才的薪酬、培训、晋级等，发挥绩效考评“指挥棒” 与“航向标” 的 作用。 （1）针对不同序列人员，确定不同考核评价内容。对操作人员，主 要评价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的 能力和实效。对专业技术人员，在突出项目成果和参与项目实践经历 的基础上，主要评价其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以 及实际效果。对管理人员，围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，主要评 价其综合素质和经营业绩，对于总部机关处室的人员，还要结合管理 转型的要求，增加管理和服务两个方面的内容，管理、服务不到位都是 失职。 对于产权代表，侧重评价履职情况、经营成果、管理状况、资本 运营、 资本保值增值等内容。 （2）针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对三大序列高 层人员围绕关键业绩指标和岗位贡献，采取结构化述职的方式进行多 - 25 - 维度评价；对操作序列中、基层人员围绕当班工作任务完成的数量和 质量，采取计件或评分形式进行考核评价；对专业技术和管理序列中、 基层人员围绕工作业绩、工作态度和工作能力设置考核指标，采取多 角度评分的形式进行考核评价。 3、人才选拔任用机制 本着“以德 为先、德才兼 备、业绩选人、群众公 认” 的用人理念，根 据集团公司改革发展对人才的需要，建立适应市场经济体制和现代企 业制度要求的三大序列中高层人才选拔任用制度，构建有利于优秀人 才脱颖而出的选拔机制，创造公开、公正、公平的选人用人环境，畅通 各类人才的发展通道，调动各级人员把工作当成事业来干的积极性， 把企业的发展与个人的成长融为一体。 （1） 创新人才选拔任用方式，坚持市场配置与组织配置相结合， 积极推行公开招聘、竞争上岗制度，探索公推公选公示等竞争性选拔 任用方式，全面引入竞争机制，扩大选人用人视野，机关总部重要岗位 可先行采用公开招聘。 （2）对各类人员实施编制管理，从严控制职数设置，推行职位聘任 制和任期制，明确职数设置标准、任职资格刚性条件和选拔任用程序。 （3）注重从基层和生产一线选拔各类人才，努力培养优秀年轻人 才进入各级人才团队，形成老中青人才梯次配备的局面。 （4）建立各类人员能上能下、能进能退的管理制度，明确免职、解 聘、撤职、辞职、退养的刚性条件，形成退出的常态机制。 （5）对管理人员推行定期交流制度，在党政之间，要按照“双向进 入，交叉任职” 的要求进行交流；在单位与 单位之间、基层和机关之间 实施系统内和系统外交流，努力培养复合型人才；对敏感重要职位，必 - 26 - 须严格限期进行职位交流。 （6）建立三大序列人才业绩档案，将各级各类人才的任职情况、培 训情况、奖惩情况、综合考评结果等录入人才档案，作为人员任免、奖 惩、推荐后备干部的重要依据。 （7）建立三大序列后备人才库，制定配套的使用、管理办法，要加 强与外部人才库的交流，加入国家人才网络，在集团公司人才短缺的 情况下，从外部人才库寻找解决问题的人才。 4、人才流动配置机制 加强内部统一开放的人才市场建设，大力发展网上人才市场，建 立重大项目全国和国际公开招聘制度，畅通内部与外部人才交流合作 的渠道，实现与外部人才市场的有机对接，促进人才在企业内部的合 理有序流动。 （1）围绕重点领域开展人才信息采集和供需预测及规划，定期发 布紧缺人才目录和各单位人才需求信息。举办专场人才招聘活动，主 动参与人才竞争，从各类高等院校、人才密集城市和兄弟企业，积极吸 纳优秀人才。 （2）拓宽人才吸纳渠道，与有劳务输出资质的人才交流市场、相关 大学合作，建立实习基地和实习生考评选拔制度，从源头上保证人才 的质量和数量。 （3）发挥鲶鱼效应，在子女接收，员工上岗、培训、分配，农合工转 正等方面引入竞争制度，推行内部用人公开招聘，建立起公开、公正、 公平的人才配置机制，实现人岗匹配，为人才内部流动提供良好的环 境。鼓励高校毕业生到基层一线工作，在实践中锻炼成才。 （4）创造更多的岗位安排职工子女就业，凡是与外部企业合作的 - 27 - 项目，要通过协商，解决一定数量的职工子女就业，内部的临时工岗位， 也要腾出来安置一些职工子女。 （5）改进企业内部人才流动办法，探索内部柔性流动机制，鼓励人 才向更有利于发挥作用的岗位流动，促进人才多方位发挥作用。 （6）适应信息时代对人才工作的新要求，拓展网络服务，建立首办 负责、限期办结、投诉受理、责任追究制度，提高人才工作服务水平和 效率。 5、人才激励保障机制 坚持物质激励与精神激励相结合，健全完善人才的分配、激励、保 障制度，形成一整套支持人才成长、激发人才活力的激励保障机制。 （1）物质激励。对不同的人才施以不同的物质激励制度，使各类人 才在不同的序列都可以得到相同贡献的待遇，激发各序列人员岗位成 才，用制度留住人才。 建立以 岗 位绩效工 资为主的基本工资制度，将员工工资收入与 其岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，打通各类人才的薪酬增长通 道，突出建立起三大序列中、基层人员的工资同等递增体系，提高操作 人员和专业技术人员的薪酬待遇。 比照副处级以上管理人员的薪酬制度，扩大实行年薪的人员范围， 对高级技师以上操作人员、专家以上专业技术人员实行年薪制。 完善福利制度，为 各类人才提供优厚的企业年金、津贴、休假 医疗保险等多元化的福利待遇。 设 立人才开 发专项奖 励基金，定期召开人才工作会议，对做出 突出贡献、解决生产经营难题、取得各类成果、获得各类荣誉表彰的优 秀人才，给予一次性奖励和相应的荣誉称号。 - 28 - 对重大技术课题研究，实行明码标价招聘，解决了技术难题，给予 一次性重大奖励或一定阶段的高薪酬待遇。 强 化中长 期激励。 对优秀经营管理人才，要以年薪制为基础， 积极探索经营者持股和期权、期股制度；对具有专门技能、善于解决技 术难题的特殊技能人才，要逐步探索技能要素参与分配的办法；对创 新型技术人才，要鼓励技术专利、专有技术、科研成果作为要素参与分 配。 设 立人才开 发专项资 金，加大投入力度，通过建设专家公寓、 及时提供科研经费、资助进修深造等途径，优化人才创业条件。 （2）事业激励。为各类人才设计职业生涯发展规划，以事业激励人 才、留住