(内控案例)从中小企业实施erp系统看其内部控制的开展

从中小企业实施 ERP 系统看其内部控制的开展 2012 年从事电动自行车经销的 TL 西安公司总经理王宏，迫于行业发展面临的 政策风险及日益激烈的市场竞争环境，越来越感觉到企业目前要苦练内功即全面提 升经营管理水平，这样才能突破自身发展的制约和瓶颈，提高竞争力。在专家的建 议下，他决定在管理中引入 ERP 系统的管理控制思想，购买 ERP 软件，实施 ERP 项 目。那么，TL 西安公司这样的中小型企业应用先进的管理控制思想，实施 ERP 项目 对改善内部控制和提高经营管理水平到底会产生怎样的影响？实施 ERP 项目的过程 中应该如何控制和管理？成功实施 ERP 项目的关键因素是什么？我们不妨来关注一 下 TL 西安公司实施 ERP 项目的背景和过程。 一、 背景介绍 1行业背景 伴随城市化的进程以及人们出行的需求，电动自行车产业迎来了 10 多年的快速 发展。据统计，2010 年，中国电动自行车保有量已达 1.5 亿辆，整车生产企业达 2000 多家。电动自行车已经成为中国特色的交通工具。考虑到我国的 13 亿的人口 基数，作为自行车王国也仅仅有 4.7 亿的自行车保有量，电动自行车目前的保有量 已经蔚为可观。这也说明了电动自行车想要继续前几年膨胀式的发展可能性并不大， 行业经过了萌芽期、初始发展期、高速成长期，从 2011 年底开始，行业产销量的增 长拐点已经出现，电动自行车进入了爬坡过坎的关键时期。电动自行车行业目前发 展方向已经到了由量到质转变的一个拐点。 行业要进入一个新一轮的调整和洗牌，开始踏上转型升级之路。在低质化、同 质化日益严重，产能过剩的情况下，大打价格战是行业一道“特殊“的风景线，这种“ 杀敌一千，自损八百“的做法往往使企业元气大伤。在销量数字上升的背后，有众多 的难言之隐：企业勉强周转，经销商大呼折腾。未来，行业竞争在更多轮次的兼并 融合之后，随着品牌竞争的加剧，洗牌将更加激烈，将会有更多小企业退出市场， 主力品牌占据市场份额的比例将进一步增大，品牌实质性竞争时期已经来临。 2.TL 西安公司背景 王宏是 TL 西安公司的创始人，由于王宏踏实、勤奋、敢于承担风险和责任，公 司在他的带领下，在中国的西部陕西和甘肃开发市场，建立营销渠道，取得了一定 的经营业绩和良好的口碑，公司成为 TL 品牌电动自行车在西部的最大经销商。公司 的经营方式一方面是诚招县市和乡镇的经销商，提高市场占有率，经营电动车自行 车的批发业务；另一方面在省会城市开设直营的 TL 品牌电动自行车专卖店，经营电 动自行车的零售业务，同时根据经销协议承担 TL 品牌的西部售后服务。经过将近 5 年的努力，截止 2012 年底公司的年销售额达到 5505 万元，销售数量突破年 3.4 万 台的可喜成绩。 表 1 TL 西安公司 2009-2012 年销售统计表 份 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 合计 销量 1,086 19,825 23,546 34,360 78,817 销售额 1,993,925 39,387,626 53,033,832 55,051,128 149,466,511 二、案例概况 1. TL 西安公司的管理概况 TL 西安公司总部设在西安，目前正式聘用人员规模达到百人以上，2011 年底前 TL 公司设立的主要职能部门有：业务一部，设立销售总监一名，主要负责经销区域 内市场的开发和客户关系维护，公司在各县市和乡镇的经销商客户达到二百多个， 分片区管理，每个片区由专门的业务主管人员负责；业务二部，设立销售经理一名， 主要负责管理在西安等地开设的近十家直营专卖店和 3 家售后服务店，每个专卖店 和售后服务店实行店长负责制；财务部，设立财务主管一名，负责总账登记，期末 结账和编制财务报表，TL 厂家的对账以及协助销售开单人员与客户的对账工作，设 会计和出纳各一名，主要负责费用的报账处理，日常费用核算业务，采购付款及销 售收款，协助配件库主管与配件供应商的对账；后勤部门，没有设立部门经理，主 3 要岗位有：开单员，负责受理客户的销售订单、销售开单和发货，以及售后服务和 客户投诉处理；计划员，负责采购计划和订货；配件库管员，负责配件的库存管理 及返厂退换货处理和记录，行政部门，设立行政采购一名，负责办公用品、物品及 广宣品、礼品的采购，日常的公司行政管理和资产管理工作，行政助理一名，负责 广宣品的策划和发放，以及零售店销售的电动自行车的挂牌业务等。另外，由于 TL 西安公司是 TL 品牌西部最大的经销商，TL 厂家的新车中转仓库就设在 TL 西安公司 的经营场所内，除了会计人员由 TL 厂家的财务经理垂直管理以外，新车中转仓库的 日常业务管理委托 TL 西安公司代管（如调货计划管理、最佳库存量的设定、物流配 送等） ，仓库管理的成本和经费由 TL 厂家负担。 回顾 TL 西安公司的发展历程，公司创始人王宏的领导和影响力是关键性的因素 之一。没有受过高等教育的闫宏是一位从基层干起，白手起家的“草根”管理者， 没有系统的管理思想和经营理论，凭借的是他敬业的工作态度，诚实厚道的人格品 质，敢于抓住机遇的勇气和胆识，取得同行和企业团队人员的认同，经过行业发展 的跌宕起伏，带出了一支敢打敢拼的营销团队。TL 西安公司发展壮大的原因，正如 在此行业也取得了重大成就的业内人士所说：“凭借的是王宏本人和团队对业务的 兢兢业业，对市场规律的悟性和思考，对客户、厂家的真诚和信誉，对困难克服的 决心和顽强的毅力。 ” 2. TL 西安公司面临的管理控制问题 中国电动自行车产业的未来充满太多的不确定性。首先，影响最大的是 12 年前 的电动自行车老国标迟迟不能修订，以及四部委对超标电动自行车的整治，使该产 业陷入危机；其次，九部委对铅酸蓄电池的整顿也波及到下游的电动自行车产业； 最后，在宏观调控的背景下，主要由民营企业组成的电动自行车产业正面临原材料、 人力等成本大幅上涨带来的压力，行业的“二次洗牌”和转型升级势在必行，中国 电动自行车产业处于关键的十字路口。 TL 西安公司在经营上面临的是白日化的市场竞争环境，各路品牌拉开了一场你 死我活的价格战；同时，随着公司的企业规模和经营范围的扩大，内部控制和管理 中也呈现出越来越多令人头痛的问题。主要集中表现在以下几个方面： 第一，由于市场价格战的升级，让批发业务员和零售促销员形成了只有降价和 促销才能赢得客户，完成经营任务和业绩的思维定式，导致业务人员不再关注自身 业务能力的提升和改进服务质量，整天都在期待厂家更有力度的降价和促销政策中 度过。降价促销和成本的大幅上涨，将厂家和经销商的利润已经挤压到很低的水平 了，降价策略还能有多少空间呢？如何才能保持目前的市场占有率的同时，开拓新 的市场和发现新的利润增长点呢？每当王宏向销售总监、业务经理和主管们询问对 策时，他们都是一头雾水，对前景充满担忧。 第二，最近业务主管们经常反映客户抱怨销售返利不能及时兑现，与客户配件 赊销的信用政策执行经常发生冲突。原因主要是公司的业务部门使用的速达软件只 使用了销售模块中的销售开单和仓库管理模块，没有使用账务系统，公司的会计核 算仍然采用的是手工记账的方式，每次促销活动结束后，由于会计手工帐无法保证 及时核算返利（返利政策由业务经理负责制定，很少考虑政策执行后的核算难易度） 和更新应收账款明细账，造成会计手工帐与速达系统的销售业务明细账不能及时匹 配，导致客户对账的困难。 第三，公司最忠实老员工之一的采购计划员赵某，由于业务量的增大，订货次 数增多，导致她经常忘记订货或重复订货的业务事故时有发生，造成销售断货和库 存积压，给经营带来很大的损失。 第四，配件库已经连续发生了几次电池在发货中出现丢失的情况。配件库管理 人员使用速达系统的仓库管理模块，仓库管理员同时兼任出入库开单和记账工作， 还负责按照售后服务条款规定给厂家的配件退换货业务，并在期末与配件供应商对 账。近几年，厂家车型和款式的更新速度越来越快，几乎每个月都有新产品问世， 电动车自行车的配件种类也越来越繁杂，达到二千多种以上，配件库存量增多，业 务非常繁琐，定期盘点无法保证，导致账实不符；配件的出入库制度还存在很多不 完善之处，如几次人员变动时的账务交接手续不清，丢货时员工互相推卸责任，很 难判明原因，只好不了了之，结果由公司承担损失。 第五，王宏和销售总监们在制定和审批促销政策时，多次希望从会计部门得到 各款车近期的毛利数据，但是由于平时会计人员工作量已经饱和，在会计手工记账 的环境下，成本核算只能在期末结账时得出本期销售的总成本，公司经营的车型较 多，设立各款车型成本明细核算不现实。因此每次对促销车型和款式的选择只能凭 借各自的感觉，对降价的幅度也是一个大致框算，每次的促销结束后，是赔钱还是 赚钱，很难说清楚。 5 成本核算不准确，还有一个主要原因是为了简化会计核算工作，将存货成本中 占很大比重的采购运费没有分摊计入本期存货成本，而是计入了经营费用，导致高 估毛利，影响定价和促销决策的科学性。另外，经营费用中占很大比例的广告宣传 费用，不能在各个渠道进行分摊，使得各个独立核算部门的盈利水平核算不真实。 由于成本和费用计算的不准确和不及时，给公司的业绩考核和业绩提成计算带来很 多问题，如批发业务部的业务实行“打包政策” ，在考核批发业务整体利润水平的基 础上，确认分红和绩效奖励；业务二部的各专卖店实行店长负责制，绩效考核标准 也是各个专卖店的利润水平。核算的不准确，利润数据经常遭到业务经理和店长的 质疑和不满。 面对如此诸多的运营管理和内部控制的问题，王宏感到了从未有过的压力。但 最令他担心的却是面对如今市场竞争和行业转型升级的新挑战，公司一些核心员工 已经丧失了以前创业时期的创新和开拓进取精神，出现了懈怠和消极情绪。某些曾 经有过很好业绩的业务主管居功自赏，不思进取，甚至出现了不能完成签订的基本 任务的现象。公司为激励员工，采用了“重赏”策略，公司业务人员的提成和薪资 水平与当地同行相比居于很高的水平，目前经营业绩总体水平虽然没有下滑，还能 保持一定的小幅增长，但目前的经营水平到底主要是业务人员努力的结果，还是公 司长期品牌积累产生的延续效益呢？王宏很难得出结论。 经过了近十年的艰苦创业，王宏呕心沥血，已经积劳成疾，他开始变得越来越 焦虑，还经常抱怨说：“我在公司就像是一名消防灭火员，不知道何时就会出现一 些险情，而且这种事件发生的频率在增多，已经令我防不胜防”他逐渐认识到 仅仅凭借经验和自己个人的能力已经慢慢很难满足目前企业管理的需要，他开始考 虑自己一管到底的管理模式应该改变了。 王宏不知道应该如何转变自己的管理角色，以及如何合理授权给有能力的经理 人来管理企业，他在询问了外部的管理咨询专家以后，认识到了公司目前存在的主 要问题和根源，最后决定公司要尽快引入 ERP 系统的管理思想，实施 ERP 项目，并 以此为契机首先对企业组织机构进行重组，合理划分各部门的职能，合理授权，明 确责任。其次，对业务流程进行梳理，在运营管理中强化制度建设和系统化控制理 念，完善会计核算和监督职能，为企业经营决策提供有力的信息支持。最后，强化 公司员工的危机意识和责任感，通过 ERP 项目实施，在公司内部形成良好的学习风 气，让员工体会管理的重要性和参与公司运营控制管理的责任和成就感，激发员工 积极进取的精神。 3. ERP 项目的实施准备 2012 年春节过后的第一次公司工作会议上，王宏宣布了公司引入 ERP 系统的决 定。并决定了 ERP 项目实施的组织分工，即成立 ERP 项目小组，在聘请的专业管理 顾问指导下，由财务部门经理全面负责和组织协调，后勤部门参与协作，各部门经 理积极配合。 会后不久，财务主管李某就提出了辞职请求。李某是公司的老会计，要在国企 的话已过了退休年龄。公司发展初期会计岗位只有他一个人，随着经营规模的不断 扩大，市场竞争的加剧，尤其是公司实行了业务打包政策，各个业务部和专卖店成 为独立考核的利润中心，会计的核算工作量急剧上升，他一个人靠手工记账已经不 能应对，后来聘请了一位刚刚毕业的会计屈静，在李某的指导下，屈静接手了日常 费用报销、配件及物流供应商的明细核算和往来对账工作。李某的辞职原因王宏很 清楚，作为 ERP 项目实施的主要负责人李某不会计算机操作，不懂 ERP 系统，更没 有项目实施的经验，他感到压力太大，不能胜任，故以年龄已高为由提出辞职。 王宏知道 ERP 项目实施期间现任岗位的人员必须保持稳定，不能影响目前正常 的经营管理。王宏很坦诚地与李某进行了沟通，并达成共识，公司将尽快招聘一位 懂 ERP 系统和有操作经验的会计人员协助李某的工作，待 ERP 系统中的账务系统上 线成功之后，李某可以选择退休或进行岗位调换。另外，为了保证 ERP 项目实施与 日常业务兼顾，做到各部门能够有效沟通，协调合作，公司设立了晨会制度，各部 门主管和项目小组成员每天早上提前 15 分钟上班开会，会议上，项目组汇报项目的 进展情况和目前面临的问题，集中讨论，寻求最有效的解决方案。 ERP 项目的实施不可能一蹴而就，需要一个过程，项目实施期间既要保证日常 经营管理工作的正常运行，还要做好 ERP 系统上线前的各项准备工作，如组织机构 的调整，业务流程的梳理和整合，人员的培训学习，物料、客户及供应商等基础数 据的编码、分类、核对及信息整理工作。尤其是要将会计的手工帐准确无误地导入 ERP 系统的账务系统，必须事前做好很多工作，例如结账、对账、大规模的资产清 查、ERP 系统的帐套设计、科目体系的确定以及核算方法的设计等。 4. ERP 项目的实施 7 TL 西安公司在选择采用速达 ERP 还是用友 ERP 软件时，考虑到公司以前销售开 单和仓库管理运用的是速达 3000 软件，许多从事过销售开单和库管的人员对速达软 件并不陌生，具备了一些操作经验，加上速达软件界面简洁，操作易懂易学易上手， 比较适合公司目前操作人员没有 ERP 经验的现状；另外就是 TL 厂家目前使用的也是 速达 ERP 软件。在管理顾问的建议下，公司最后选择了商贸版的速达 ERP 软件，并 与软件商签订了技术服务协议。购买的速达 ERP 软件包括：销售模块、采购模块、 仓库管理模块、账务系统、固定资产管理模块、工资核算、客户关系和 POS 管理等。 管理顾问建议由于公司首次引入 ERP 系统，最好不要一次性上线所有的功能模 块，鉴于公司目前的管理现状，本次 ERP 项目实施最好分为两个阶段完成。 第一阶段项目实施上线进销存模块、固定资产模块和账务系统。主要目标是实 现“业务帐”与“财务账”的集成，理顺进销存和资产管理等基本的日常业务流程， 完善系统控制和管理制度建设。项目第一阶段的主要工作如下： 首先，讨论公司目前的进销存业务流程及存在的问题，学习 ERP 系统的管理思 想，了解“三流”合一的集成化系统设计思路，重新调整组织机构，如增设市场销 售总监的职位，高薪聘请一位行业精英全面负责市场开拓、品牌推广和市场督察调 研工作。明确各职能部门的职责，划分系统操作人员的权限。 其次，完成 ERP 上线前的基础数据整理工作，包括：重新对物料进行分类、编 码和核算方法的确认；核对供应商和客户的基本信息；完成会计手工帐的结账和对 账工作；进行存货和资产的清查工作等。 再次，在系统中设计帐套，完成基础数据的导入，分配操作人员和系统管理员 的权限，完成系统的初始化工作。 最后，项目小组人员负责撰写 ERP 实施后的进销存业务流程和系统操作手册， 讨论制定或修订保证系统正常运行的各种规章制度，如库存管理制度、系统管理员 职责、客户信用管理制度、合同管理制度、采购订货制度、固定资产管理制度及财 务制度等。 第二阶段项目的实施将放在第一阶段各个模块实施运行成功之后，公司员工的 系统控制意识形成，系统操作熟练，业务流程在实务中得到优化，具备进一步深化 管理的基本条件之后，将实施工资核算、客户管理和 POS 模块。首先，将成立人力 资源部门，负责在完善人事政策和绩效评价体系，明确岗位职责的基础上实施工资 核算模块；其次，由批发业务部门负责完善销售业务员管理制度，客户意见反馈制 度、客户信用评价及潜在客户开发流程的基础上，实施客户关系模块；最后，由零 售业务部负责完善专卖店的网络建设，理顺日常的资产管理和账务核算流程，引入 POS 管理模块。 5. ERP 项目实施后的改变 从 2012 年 7 月 ERP 系统正式上线至今，已经过了一段试行期。项目实施中通过 组织机构调整，明确各部门的职能，组织环境得到改善；对业务流程进行优化和整 合，有效支撑了业务流程运作，进销存的所有数据都可以直接从 ERP 系统中调出， 实时查询，实现了企业资金流、物流和信息流的“三流”合一。公司的员工深深体 会到了集成化的信息系统给企业带来的应用效益。 首先，是管理理念的改变。王宏和主管经理们在机构调整和流程梳理的过程中， 懂得了科学授权的意义，掌握了内部牵制的控制方法。项目实施中促使员工对业务 流程的重新思考和改进创新，激发他们对信息技术的学习热情，通过系统知识的培 训和操作，形成了良好的学习和创新的企业文化氛围，激发了员工积极进取的开拓 精神。 其次，会计核算工作的效率大幅度提高，与供应商和客户的对账工作可以实时 进行，特别是 2012 年底的系统结账，仅仅只用一天时间就完成了各明细账与总账的 对账工作，完成了公司和各个利润中心的财务报表编制工作，这与以前会计手工帐 的年结工作需要十几天的时间相比不可同日而语。同时，ERP 系统大大减少了会计 人员的记账工作，会计人员从繁琐的记账工作中解脱出来，主要负责系统数据和报 表的整理和分析，会计的核算职能简化，更多的向管理会计职能转变，有精力更多 关注成本的核算和成本要素的分析，各个利润中心的盈利分析和绩效评价等，为企 业提供更多及时和有用的决策和管理信息。 再次，对进销存业务流程重组，优化管理职能。例如，在系统中设定客户信用 额度，可以实时控制信用风险；系统中的销售价格监控，可以确保销售开单过程中 严格执行价格政策；采购订单管理，减少了订货的查错，可以防止重复订货或缺货 发生；采购入库环节的采购价格控制和采购运费的分摊，确保了存货成本核算的精 9 确性和完整性；配件库管理中将库管员和记账员的职能分离，明确责任，定期进行 账实核对，保证资产的安全完整，特别是系统上线前的大规模资产清查发现了几十 万元的帐外资产。 最后，ERP 项目第一阶段的实施成功，让企业员工树立了采用信息化技术管理 的信心，对企业未来发展起到了积极的影响作用，它带给企业的不仅仅是可以看到 的效益，让王宏感触最深的是通过运用先进的信息技术构建管理运营平台，让企业 的发展增添了动力，能让 TL 西安公司这样的快速发展的中小企业对突破管理约束和 瓶颈看到希望。 三、 参考资料 见附表 1 和附表 2。 四、案例讨论问题 从 TL 西安公司引入 ERP 管理控制思想和实施 ERP 项目的过程中，能让我们对 中小企业采用 ERP 系统的应用效益和面临的现实问题有了更现实的理解，从而给其 他中小企业在考虑是否实施 ERP 项目时以一定的启示和借鉴。本案例重点讨论如下 问题： 1. TL 西安公司经营中面临的内外部环境发生了哪些变化？企业的战略和经营 目标应该如何调整？存在哪些风险？ 2. ERP 项目实施前的企业内部控制体系（如组织架构、企业文化、业务流程） 能否适应企业发展和环境变化？内部控制存在哪些不足？运用内部控制 5 要 素对 ERP 项目实施前的内部控制系统进行评价。 3. TL 西安公司引入的 ERP 管理控制思想包括哪些内容？ERP 项目实施的最初 的目标是什么？ERP 系统与内部控制的关系是什么？ERP 项目实施后对内部 控制系统应该有哪些完善和改进？ 4. TL 西安公司 ERP 项目的应用效益如何？ERP 项目实施后对内部控制和风险 管理带来哪些影响和新挑战？应如何应对？ 5. 中小企业实施 ERP 项目的主要步骤和控制过程及应考虑的关键控制因素有哪 些？ 11 附表 1 ERP 项目实施前 TL 西安公司各部门职能表 部门 人员配置 主要职能 销售总监 1 名 主要负责经销区域内市场的开发和客户关系维护 业务一部 片区业务主管若干名 分片区管理各县市和乡镇的二百多个经销商客户 销售经理 1 名 对在西安等地开设的近十家直营专卖店和 3 家售后服务店进行全面管理 业务二部 实行店长若干名 各自负责直营专卖店、售后服务点的业务 财务主管 1 名 负责总账登记，期末结账和编制财务报表，TL 厂家 的对账以及协助负责销售开单的人员与客户的对账工 作财务部 会计、出纳各 1 名 负责费用的报账处理，日常费用核算业务，采购付款及销售收款，协助配件库主管与配件供应商的对账 开单员 负责受理客户的销售订单、销售开单和发货，以及售后服务和客户投诉处理 计划员 负责采购计划和订货后勤部门 配件库管员 负责配件的库存管理及返厂退换货处理和记录 行政采购 1 名 负责办公用品、物品及广宣品、礼品的采购，日常的公司行政管理和资产管理工作 行政部门 行政助理 1 名 负责广宣品的策划和发放，以及零售店销售的电动自行车的挂牌业务等 TL 厂家新车中转仓库 除了会计人员由 TL 厂家财务经理垂直管理以外，新 车中转仓库的日常业务（如调货计划管理、最佳库存 量的设定、物流配送等）管理委托 TL 西安公司代管。 仓库管理的成本和经费由 TL 厂家负担 附表 2 ERP 项目实施后 TL 西安公司各部门职能表 部 门 职务岗位 主要职能 系统角色 市场策划 总监 负责市场开拓、品牌推广和市场督察调研、促 销活动策划以及促销政策的审批工作 浏览销售、库存 报表 批发业务 部经理 主要负责经销区域内市场的开发和客户关系维护 浏览销售、库存 报表，审批客户 资料 片区业务 主管 分片区管理各县市和乡镇的二百多个经销商客 户 无权限 零售业务 部经理 对在西安等地开设的近十家直营专卖店和 3 家 售后服务店进行全面管理 浏览销售、库存 报表 市 场 销 售 部 门 实行店长 各自负责直营专卖店、售后服务点的业务 无权限 计划员 负责采购计划和订货 采购业务操作员 销售开 单员 负责受理客户的销售订单、销售开单和发货， 以及售后服务和客户投诉处理 销售开单业务操 作员 会计主管 负责总账与业务账核对，期末结账和编制财务 报表，报表分析，负责促销费预算监督，供应 商对账，成本核算与控制，财务制度建立 采购付款审批， 账务系统的操作 会计 负责费用的报账处理，日常费用核算业务，采 购入库和采购付款及销售收款的核对及客户对 账工作 采购收货业务， 账务系统操作 出纳 负责银行与现金日记账，日常付款与收款业务 付款及收款相关 操作员 计 划 财 务 信 息 部 系统管理 员 系统主数据文件的维护、更改；系统权限的划 分及变更；数据的备份和技术服务；人员的操 作培训及业务指导；不正常数据的检测和汇报； 系统的日常监控等 系统操作员 人事主管 负责人员招聘，技能培训、人事政策和绩效考 核 无权限 行政主管 负责办公用品、物品及广宣品、礼品的采购， 日常的公司行政管理和资产管理工作 无权限 行政及市 场助理 负责广宣品的制作和发放，以及零售店销售的 电动自行车的挂牌业务等 无权限 配件库主 管 负责配件的库存管理及返厂、退换货处理和售 后服务相关的配件领收审批 仓库管理相关操 作 综 合 办 公 室 配件库管 理员 负责仓库的保管，配件出/入库核对，日常盘 点 无权限 TL 厂家中转 仓库 除了会计人员由 TL 厂家财务经理垂直管理以 外，新车中转仓库的日常业务（如调货计划管 理、最佳库存量的设定、物流配送等）管理委 托 TL 西安公司代管。仓库管理的成本和经费 无权限 13 由 TL 厂家负担 “从中小企业实施 ERP 系统看其内部控制的开展” 使用说明书 一、本案例要解决的关键问题 本案例主要是帮助学生了解我国中小企业发展过程中经营管理和内部控制方面 遇到的现实问题，分析中小企业实施 ERP 信息管理系统的目的。通过案例分析讨论， 引导学生理解中小企业的组织架构、企业文化、运营及财务管理和内部控制的特点， 掌握 ERP 系统的管理思想，分析 ERP 项目实施对企业内部控制的影响，总结成功 实施 ERP 项目的关键控制因素。 二、 案例讨论的准备工作 1. 案例背景资料 行业面临的政策风险。2011 年 3 月底，公安部等四部委联合颁布了关于加强 电动车管理的通知，要求整治电动自行车。按国标要求，限期淘汰车速超过 20 公 里/小时、整车重量大于 40 公斤的超标车。电动自行车行业认为，在电动自行车老 国标 12 年没有修订的情况下，电动摩托车新国标强行采用“无缝对接” ，将使得 99% 以上的电动自行车企业面临关门，同时也剥夺了数亿使用者的路权。由于电动自行 车产业的快速发展刺激了铅酸蓄电池的销量，一些技术落后、不能达到环保要求的 铅酸蓄电池厂也纷纷上马，造成了不少地区的铅污染。“2011 年 5 月，环保部等九 部委联合整治铅酸蓄电池行业，全国多地铅酸蓄电池生产企业停产。据统计，目前 超标车占据市场的 95%，电动自行车有 97.5%使用的是铅酸蓄电池。超标车的整治 使不少地方的电动自行车市场萎缩，消费者和经销商处于观望状态，而铅酸蓄电池 企业的停产，使得电动自行车电瓶供货量急剧下降，直接影响到下游的电动车产业。 市场竞争风险。2005 年底全国 2300 多家电动车企业，到 2012 年底仅剩 700 多 家，行业中超过 2/3 的企业被淘汰，产业集中度进一步提高。 由于同质化的电动车 产品充斥市场，随着企业产能持续扩张，市场投放量逐步加大，导致市场竞争加剧， 并引发价格大战。 15 成本上涨因素。受政策影响，电动自行车的销量在下降，同时原材料的上涨也 给电动自行车企业生产经营雪上加霜。如电机是电动自行车的“心脏” ，需要用到稀 土材料，由于国家整顿稀土市场，稀土价格上升带动电机价格上涨了 30%；电动自 行车塑件需要的原材料 ABS 上涨了 40%；电动自行车需要的钢管也上涨了 20%。此 外，人力成本、物流费用等等都在上涨。 中小型企业使用 ERP 管理信息系统的情况。从国家软件工业应用现状统计分析， 目前我国大型中小企业使用管理软件的比例高达 95%以上。其中，财务软件占 98% 以上；业务/商务软件约占 60% ；ERP 占 40%左右。中小企业使用管理软件的比例 约 45% ，绝大数都是财务软件。上述软件应用项目的成功率小于 56%。我国中小 企业目前应用管理信息系统的大体情况是，某些企业所实施的管理信息系统已经逐 渐从单向业务的管理系统，向集成的管理系统转变；但还有相当一部分中小企业， 由于企业资金的限制，信息基础的薄弱性这样的本质原因，造成了管理信息系统应 用的情况并不那么理想。对于中小企业来说并不是应用了管理软件，就能够有效地 按照预期运行管理信息系统，达到预期中的效益。在实施的过程中还离不开中小企 业的内、外部环境和自身的条件限制。 2. 理论依据及知识要点 ERP 概念及蕴含的管理思想。按照美国著名咨询公司 Gartner Group Inc.对 ERP 的原始定义，ERP 的目标和宗旨是“打破企业四面墙、实现企业内外集成、管理整个 供需链”，即对企业所有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡 和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动在 激烈竞争中取得最好经济效益。ERP 系统是规范、集成、优化企业业务流程的解决 方案和信息化工具。 ERP 系统吸收了西方现代管理理论，是一种先进管理思想的计算机实现，蕴含 了目前管理界很多先进的管理理念和管理方法。其核心体现在以下几个方面： （1）计划与平衡控制。在企业经营管理中，计划工作贯穿于经营活动的全过程， 只要有变化就需要进行重新计划和确立新的目标；而平衡控制的作用是使计划的结 果不超出容许的偏差。 （2）供需链管理。供需链是“从需求市场到供应市场” ，在这条链上不仅包含 “物流”、 “资金流”、 “信息流” ，还有“增值流”、 “工作流 ”。从形式上看，客户在购买商 品或服务，但实质上客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在 供需链上转移，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，因此供需链还有 增值链（Value-Added Chain）的含义。当然，产品只有能够售出，才有增值意义。 （3）业务流程重组（BPR, Business Process Reengineering）这一概念是由 Hammer 和 Champy 提出，其目标是 “对企业的业务流程进行根本性的重新思考并彻 底改革，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的飞跃性改善。 ”顾客关心 的是流程的终点，但企业必须安排好整个流程。当企业所处的环境发生变化时，原 有的流程就会无法实现经营目标，就需要进行再造。 COSO 报告中的内部控制框架及构成 5 要素。1992 年 9 月，COSO 委员会提出 了内部控制整体框架的报告指出： “内部控制是受企业董事会、管理层和其 他人员影响，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的 实现而提供合理保证的过程。 ” 主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟 通、监督五个要素： （1）控制环境是企业实施内控的基础，决定企业在道德标准、价值导向方面的 基调，受高层管理者直接影响，并影响企业员工的控制意识和行为方式。包括 7 个 方面内容：治理结构、组织机构、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、 管理哲学及经营风格。 （2）风险评估分为风险识别、风险分析和风险应对三个步骤。 （3）控制活动包括政策与程序两个要素，政策规定应该做什么，程序规定怎样 做，使政策产生效果。控制活动包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计 系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等。 （4）信息与沟通是企业及时、准确、完整地收集和获取与管理相关的财务或非 财务信息，并以一定的形式及时传递给需要的人，以便履行内控职责的过程。 （5）监督包括日常监督和专项监督。 ERP 系统可能带来的应用效益。根据国内外的实践经验，应用 ERP 系统能给企 业带来的巨大效益，大致可以分为定量的效益和定性的效益两个方面。 定量的效益主要包括：降低库存和成本；按期交货，提高客户服务质量；ERP 17 系统把财务、业务系统集成为一体，财务人员可以减少许多记账的工作量，还可以 减少财务收支上的差错和延误，可以准确核算成本，迅速报价，赢得市场。 定性效益主要表现在以下几个方面： （1）为科学决策提供依据。各级管理人员可以随时账务市场销售、库存和财务 等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。信息可 以及时上传下达，实现有计划、有控制的管理。 （2）全面提高企业员工的素质。企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神 得到发扬，可以培养一批懂管理，又擅长计算机应用的复合型人才。 （3）提高管理水平。信息的接收和发布更加及时、全面，管理人员有更多时间 从事实质性的管理工作，使管理更具成效。 （4）提高工作质量。提高规范化管理的水平，按计划完成工作，提高工作质量。 ERP 项目实施的关键因素。ERP 不仅是现代化的管理思想，还是一个软件产品。 企业管理软件虽然是一套计算机应用系统，但绝不是单纯的计算机技术这一单方面 的事情，其目的是要在企业管理的各个环