对于企业文化留住人才的参考文献

对于企业文化留住人才的参考文献 提纲： 1 目前，我国民营企业人才流失的现状及其原因： 工作强度大，负担过重； 工作压力大，处罚严重； 才华无处施展，员工心里失落大； 企业管理混乱，员工需要尊重和善待。 2 什么是企业文化，企业文化所应具有的激励作用： 荣辱激励； 精神激励； 目标激励； 榜样激励； 成就激励； 情感激励； 比较激励； 参与激励。 3如何培植优秀的企业文化，留住优秀的人才。 培植企业的精神文化； 培植企业的物质文化。 据国际权威机构测算，世界企业平均寿命只有35年，有80%的新公司活不过5年。我国企 业寿命相对极短，平均只有6到7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年，其中很重要的 一个方面的原因就是企业在人力资源管理方面存在各种缺陷，出现了问题，企业人才流失 严重。 一、目前，我国民营企业人才流失的现状及其原因： 1、 工作强度大，负担过重。 许多企业的工作时间分为上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时。 多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理 岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班补贴，或不发加班工资。有些企业关键技 术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，毫无疑问，员工 的劳动强度远远比一般国有企事业单位大，即使在经济上有一定的补偿，但长此以往，员 工身体难以承受，必然选择离开。 2 、工作压力大，处罚严重。 处罚制度是民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、 行为规范等方面。处罚往往比奖励多得多，某知名服装厂员工规章制度规定技术人员 必须做满6个月，否则不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款若干元。类似的规定写 满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。 3、 升迁无望，员工感觉没有前途。 员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人 的发展机会和前途问题。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定的岗位上工作，也很 少有机会从低到高逐级上升，如果员工发现有更能施展自己才华的企业，他会选择跳槽也 就顺理成章了。 4、 企业内部管理混乱，缺乏对员工的尊重。 在我国的民营企业中，权威管理模式比较盛行，这种个人式、经验式、家庭式的管理，在 企业创业初期还可以起到一定的作用。但是，随着企业发展，这种家庭式管理就成了制约 企业发展的桎梏。特别是在尊重员工方面，很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优 厚，一旦录用后，便把员工当成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意 克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还要一个劲地要员工“乐于奉献”。要知道， 优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活 自己和家人，那员工也只有选择离开了。 据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜，然而，中国许多民营企业的 人才流动率高达50%左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难 免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了企业的监管成本，所以，重视人才 的培养，做好人才培养工作，培植企业文化，以留住优秀人才，是民营企业的当务之急。 二、什么是企业文化，企业文化所具有的激励作用： 企业文化，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规 范的一种综合体。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化 力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性， 引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。 并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。 企业文化的性质，决定了其外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、 经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各个方面， 其中最主要的是讲求经营之道、培植企业文化和塑造企业形象。深圳华为集团在集中反映 本企业文化的华为公司基本法中，开宗明义地指出：华为的追求是在电子信息领域实 现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。广州 五羊本田摩托公司经过反复酝酿和提炼，制订了“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流” 的企业精神。1998年， “海尔文化激活休克鱼” 被哈佛大学正式编入 MBA 的案例库。有趣的 是海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名“案例”： 一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是“范萍事件”引发海尔管理观念大转变； 三是海尔文化激活“休克鱼” 达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做 实，这些都已沉淀为海尔文化经典，形成了海尔文化的渊源。综上所述，这些企业永不停 息的激励机制，是充分调动员工的积极性和主动性，提高企业管理业绩的根本途径。 荣辱激励； 荣辱感是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，人的想法及其做事方式各有不同，把不 同的人集合起来，朝着共同的方向并能够自觉工作，其关键的一点就是发挥人的荣辱感这 个粘合剂。 精神激励； 人才是企业发展的重要资源，企业一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本和关 键，根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，人的需求由低到高分为五个层 次：生理、安全、社交、自尊和自我实现。生理、安全、社交方面的需求属于保健因素， 自尊和自我实现的需求属于激励因素。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊 重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果，成了一种动力，一种灵魂，一种支撑。因 此，管理者要尊重公司里的每一个人，要有真正的人本思想。 作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对 他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自 助餐厅中，用不到3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐 厅中。惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还 在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公 司的宗旨：“组织之成就乃每位同仁共同努力之结果。 ”这就是驱使惠普获得成功的不竭动力。 目标激励； 大多数人都希望自己能将工作做得更好，使自己更具能力。管理者应通过帮助他们建立超 越他们从事工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进一步，如果管理者能说明员 工的工作对组织是何等重要和他们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激 励员工自己找到提高效率的办法，有的管理者会说：我已经这样做了，可是员工总是凑合 着完成目标，不肯有更高的追求。管理者应将自己的精力放在帮助员工解决障碍上，而不 是片面地放在实现自己制定的目标上。 如海尔集团的斜坡球体论：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而 形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念， 海尔集团创造了“OEC 管理“，即海尔模式，这个模式是 “制度管理“。在此基础上，海尔倡 导“敬业报国，追求卓越“ 的企业精神和 “迅速反映，马上行动“的工作作风，坚持“ 用户永远 是对的“服务理念，并把 “创中国的世界名牌 “作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形 成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球“ 有了“牵引力“，这就是“ 文化管理“，这就是目 标激励发挥的巨大作用。如果只有“止动力“ ，没有“牵引力“，或者说只有制度管理，没有目 标激励，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与目标激励有机地结合起来 了。 榜样激励； 企业管理者是员工的榜样，要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的，自己坚决 不做。 美国的爱欧史密斯公司从一家铁匠铺起家，发展到今天的跨国公司，所以保持百年长盛不 衰的势头，关键在于爱欧史密斯公司在凝聚人心方面，有很好的榜样激励措施，有一种追 求卓越的机制。在爱欧史密斯公司，谁上谁下，不是凭裙带关系，而是凭个个奋斗。公司 鼓励员工们奋发向上，一个油漆工可以升到部门经理的位置，全凭个人的努力。你想踩着 别人的肩膀升官或是靠请客送礼来巴结上司博取欢心是办不到的，你想加薪，想升官，就 要拼命干，干出非凡卓越的业绩来，董事长和老总才会赏识你，才会往你的兜里塞红包， 才会提拔重用你。这就是榜样的作用，这就是企业凝聚人心的灵魂所在，也就是人们常说 的企业文化。 正是因为员工们聚集在追求卓越的旗帜下，爱欧史密斯公司的员工都不轻易跳槽因为这里 有他们施展才华的舞台和氛围，在这里，30年工龄的员工不算老，甚至还出现过 62年工龄 的老员工。 成就激励； 成就能增强人们信心，能鼓舞人们的斗志。了解企业在前进中的成就，会使员工更加热爱 自己的集体，油然产生自豪感，增强自信心，促进公司工作全面开展。 情感激励； 情感投资在企业管理中作用不可低估，因此在企业美化环境、改善教职工福利、关心他们 生活、开展文体活动等方面做深入细致的工作，尽量给员工工作生活愉快感和满足感，企 业管理者在工作上严格要求员工，另一方面只要员工生活上有什么困难都能主动嘘寒问暖， 给予关心、帮助，倾注情感，员工在工作中就能理解、支持企业，与企业领导者同呼吸， 共命运。 其实，一个企业是否成熟的重要标志，就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是 招聘来的。美国宝洁公司就是这样，提供支持和奖励员工个人成长的工作环境，支持公司 员工拥有明确的生活目标和个人专长，鼓励员工毕生在宝洁度过他们的职业生涯。这些共 有的信念成为公司规范性管理系统的一部分，并在此之上形成了宝洁丰富的行业经验及商 业操作模式。 比较激励； 人有不足之感，又有求足之望心理，正确比较工作中的不足，同样可以激励员工，如，车 间与车间之间，班组与班组之间，企业与企业之间，有了对比就能发现自身的不足，找到 努力的方向。 参与激励。 在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一 问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建 立自己衡量工作业绩的参数。松下幸之助的管理理念值得借鉴：他自认为能力不足，经常 向部属求助，请求他们提供智慧。这样使员工觉得公司重视他、尊重他、满足他人格受到 尊重的需要，激发员工内心对企业的亲和力，因而更加努力工作来回报公司。 人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足 之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖 和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人 尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。 总之，若能把握时机，创造良好氛围，适度激励，就能使广大员工有永远使不完的劲，用 不完的力。由此可见，在管理者眼里，企业文化是不可缺少的东西，企业文化建设是企业 发展的永恒主题。 三、培植企业文化，留住优秀的人才： 1、培植企业的精神文化。 企业的精神文化不是“制造” 出来的，是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的， 并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，是企业优良 传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。是由企业的传统、经历、文化和企业领导 人的管理哲学共同孕育的，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反 映着企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现，企业精神具有号召力、凝聚力和 向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富。正如美国 IBM 公司的董事长小托马斯 沃森所说：一个组织与其他组织相比较取得何等成就，主要决定于它的基本哲学、精神和 内在动力，这些比技术水平、经济资源及组织机构、革新和选择时机等重要得多。 在确定和培植企业精神文化内容的过程中，要注意以下几点： 企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，40年来，株洲时代集团公司员工辛勤 耕耘，铸就了“团结和谐，求实创新，拼搏奉献”的企业精神，这十二个字是株洲时代集团 公司老一辈创业者和新一代建设者用智慧和汗水共同铸就的，它的含义是：顾全大局、团 结一致、共创大业；求真务实、艰苦奋斗、开拓创新；知难而上、敢打硬仗，勇于奉献。 正是有了这种精神，株洲时代集团公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。 要培植企业的共性文化和个性文化。企业精神要根据社会发展的赵势和文化的渐进性， 结合国家、企业的未来目标和任务根据企业外部客观环境和内部现实备件，形成企业的共 性文化和个性文化。并对源远流长的民族精神、民族文化和现有的企业文化采取扬弃的态 度，取其精华，去其糟粕，博采从长。例如，社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和 雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民 族和企业特点为转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客 观上会产生和要求不同的文化。例如，投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远 见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作 风。 要积极强化，广泛宣传。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪待文化要 素，要不断进行强化，要广泛宣传，以形成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生 前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行 艰苦创业传统的宣传， “铁人精神”一直保持并发扬光大。 要领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种 无声的号召，对员工起着重要的示范作用。领导要注重对企业精神的总结塑造、宣传倡导 在培植企业精神文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成精神文化建设所要求 的组织体系；并注意树立典型，发挥榜样的作用，把那些最能体现价值观念的个人和集体 树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断高速激励的方法，有 利于优秀企业文化的形成和发展。 由此可见，企业领导人重要的任务是要在自己的企业中缔造出一种能使企业健康发展的企 业文化，而不是侈谈外国的企业文化，或国内某些知名企业的企业文化。一个现实中的企 业，其企业文化的形成，是社会文化、区域文化、传统文化与产业文化等交相作用的结果， 企业家不可能完全脱离这些去建设某种“理想国” ，因此，在适应这种情况的同时将企业发 展起来就