erp沙盘模拟论文

摘 要 沙盘模拟，是指具有企业经营与管理技术ERP(企业资源计划系统)，以角 色的实验模拟操作平台。做为新一代的 MRP,其概念是由美国加特纳公司于 20 世纪 90 年代初首先提出。经过 10 余年的时间，ERP 已由概念发展到应用。 目前，ERP 软件的供应商已普遍宣称自己的集成系统是 ERP。实际操作的道 具包括：六个沙盘盘面，代表六个竞争的企业，并按照企业职能划分了各个部 门，每个部门都有各自的职能和角色。各个部门都是沙盘公司运营的关键所在， 这次沙盘是通过模拟企业的经营状况来培养团队合作精神，全面提高了每个人 的管理能力。企业主要的组成部分：CEO、财务总监、财务助理、采购总监、 营销总监、生产总监作为基本的企业构成。企业经营竞争模拟式沙盘模拟的主 体部分，按企业经营年度展开。经营开始时先做出预测的市场资料，每个企业 组织在市场预测的基础上讨论企业战略和业务战略，在 CEO 的领导下按一定的 程序和步骤进行具体操作，做出所有事项的经营决策，决策的结果会在企业经 营中得到直观的体现。 关键字：沙盘模拟 采购总监 沙盘感想 目 录 摘 要 .1 引 言 3 1 ERP 概述 .4 1.1 ERP 基本原理 .4 1.2 四个发展阶段 .4 1.2.1 60 年代的 MPR 系统 4 1.2.2 70 年代的闭环 MRP 系统 4 1.2.3 80 年代的 MRP系统 .5 1.2.4 90 年代的 ERP 系统 5 2 ERP 沙盘模拟感想 .6 2.1 企业基本的概况 .6 2.1.2 部门职能 7 2.1.3 公司经营的目标和宗旨 7 2.2 企业的经营情况 .8 2.3 经验与教训 .9 2.3.1 广告费用的控制及营销评价 9 2.3.2 产品的生产和研发事项 10 2.4 模拟总结 .11 2.5 展望 .13 参考文献 15 3 引 言 ERP 系统是现代企业大型集成化管理信息系统的典型代表它除了充分体现 先进信息技术的综合运用充分实现信息资源的共享和企业资源的集成外更重要 的是充分体现现代管理思想与方法的综合运用因此企业实施 ERP 决不仅仅是一 个技术问题更重要的是管理上的改革实处应落在管理上必须融入先进的管理思 想与管理模式因而 ERP 的实施也将涉及公司员工的观念产生冲击也正因为如此 使得实施 ERP 是一项复杂艰巨耗资巨大的工程其成功实施必须树立正确的应用 理念要有良好的方法论作指导。 许多研究者已经做了不少研究，但这些研究侧重实证简单统计或信息技术 方面的较多，在管理与信息技术的结合方面尤其在 ERP 实施与管理的互动方面 研究不多，也不够深入，需要进一步完善和拓展。 5 1 ERP 概述 1.1 ERP 基本原理 ERP 是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称。企业的 所有资源包括 3 大流：物流、资金流和信息流。ERP 也就是对这 3 种资源进行 全面集成管理的管理信息系统。概括的说，ERP 是建立在信息技术的基础上， 利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业 提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP 系 统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源， 包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方 案，最终达到企业的经营目标。 1.2 四个发展阶段 1.2.1 60 年代的 MPR 系统 MPR 意为物料需求。MRP 是根据主生产计划、物料清单、在货单等资料， 经过计算而制定的物料生产与采购计划，同时提出各种订单补充的建议、并对 已开互订单进行修正的一种技术。 在企业中，产品大多结构复杂，品种繁多，编制他们的物料需求计划是十 分复杂、繁重、困难的写作。并且随着计算机技术的发展以及在企业管理中的 广泛推广与应用，在计算机上体现了用于装配型产品与控制的 MRP 系统。 1.2.2 70 年代的闭环 MRP 系统 MRP 与能力要求计划一起形成计划管理的闭环系统，称为闭环 MRP 系统。 开环 MRP 系统是为产品零部件配套服务的库存控制系统，主要功能是解决产 品订货所需要的物质项目、物料数量和物料供货时间等问题。 与开环 MRP 系统的区别里，在生产成物料需求计划后，依据生产互艺， 推算出生产这些物料所需的生产能力。然后与现有的生产能力进行对比，检查 该计划的可行性。若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达 到满意平衡。随后进入车间作业控制子系统，监控计划的实施情况。 闭环 MRP 系统的扩散功能系统包括：能力需求计划、车间作业控制子系 统 1.2.3 80 年代的 MRP系统 MRP是对企业制造资源进行计划，控制和管理的系统。MRP 对闭路的 MRP 改进。MRP实现物流在流的信息集成，并增加了模拟功能。 MRP中的制造资源分四类：一是生产资源、包括物料、人、设备等；二 是市场资源，包括销售资源、供应资源等；三是财务资源，包括资金来源和支 出；四是互程制造资源，如互艺路线和产品结构等。 MRP的四大特点：1 计划的一贯性和可靠性； 2 管理的系统性；3 数据的 共享性；4 动态应变性；5 模拟预见性；6 物流、资金流的统一。 1.2.4 90 年代的 ERP 系统 进入 90 年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围进一步扩 大,80 年代的 MRP主要面向企业内部制造资源全面计划管理的思想发展为 90 年代怎样有效利用和管理企业整体资源的管理思想、ERP 也就随之产生。 ERP 是 MRP的扩展了管理范围，ERP 是将企业所有资源进行集成管理， 简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管 理信息系统。 ERP 对于生产管理方式上，管理功能方面、财务系统功能。事务处理控制 方面、计算机信息处理方面等进行了改进。 7 2 ERP 沙盘模拟感想 2.1 企业基本的概况 首先组织的准备工作是沙盘模拟的首要环节。主要包括三项：学员的分组， 每组分为七人，分别组成了(A、B、C、D、E、F)组，然后进行每个角色职能 的定位，明确企业组织内的每个角色的岗位角色。然后给各个成员介绍公司的 运营规则，企业是在一个比较开放的环境中存在的，综合考虑企业竞争及企业 经营所涉及的方方面面，简化为以下七个方面的约定：主要包括：市场划分与 市场准入、销售会议与订单争取、厂房购买、出租与租赁、生产线的购买、转 产与维修、出售、产品生产、产品研发、融资贷款与贴现等。 我组是 A 企业，我们企业主要以团结合作精神以及每个人必须将分配的任 务相应的完成。我们企业主要是从生产初期开始运营的，通过教学老师手把手 的教学完成了初期的运营，使每个人都掌握各自的方法，熟悉具体的操作。这 就必须每个人通过相应的结合。我在 A 组中主要是采购总监，主要的任务是和 生产总监协调，根据生产总监给出的生产计划，去制定物料采购计划。其实就 是计算每一季要多少个 R1/R2/R3/R4 等原材料，然后下订单就可以了。要下原 材料订单还要买原材料订单，在与大家的配合下才能将企业运行下去。 A 组成员： CEO ： 陈振振 财务主管：赵丹 财务助理：赵思敏 营销主管：陈玥冰 生产主管：张亚莉 采购主管：张青 采购总监的职责是把好每一个原材料的关。要很清楚的熟悉整个作业过程， 将产品生产在卖出去，在生产过程中就得和生产总监计划好，下一批需要多少 原材料，并且注意的是邮的原材料上一期预定下一期可以购买得到，而有的原 材料不是这样，必须提前两季就得购买，第三季才能应用得到。作为采购总监 除了跟生产总监配合很好外还必须和财务总监配合好。财务总监每年必须做一 次财务预算，对所有的款项都一清二楚，采购总监在购买原材料时必须向其拨 款，同时在做出决策时也得问过 CEO,团队的合作是十分重要的。 运营过程也是最让人头疼的，什么时候采购，采购多少原材料，原材料什 么时候下订单，提前期是多少，目前还有多少库存，所有干这一职务必须小心， 因为你可能因为自己的不细心就影响整个企业的运营情况。还有就是中间转产， 我们的生产线有手工，半自动，全自动，这都具有周期性，这时就必须计算好 时间，不出任何小的错误。所以更应该认真做好自己的工作。 2.1.2 部门职能 1、对材料采购进行运行记录对材料采购单进行记录以做到采购单的正 确，及时，完整。 2、制定采购计划制定与生产计划适配的采购计划，每年年初我们都进 行新年度规划会议，参加订货会同时对整年的材料订购量整体进行预算，以达 到最高材料利用率。 3、对采购计划执行管理及时下订单，收料，付款，采购运行记录 4、保证物料供应保证生产所需物料的及时有效供应，在本次实验中， 我们团队对原材料的需求进行了精确的分析，没有造成原材料的供给不足，也 基本没有造成材料的剩余 5、原料库存管理为达到高效利用原材料，每季度零库存最有效 6、采购和各部门的协作能力与各部门进行交流，并及时进行反馈信息 因此，采购总监的职责就是把每一个原材料的关，要知道整个运作过程。 2.1.3 公司经营的目标和宗旨 1.质量。我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能 费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 2.人力资本。强大的人力资本，是我们创造更多利益的根本保证，我们强 调人力资 3. 科研开发。立足创新、用户为师、永远改进、追求完美。技术创新目标 国际化，要求技术创新目标在课题领域中达到国际水平。用户为师，市场导向， 将用户的难题转化为开发的课题，不断创新市场，引导消费，满足用户的潜在 需求，不断创造第一和惟一。 4.利润。我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理 的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 9 2.2 企业的经营情况 初始年是根据辅导老师的介绍和讲义一步步做的，所以各个小组的基本情 况是一样的。结合数据指出，起始期我组第一季更新入库两个原材料并下了一 个订单、第二季我组更新入库一个原材料并下了一个订单、我组第三季更新入 库一个原材料下了一个订单、第四季更新入库一个原材料下了一个订单。综合 这四季的完成，从采购、生产以及营销方面来说，各个组完成的基本一致。 第一年，初开公司，花费较大；加之初入市场，不太了解市场行情，所以 没有急于更换生产线。我们在广告费用的投入很大，市场占有率高，拿下最大 的订单，运营成本较高。第一年第一季我组原材料入库一个下一个订单、第一 年第二季我组更新入库两个下一个原材料订单、第三季更新入库一个没有下订 单、第四季没有更新入库，下了三个 R1 两个 R2 订单。第一年只能生产 P1 产 品，但是我们决定开发 P2，P3 、P4 产品我们决定放弃生产并放弃了国际市场 的开发。并投资了生产线。因此只对 R1 有需求，对原材料的需求量并不大， 直接成本花费较少。公司处于正常状态。 第二年，我公司研发了 P2 产品完成投资并接单生产。与第一年相比，公司 投入的广告费用相对差不多，拿到了较好的订单，对 P1 和 P2 产品都积极生产， 但仍以 P1 产品为主。开始研发全自动生产线，生产能力有所扩大。对原材料 R1 需求量也有所扩大，并对 R2 产生需求。直接成本明显增加，但公司依旧亏 损，但亏损数额有所减少。 此时我们占据了本地市场的市场老大第二年我组开 始研 P2 产品，第二年第一季原材料入库 R1 三个 R2 两个没有下原材料订单、 第二季没有原材料入库下了三个 R1 订单、第三季 R1 原材料入库并下了 4 个 R1 两个 R2、第四季 4 个 R1 两个 R2 入库并下了一个 R1 两个 R2 原材料。到第 二年我组基本属于盈利状态，但是更换生产线，投资产品成本越来越大，职能 想办法弥补，所以只能贷款。 第三年，继续开发 P3 产品，全自动生产线投产，并研发半自动生产线，市 场开拓出来，市场占有率相对提高，P1 和 P2 产品需求量显著提高，同时由于 P3 两个季度提前期，在第三年对原材料 R1、R2 都有很大的需求量。这一年公 司直接成本所占比重最大，但由于公司积极生产，资金周转相对灵活，产品能 及时的卖出，款项能及时收回，出现较小的盈利，预计明年可以获利。 此时我 们仍为本地市场老大。第三年第一季我组原材料 R1 入库 1 个 R2 入库两个并下 了 4 个 R1、 R2 一个 R3、第二季原材料 R1 入库四个 R2 也入库四个下了 R1、R2 各两个 R3 一个、第三季原材料入库 R1、R2 各两个 R3 一个下订单 R1、R3 各两个 R2 四个、第四季原材料 R1 入库两个 R2 入库四个 R3 入库一个 下订单 R1 三个 R2 四个 R3 一个。这时我组就很明显的想开发 R3，同时加强研 发 R2 的生产，缓慢的下放生产 R1. 第四年，P1、 P2、P3 产品全部投产，区域、国内，场占有率较大，订单相 对较多，因此对原材料 R1、R2 的需求量达到所有年份最高值。公司积极安排 生产，销售产品，故这一年公司开始更多盈利，成为了市场老大。第四年第一 季原材料 R1 入库三个 R2 入库四个 R3 入库一个下订单 R1 下了三个 R2 四个 R3 两个、第二季原材料入库 R1 入库三个 R2 四个 R3 两个下订单 R1 两个 R2 六个 R3 两个、第三季原材料入库 R1 两个 R2 六个 R3 两个下订单 R1 两个 R2 六个 R3 两个、第四季原材料入库 R1 两个 R2 六个 R3 两个下订单 R1 三个 R2 六个 R3 两个。从数据分析我组已经更多的生产 R3 并且将生产线基本转换为全 自动，也有少量半自动。我组在六个组里已经基本领先，具有较高的市场占有 率。 2.3 经验与教训 2.3.1 广告费用的控制及营销评价 a、打广告一般为年初进行预算及规模占领,根据规则一般会给出一定的广 告时间及强度会有不同的市场占有率。但是你一定要记住,你的现金是不多的,在 模拟经营中所有参赛队伍是个 0 和游戏,你的少了,别人的就会多。所以你在年末 的时候,一定的做好预算,留好下一年的费用。这里营销总监要和财务总监有较好 的沟通。 b、在比赛中,第一年的广告一定要保证企业本地的老大地位,才能在以后的 经营中步步取胜。此时营销总监要做好市场的预测和市场的走向分析,为企业提 供生产规划建议。并及时和评委老师沟通,有没有二次加单投放广告的名额。没 有的话,那就要一次的投放广告。 c、最后提醒一下广告在企业经营中的位置是至关重要的,中间一定不要有 现金断的情况,广告一定持续地打,以保证企业稳步的盈利和发展。 订单及采购的注意事项: 订单是保证企业盈利及财务报表平衡的重要一环节,在这里你一定要当心,每 个产品的成本核算一定要清晰准确,很多沙盘参赛队伍都是在这里,被成本核算盈 11 亏难于平衡带来的破产,无法继续经营的情况时有发生。那么你就要注意,在这里 如果出现财务不平衡或重大现金流问题,那么 CEO 就要大胆作出决定,是卖厂房、 流水线、还是借高利贷,一定要保证企业不破产,不破产你才会有机会。 采购需要注意,所有预算中的原材料,一定要提前下达采购订单,下了采购订 单就要一定入库存。以保证产品的库存、各类及数量。这里采购总监和物流运 营总监一定要和 CEO 进行充分的沟通,以保证决策中的产品原材料供应的时效 性,很多参赛队伍在这里常犯的错误是没有产品了,才知道采购订单没有提前下达,原 材料还没有入库,造成时间上的浪费,市场占有率的下降。 2.3.2 产品的生产和研发事项 规则中共有 4 种产品,P1 P2 P3 P4。一个企业不可能靠单一的产品去发展的, 所以你在资金充足的时候,一定要积极开发新产品,P1 是保地位的,是保证不破产, 有小盈利的,但是很难取得胜利和发展,一定要开发新产品。在预算允许的情况下,做 长期的市场打算。然后可能新的产品投放新的区域时,需要 ISO 认证,这个是市 场区域的要求,不是产品的要求,要注意一下。 1、沙盘攻略之坐山观虎斗 攻略点睛:这其实就是一个跟随的打法,有 2 家企业在一个区域内争抢老大的 地位,你采取稳健的跟随策略,在市场内采用低广告打法,规避风险、减少成本,只 等这 2 家企业两败俱伤后,立刻占据市场。 攻略关键:一个字就是要稳,在稳中求机。稳就是在生产经营中保持产品的生 产经营,但不要进行新品的研发,或控制研发费用,保证基本的产能,广告采用低价 位策略。稳步推进。然后是充分分析对手,把握对手气虚的瞬间,一举将市场拿下。 这里一定要注意,把握机会后,一定要拉开距离,让对手很难再超过。 2、沙盘攻略之卧薪尝胆 攻略点睛:这一个攻略主要运用在开局不利的情况下 ,比如你一开始因广告费 用、产能问题或现金流问题,造成开始的 2 年不得不依靠 P1 生活,不能研发新品, 那么你就要卧薪尝胆,延缓新品开发计划,适当的贷长期贷款或争取投资,然后在 第 4 年里,集中火力推出 P3 P4 新品,利用精准广告 ,打对手一个措手不及。 攻略关键:保证充分的现金流,这里研发新品要钱,精准广告要钱 ,所以这个攻 略里最重要的是对现金流的把握,也是对财务总监的考验。 3、沙盘攻略之一锤定音 攻略点睛:一出手就是大手笔,第一年就通过大量的广告占领市场 ,不给对手 一点机会,同时增加高额的长期贷款,以保证广告费用的投入,产品市场占有率的 稳定的优势地位。 攻略关键:你要选择产品毛利润及需求都较高的市场去投放 ,还有就是要保证 产能,不要因交不出订单而罚款咯,那就得不偿失了。 4、沙盘攻略之霸王硬上弓 攻略点睛:比赛一开始就选择一种产品生产,单打单品 ,保证此款产品产能第 一,并有较大优势,在单一产品中获得主流销量,打击对手的市场占有率,并通过广 告扩张到其它区域,保证市场的情况下,在第 3 年才开始产品过渡。能过广告获得 单品最高价格的市场龙头地位是前三年的重点。后期通过广告形成让对手难以 超越的盈利能力,达到直捣黄龙的效果。 攻略关键:一库一库,一定要资本运作各种借贷及偿还时间的控制 ,还有就是 JIT 的生产能力,保证高产能、0 库存。这是对财务总监和运营的重大考验。 其它的补充说明所有战略最终的评比标准就是所有者权益,财务的三大 报表你一定得懂,控制得准确。这些基本的概念你可以直接在百度百科中找到。 市场预算,产品的最大占比可能最多不超过三分之一,因为一般的比赛是 6 支团队, 36 个人参赛,所以份额过多是很难的,你懂的。本地化的市场是保本的,然后国际 化、不同区域的占领是盈利发展的。一般都是靠 P3 出现爆发式的增长。而 P4 因研发费用过高、空间小而不被使用或很少使用。有一种冷门战略,也是现在实 际市场上运营最多的结盟和强强联合,各自选择不同的区域,把其它区域的份额让 给盟友。可是在比赛中这种做法很难实现,因为大家都是通过网络模拟,很难见面 坐下谈的哦。信任是最重大的问题。另外,你要对 ERP 的经营流程一定要熟悉, 别到最后因一个订单无法生成而延误时机。 2.4 模拟总结 从以上我们可以看出,一个好的企业需要有一种好的团队协作精神.比赛时, 企业的起点都是一样的,当我们用数学的角度来观察它时,会发现企业的运行模式 好似一条呈开口方向向上的抛物线.这就使我们象到了我们必须想办法提高第二 年的销售额,做到第二年尽量少赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以 后几年企业的顺利经营运行.但在比赛时,由于我们预算的不准确,没有报一种“居 安思危“的态度 ,以至于企业在第三年时跌入低谷 ,这使我们每个人都明白了企业 顺利运行的大忌是“急于求成 “,另外,我们没有充分利用其他组良好的人力资源也 是我们的教训之一.总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正体会到 13 了“ 稳“中求“胜“的重要性. 总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待业务的 决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然 后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在 此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生 产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各尽其责,在必 要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源,为企业进一步发展作铺垫,从而 使企业获得更好的经济效益。 ERP 沙盘是对传统教学方法的一种创新，它在一定程度上模拟了企业经营 活动，为学生提供了一个实战的平台。在 ERP 课程中，我们能运用各种知识， 学会团结合作，培养危机意识、创新精神和提高抗压能力，体会企业经营的艰 辛，更重要的是让我们认识到知识的缺陷，在剩下的时间内扬长避短，增强自 身素质和竞争力。 总的来说，这次的经历收获还是颇丰的，不管在游戏过程中经营如何让， 我还是学会了很多东西，经营一个企业没那么简单，而是非常复杂的需要投入 大量精力来完成的一个过程。真的很开心有这次实践的机会，让我自己亲自动 手完成，真的学到了很多东西，也将课本和知识结合起来。通 过直观的企业经 营沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、设备投 资改造、生 产能力规划与排程、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、 财务经济指标分析、团队沟通与建设等 多个方面。每个公司团队面都对同行竞 争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自 身的实际情 况采取不同的应对