erp实施试运行失败的教训与经验总结

ERP实施试运行失败的教训与经验总结 公司希冀通过上线 ERP 倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白银将近 20 万买下 了国内某品牌 ERP，招聘了我们几个人进到公司，在这期间 8 个月的时间里，感触良多。 长歌九天（我）和另一个女孩小霞是副总招进来，陈总面试的。陈总财务总监（ERP 实施项目组组长）是老板/老板娘招进来的。在我们进来的时候，公司在进行组织架构调整。 除了皇亲国戚没有人员流动之外，管理层和执行层都有一定的比例的流动，相反车间员工 的流动性倒不是很大。 工作专注、激情一直是长歌九天的风格（缺点是有些认为不重要的事或棘手的事会拖 拉） ，小霞是一个内向不擅执行的女孩。在进入公司 1 个月后就离职了（后面过了 1 个月， 才重新招了一个还没毕业的女生进来） 。 国家的变革、还是公司的变革都会遇到一定的阻力，或利益关系、或 工作压力（工作 量增大） 、或不适应新的事物。前者在公司应该不占太大比例可以忽略不计。后二者的因素 比较大，员工素质参差不齐，开始最大的阻力来自于仓库，因为仓库之前直属于生产管理， 上线伊始，基础数据收集，推三阻四，学着甘地的那一套非暴力不合作态度。其次是财务 部本身，因为人事变动，新老员工的职能对立加剧了矛盾的不可调和，导致 2 个月后的曲 未终人先离。再其次是销售，哪家公司销售都很牛 B，我们公司的销售可不是一般的牛 B，一个小小的接单员敢拒绝配合。当然销售部这一块的阻力，主导实施 ERP 的我们财务 部有不可推卸的责任，后面会慢慢道来。 除了阻力，还有公司的管理水平，家具制造业典型的离散型产业，粗放式管理，就如 同放羊一般，材料任君取之。 转椅车间又是刚搬迁过来。公司管理仍然是家族企业的作坊 式的管理，公司唯一一部法典*公司运营手册也是不久前副总重新回到公司后 主编的，可见执行的深度与力度及影响力肯定还没有伸到公司每一个角落。人事行政亦没 有什么 KPI 考核，大家的工资都是入职的时候待价而沽的。产值是车间算，车间的工资也 是车间算好，交给财务部进行加加减减报给老板娘就 OK 了。仓库的进销存报表是 1 个月 上交一次，盘点也是 1 个月盘一次，而且要盘一个星期才能给出数据，仓库仓管人员每天 下班前也不用清点单据、实物，收发完了准点下班，让人欲哭无泪的是一个车间仓库盘点 时竟然用手一颗颗地数螺丝，哀哉，还停留在原始社会。公司内部里的一个车间还是独立 核算的，业务往来都是借来借去。因为地理位置比较靠近地铁城区的原因，公司为了控制 人工成本及这一行业的特殊性，公司一线员工基本都是老师傅，年龄均偏高，执行层的员 工多是刚毕业的学生。 5 月份进入公司的时候，财务部办公室在装修，哈哈，财务部所有电脑也是新配置的， 看来老板是决心下本钱上 ERP 了。ERP 在 7 月份上线跑单据，跑流程（比预计晚了一个月） 追随着和蔼可亲的陈总到 8 月份的时候，由于某些原因，陈总离职了，看见他哭了，50 多 岁的人，出来这么多年还是第 1 次看见这个年纪的男人会流泪，天空似乎变得变幻莫测， 剩下孤零孤零的两个。但路还得走，只要 BOSS 的信心在那里，剑指向前方，工作还得继 续，完成陈总未能如愿完成的事。当地球转到 2014 年 9 月份的时候，强硬的副总也因“身 体不适”离开了，ERP 的路会走向何方？接下来的半个月时间里，陷入了迷茫，就如同杰克 船长失去了航海罗盘。 之前曾看过一本书说，一个项目如果选了一个年轻人作项目经理或项目负责人，等于 是扼杀了他在这个公司的职业生命。副总走后（项目推动、跨部门沟通协调的主要责任自 然落到了长歌九天的身上） ，感到一切显得不再那么纯净，在传统文化熏陶的公司里仍就有 你死我活的职业斗争，派系之争。副总走了过后，公司下决心整顿仓库，高薪空降聘请了 一位仓储经理，在他的要求下，公司又作了一根本性的组织架构调整，仓库矛盾进一步放 大，在之后的 2 个月时间，材料仓与成品仓的主管相继离职。又主张废除仓库手工进销存 账，仓库陷入了深度混乱，同时也打乱了长歌九天的布署，交期变得无限期延长，订单量 直线下滑与仓库发货效率是密不可分的，仓库数据无法按期提交财务部。 回想走过的这些历程，前期准备工作有些地方是欠妥，但基本上是能按期完成，比如 基础静态数据的收集、整理、校对、导入在陈总的指导下都在有条不紊地进行。动态数据 随后也是基本导入完毕。选择通用型 ERP 软件，必然会遭遇与公司实际业务许多地方不相 一致吻合，这是 一个漫长的磨合调试的过程。项目实施是项巨大的工程，全盘与细节均需 要注重，全盘决定进度，细节决定关键用户的认同度。家具行业涉及五金件，材料的种类 零散，种类繁多，再加上是家具行业内的特殊小行业，订制件远远超过标准件，基础资料 的收集、归整、编码一定程度上带来了非常大的难度。关键用户人员岗位的缺失，在费了 九牛二虎之力的游说和坚持下，终于把技术部专门负责编码的岗位人员落实了。仓库发料 通常有两种方式，一种主动发料的方式，一种由生产领料的方式。 前者一般在管理水平比 较高的企业采取按 BOM 表需求发料这种方式。几番唇舌，又终于搞定了领料单制单岗位 人员。 公司暂时还没上生产模块，只是上了供应链与财务模块，却上的如此之惨淡，仓库是 所有环节的短板。在前期采购软件，计划实施的时候，首先是没有确定公司内部实施的具 体人员，只有陈总 1 人，呵呵，长歌九天和小霞还没进来。再者是公司内部实施人员没有 进行足够的培训，与对软件的透彻的熟悉，当然也就没有制定的出一个详细的进度横道图 出来，曾经好像看到陈总做进度横道图的影子，不知何故却无疾而终，这也是陈总走了后 的一周，长歌九天晕了一阵子，太多的事情需要去跟进，每个环节需要去盯着单据，几个 部门都呼来唤去，几乎是忙得快晕头转向，公司的单据格式都是跑流程后才去调的，这也 给销售牛 B 顽固抵抗留下了口实（因为她们得线下线上都做一遍，所以抗拒，哈哈） 。所 幸的事，对 EXCEL 还算比较精通，在前期数据整理、校对的时候，基础数据进去的都还 比较准确。比较郁闷的是转椅车间的流程仍然是没有章法，处于人治社会。继而对转椅车 间开刀，盯着他们跑流程。 下面说到数据，基础数据是 ERP 运行下去质量好坏的基石，没有准确完善的基础数 据，想从 ERP 中获得有价值的信息，无异于空中楼阁，纸上谈兵。有了基础数据，还需要 完整正确的单据录入进 ERP 中，单据就是大楼的砖头，这是上 ERP 的跑流程、跑数据的 重中之重，单据不光要录进去了，而且要盯着是不是录对了地方，数据是不是与实际业务 相吻合一致。供应链中的单据，供应链采购这一条链条的单据因为最开始就是我管，所以 毫不谦虚的说，抓得蛮好，在跑单据的第 2 个月，单据基本完全录进去了，而且录对了地 方。应付账款系统账与手工账基本是对的上的。比较难的而是销售客户这一链条，因为销 售的阻力，没有 BOSS 的明确拍板，不敢贸然强制要求销售按 ERP 流程走，所以拖了几个 月后，才艰难的走上轨道。最难的其实还是生产、仓库内部环节这一链条，有人说，最难 战胜的不是敌人，而是自己，换言之，上 ERP 最难说服的不是供应商不是客户不是采购， 不是销售，而是生产、仓库、财务自身。 最基础的数据基本上收集整理、导入都还算比较顺畅，但 BOM 表资料，公司相关部 门还没有这一块完善的资料，经过了相关领导的努力配合终于在几个月后给出了数据。但 采购价格档案资料提交似乎变得遥遥无期，这一点与家族企业的管理不无关系。前面说到 为了对领料进行规范，确定了领料单制单环节，遗憾的是老板似乎对上 ERP 不再那么激情、 坚定信心，信心一动摇，把领料环节废除了，又退回了老路，试图用 BOM 表领料，完善 仓库管理又无从谈起。 公司上 ERP 试运行客观的说基本上是失败的，前期规划不足，公司内部实施人员对 软件的熟悉程度不高，公司内部项目实施核心人员流失，老板信心不坚定是三大主因，次 因是公司仓库管理簿弱，仓库数据不准，仓库材料与成品制单员