关于建立有效的员工激励约束机制的探讨

关于建立有效的员工激励约束机制的探讨 作者： 发布时间： 2010-12-03 中国石油大学教育发展中心人力资源管理部 刘京梅 一、引言 在科技日新月异、经济全球化发展的今天，面对如潮的信息和迅猛发展的现代化科技， 企业如何保持活力，在市场竞争中始终立于发展前沿，成为业界中流砥柱，这就需要企业 高度重视人力资源在竞争中的绝对重要地位。 “人力资源”是企业发展创新的源动力，拥有 一流人才、掌握丰富人力资源的企业将是市场的引领者。而如何发挥企业“人力资源”的 创造性作用，是靠激励还是约束，是单纯的依赖奖金，或是制定严格的规章制度，或是提 高员工的精神境界？这是现代企业面临的一个影响企业发展的重要问题，也是必须解决的 一个实际问题。 二、人的需求与行为激励理论 所谓激励是指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，它的实质是通过把需要、内 驱力和目标这三个互相影响，又相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要， 在内驱力的驱动下，努力达到目标的整个过程。 1968 年，美国著名心理学家、人力资源管理大师爱德华劳勒和莱曼波特提出了劳 勒波特期望激励理论，其特点为：激励导致一个人是否努力及其努力的程度；奖励要以 绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的 奖励；奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为 符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满，而满意将导致进一步的努力，即形 成激励努力绩效奖励满足的模式，然后从满足回馈努力这样的良性循环，整个过 程中涉及到管理水平、奖惩制度、考核的公正性及个人心理期望等多种综合性因素。 由此，我们可以得出以下两种结论：一、激励机制的建立是个持续动态调整的过程， 与诸多因素有关；二、建立激励机制的同时必须建立约束机制。激励与约束就像是铁路的 双轨, 从正反两方面控制了经济火车的走向, 要保证经济火车按既定的方向平稳运行必须实行 激励与约束双轨并行,缺一不可。建立健全企业内部激励和约束机制，并使二者协调运行， 最终企业与员工达到和谐、信任、目标一致，激发员工的积极性，为企业不断创造价值。 三、建立约束机制是关键 建立约束机制是企业管理的首要工作，也是保证企业有序发展的基本保证。约束机制 在现代企业管理中的应用体现在建立一套系统、科学的规章制度，而其关键在于落实。很 多企业不是没有约束机制而是不能很好地执行和贯彻，使得很多管理制度形同虚设，失去 了意义。为了避免上述情况的发生，企业应在内部管理中人人遵守、层层把关。首先，以 员工手册的形式，从员工工作及行为规范上统一；编制科学、明确的岗位说明书 ， 让每个员工都明确知道自己所在岗位该干什么，不该干什么；出台一系列管理规章制度， 明确企业激励和提倡什么，反对和禁止什么。其次，实施岗位动态管理，做到“以能定岗” 、 “适才适岗” ；建立绩效管理制度，将考核结果加以应用，坚持优胜劣汰，将绩效与薪酬挂 钩， “能者多劳” 、 “多劳多得” ，让员工看到他们的奖励与工作业绩密切相关。最后，在管 理中严格执行各项规章制度，做到一视同仁、公平公正，对事不对人。 四、创建内部激励的环境 随着约束机制的建立，企业还需要不断创建激发员工创造力的环境和机制：一是倡导 坚持研究与探索的精神，创造一个鼓励员工开拓思路、创新变革的氛围；二是建立正确的 评价和规范的考核体系，奖励任用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内部的竞争机 制，开展岗位内部竞聘，激励员工不断提升职业能力和素质，明确发展的具体目标；四是 做好员工培训、组织员工不断学习更新知识，引导员工去研究新动向、新问题，最终达到 员工高效工作、高满意度的结果。 五、科学应用多种激励方法 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值，激励的方 法很多,企业在建立有效的激励机制过程中具体可综合应用以下几种方法。 （一）工作设计激励 工作设计的目的也就是常说的“适才适岗” ，为员工提供一个良好的工作环境，合适的 工作岗位，使每个人的技能特点、个性特征与岗位的任职资格条件相匹配。大材小用、小 材大用都会给企业带来更多问题，只有提供与员工能力相匹配的岗位才能激发员工的工作 兴趣和积极性。在此基础上不断丰富岗位工作内容，增加工作任务的数量和变化性，或者 是在一定范围内进行工作岗位的轮换，使工作本身更具有一定的挑战性，鼓励员工创新从 而达到有效激励的目的。 （二）薪酬激励 薪酬激励是一个非常重要、最易被运用的激励方法，而如何实现薪酬效能最大化，实 现有效的薪酬激励是企业不懈追求的目标。 首先，在薪酬构成上增强激励性因素。薪酬从广义上可分为外在薪酬和内在薪酬。外在薪 酬（保健性因素） ，即工资、奖金、津贴、福利、物质奖励等；内在薪酬（激励性因素） ， 包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。保健性 因素并不能起到激励的作用，但如果不能满足员工则会使员工感到不安全，出现士气下降、 人员流失等现象。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素，所以内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，不断增加激励性因素的内容。 其次，实现薪酬与绩效挂钩，单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合 的薪酬才能充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵。目前，很多企业 都采用了个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系，能力和绩效作为计酬的基 础，加大绩效工资和福利的比例，不断增加薪酬的激励成分。 再次，提供具有公平性和竞争力的薪酬。企业制定的薪酬政策既要满足公平、公正性， 也要具有竞争力，在企业内部使薪酬分配合理拉开差距。首先，要做好企业内部的岗位评 价和岗位分析，分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所 需要的知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，从根本上解决薪酬对内的公平性。 对外公平性，实际指企业所提供的薪酬应具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪 酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业 的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核 心员工。 最后，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。现金性薪酬指工资、津贴、奖金 等，非现金性薪酬则包括企业为员工提供的所有保险、实物、旅游、文体娱乐、各类福利 项目等。另外还可以采取设计适合员工需要的福利项目，根据员工的特点和具体需求，列 出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。 （三）员工培训激励 员工培训是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。通 过员工培训可以直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知 识、信息、技能，增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面培训也将员工个人的发 展与企业的战略目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热 情，增强企业凝聚力。 首先在企业内部创建“学习型组织” ，树立全方位教育观，形成“在学习中创新，在创 新中发展”的良好氛围。其次，制定员工培训发展计划，以组织行为全力开展多种形式的 员工培养工作，规定每个阶段的培训重点，不断丰富培训课程和内容，并根据实际工作需 要提出更有针对性的培训计划，如做好入职培训、管理开发培训、专业职能培训、基础性 培训、适应性培训等。 （四） 晋升机制激励 在企业内部按照业务性质和专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，而一 系列的职位又形成层级系列，于是企业内部就有了各层级晋升的条件，形成了内部晋升机 制。 建立内部晋升机制主要可以实现两个作用：一是实现资源的合理配置，二是提供激励。 首先，所谓资源合理配置通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这 是人力资源管理的一项重要任务。其次，提供激励是指较高层级职位给员工提供了激励。 良好的晋升机制能够为员工晋升提供支持和保障，也给员工创造了追求晋升的氛围。一般 企业实行双阶梯晋升制度，根据员工的实际情况，给员工提供两条晋升阶梯，一条是管理 阶梯，另一条是技术阶梯，两条阶梯是平等的，不同阶梯中同一级别的待遇、地位是相等 的。员工可以拒绝“升迁” ，将注意力集中于原有的专业领域，也可以另辟蹊径，到自己感 兴趣的新领域去扩展经验和技能。这样，员工的满意感和工作动力增强，工作绩效提高， 企业和员工达到双赢状态。 （五）职业生涯规划激励 通常职业发展阶段包括成长、探索、确立和维持四个阶段，员工在不同职业发展阶段 的职业生涯规划不同，做好每个阶段的职业生涯规划需要员工和企业共同努力。首先，每 位员工要清楚了解自己所处的职业发展阶段、职业性向和自身的技能水平以及为达到自己 的职业目的而需付出的努力和奋斗的方向，做好自我职业生涯管理。其次，企业要对员工 职业生涯规划提供支持，指导员工做好个人的职业生涯规划，对员工的自我发展提供职业 发展信息，为员工提供扩展经验和晋升的机会。最后，有充分自我认识的员工为了实现职 业愿景，在预知自己的能力范围，了解高一层级职位的压力和报酬之后，就可以在企业营 造的双阶梯晋升氛围中进行选择，去实现自己的职业生涯规划。 （六）企业文化激励 企业文化主要有两个功能，一是具有导向功能，所谓导向功能就是通过它对企业的领 导者和员工起引导作用。二是具有激励功能。以人为本，营造一种团