22索尼的企业文化

索尼的企业文化 索尼企业文化内容 1、索尼愿景 带给人们最新最好的生活方式和娱乐享受 2、索尼的核心价值观 梦追求完美 追随美好梦想的探求之心永无止境 愉打动每个人的心灵 激荡彼此的心灵，分享快乐和感动 创求新创异 孕育丰富的创造力，不断孵化新的惊奇 3、索尼精神 创造一个自由、豁达的理想工厂 不单纯追求形式上的巨大规模 排除追求主义、注重实力、尊重人格 充分发挥技术人员创造才能 4、索尼人才理念：索尼城堡是人修建的 在公司中创造一种使员工感到工作满意、无比愉快的充满活力的气氛 量才适用 目标激励 给有干劲的人提供机会 在实际工作中，经过多次反复实践，提高人的能力 不拘泥于既成概念： 不计较员工是什么国籍 不计较员工毕业于什么学校 不计较员工是什么学历 5、索尼管理经营理念 全球本土化 品牌形象第一 乐于做一只金豚鼠 大力发展新技术 努力解决国际通商、法律问题 发扬冒险精神，向更多行业挑战 寻找硬件和软件的结合点 生产能触动人们心灵的产品 做数字化大潮中的弄潮儿 创造无所不在的价值网络 开发新的市场 增强环保意识，做优秀的企业公民 6、索尼服务理念 致力于成为顾客满意度最高的公司 索尼企业文化内涵 1、 索尼的愿景 通过创造的产品改变人们的生活和行为的方式是索尼的目标。索尼不只研究开发新技 术和新产品，索尼同时也是娱乐公司，能为大众制造快乐和感动。索尼永远为引领人们进 入最新最好的生活方式而努力，用附加了情感价值的产品带给人们无限的娱乐享受。 2、索尼的核心价值观 梦追求完美：追随美好梦想的探求之心永无止境 索尼是“造梦”的公司，始终矢志不渝为创造一种全新的娱乐生活方式而努力，想别 人想不到的事，做别人做不到的事，并尽力使索尼的每一件产品都臻于完美。 愉打动每个人的心灵：激荡彼此的心灵，分享快乐和感动 在五十余年的发展历史中，索尼一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风 格。 “打动每个人的心灵”是我们的梦想，索尼希望通过我们创造的每一款前所未有的产品 与全世界每个人分享生活的惊奇、喜悦和感动。 创求新创异：孕育丰富的创造力，不断孵化新的惊奇 索尼一直对“变化”非常敏感。回顾历史，在时代和人们价值观发生变化的时期，索 尼总是能把握变化的先机，创造出“世界第一” 、 “世界最小、最轻”的划时代产品。索尼 对最新技术永远止境的追求和在产品设计方面长期以来沉积磨练的独特灵感使我们对把握 时代脉搏充满自信。 21 世纪人类即将进入宽带网络时代，时代的变革将对人们的生活方式产生不可估量的 影响。索尼面向宽网时代提出了“无所不在的价值网络”的概念，以“无所不在” （随时随 地连接网络）为核心，索尼产品将完美地链接在一起。在宽网时代为人们创造全新的生活 方式是我们今后最大的挑战。 对于不断发展变化的索尼来说，企业文化的灵魂“求新创异”将是我们惟一永远 不变的信念。 3、 索尼的人才进念：索尼城堡是人修建的 虽然索尼公司大了，时代变了，但以“建立自由豁达的理想工厂”这一理念为基础建 立起来的人事管理制度一直延续至今。索尼从创建之初就一直倾注力量遵循量才用人的原 则来启用人才。只有那些能够发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出 自己的实力并得到成长。 索尼提倡教育，并不是把人集中在教室里上课，而是根据“在实际工作中，以过多次 反复实践，提高人的能力”这一思想，让新人在实际中锻炼。索尼对于新进公司的职工或 者中途变动工作的人都坚持进行职业培训。 关于组织机构问题，索尼没僵硬、固定的想法，而什么国籍、毕业于什么学校、是何 种学历。 盛田昭夫说：“人人都在创造力，只不过很少有人懂得如何应用。 ”如何去激发部属潜 在的创造力非常重要。盛田昭夫的做法是：为员工设定目标。为了达到这个目标，员工们 会变得创意不绝。管理者的任务是制定出目标，并鼓励部属全力以赴，追求至善至美。 4、 索尼的管理经营理念 全球本土化 索尼所奉行的全球本土化即全球化（Globalixation）+本地化(Localixation)。索尼从命 名之初，其发展目标就是进军全世界。20 世纪 80 年代，盛田昭夫提出日本、美国、欧洲、 东南亚各个地区都具有全新的发展目标，必须使索尼公司实现本土化生产，而且这种本土 化生产必须建立在索尼公司向全世界发展这一目标之上。同时，索尼公司逐渐实现了管理 的本土化，公司在当地录用的社长也不断产生。主要表现在以下几个方面： 让索尼的员工成为国际人才 跨国筹措资金 在市场附近设立工厂 生产方式的融合 全球化与本土化同步发展 外国人担任公司领导人 研究与开发实现国际化 品牌形象第一 正如当初创造 SONY 这个商标及公司名称时所描述的蓝图一样，索尼通过积极的国际 市场开拓和多元化经营战略，大大加强了企业的品牌形象。特别是盛田昭夫在索尼向海外 拓展之际表现出来的先见之明和果断性，为索尼作为一个“国际化企业”赢得了很高的声 誉。 索尼立足电子领域，又不断超越电子领域开展多元化经营，不断向新领域打挑战。作 为“做别人所未做”的“挑战型企业” ，索尼的品牌形象被不断强化。全世界的人一听到 “SONY” 便能想起来的“面孔”索尼的品牌形象，正是长期的有形无形的企业活动中逐步确立 起来的。 大贺说：“SONY 这四个字母是我们最大的财产。然而，品牌形象为什么会变得如何 之高？我们需要反思和整理，这将成为索尼今后的行动指南和经营方向。 ” 索尼品牌形象的基本特点： 创新 多元化 大胆开创 梦想 愉悦 独特 原创 全球化 环保意识 优秀的企业公民 值得信赖的 革新的 受人尊敬的 客户满意度 乐于做一只金豚鼠 每个企业都有自己的特色，索尼最有特点的地方是不断创新，无论是在技术上还是在 管理上。索尼取得成功以后，很多企业纷纷仿效索尼的产品。于是，一家日本的杂志说索 尼像一只在实验室里做实验用的金豚鼠，言外之意是说索尼总是做牺牲品。 索尼投巨资去开发一个新的技术，成功的话会有许多企业分享它的成功，失败的话则 独自承受。但当时的创造人井深大先生却说这是给索尼的赞誉。世界上要有新的事物就得 有新的技术，就得有人做“金豚鼠” ，象征创新精神的“金豚鼠”概念就成了索尼追求的目 标。 增强环保意识，做优秀的企业公民 通过坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格，不断求新创异及创造新的生 活方式，索尼实现着人们的梦想，并为建设一个环境优良的社会而不懈努力。 索尼充分认识到全球环境保护问题是 21 世纪人类面临的最重大挑战之一。通过不断的 技术创新和新产品开发，索尼为实现环境的可持续发展做出积极贡献，并把环境作为企业 管理的重要内容之一。良好的生态环境和经济发展是相辅相成的，充分认识到这一点，公 司为提高生态效应做出了中长期规划，同时加强了环保产品开发，并积极参与了多项环保 活动。 有效的环保、健康及安全的环境管理系统是索尼环保工作的基础。切实把环保理念融 入其生产及业务活动中，合理保护及利用地球上有限的资源。 通过多种方式的环保努力，索尼实践着作为优秀企业公民的责任，为实现环境的可持 续发展而不懈努力。 5、 索尼的服务理念 在不断提升标准化、网络化、科学化的服务体系基础上，提供真正贴近顾客、满足顾 客真实需求的人性化服务同样是索尼不懈追求的优质服务目标。 索尼长期以来一直致力于为全球消费者奉献与其产品同样卓越的优质服务，其先进的 服务理念和管理体系为整个产业界创立了新的标准。索尼努力倾听顾客的声音（Voice of Customer，VoC） ，加深与顾客的互动交流，以开创业界 “五星级”服务标准为目标，为高 科技、高标准的索尼服务再添人性化内涵。 从 1999 年起开始实施的“e 化”管理项目每年都有持续的提升与更新。 建立一个以顾客的声音为核心的整合平台，寻求以最快的速度将顾客的声音及时反馈 到生产、市场、销售等相关业务环节，从而通过问题的改善最大限度地实现顾客满意。 为更加真实全面地了解广大顾客的心声，索尼服务开展了一系列提高服务质量，更新 服务管理的活动，其中包括对超过 20%的维修用户进行电话回访及用户调查，回访数量每 月可达 6000 余户。真实地“倾听顾客的声音” ，使我们切实了解了用户对索尼服务质量的 第一手反馈，以便于进一步改进与提升。 通过全方位、多层次、多渠道地增强与顾客的互动与交流，索尼将更全面贴近顾客， 带去真正满足顾客需求、达成顾客期望的满意服务，为索尼服务品牌的持续提升再添辉煌。 6、 索尼格言 索尼全心全意歌颂生命的盛典 我们让第一个想像变为现实 我们的产品让人耳目一新，精神振奋 我们的创意总是意味着惊喜，从不令人失望 我们的发明简单实用，让人一见倾心 我们的成果并非生活必需，却又难以割舍 超越逻辑，出人意表 我们勇于追逐无限的未知 才华横溢的思想在这里自由撞击 一切都会觉得可能 我们欣赏与众不同的思维，最异想天开的主意都可能是成功的开始 创造力，是我们哲学的精华 我们把握机遇，我们超越期待 我们让心中有梦者展开梦想的翅膀 7、索尼管理的关键词汇 理想工厂 全球本土化 触动人们心灵的产品 数码梦想 无所不在的价值网络 8、 索尼开发新品的 18 条定律 索尼的成功不仅在于它有十分完备的生产体系，而且还在于它强大的市场开发能力。 盛田昭夫指出了索尼开发新产品的 18 条定律。 不做客户似乎想要的东西，而做能帮助客户的东西。 客户现在似乎想要这种东西，但他们的想法很快就会改变，而且还会想要别的东西。 我们的工作不是紧追着客户想要的东西，而是预先假造出能给客户带来方便的东西，并提 供给他们。 不是从客户的角度而是从自己的角度制造产品。 在索尼，很喜欢 AV 机器、喜欢得不得了的人很多。这样的人，因为自己策划、自己设 计，什么样的产品好，他们自己应该最清楚。因此由于自己喜欢这样的东西，所以去做， 这样行了。 随身听也是这样。最坏的情况是：“这个没能卖出去，没办法。用公司的钱做了一个金 属模型，就我自己一个人享受不也很好吗？”抱着这橛的想法，做出了随身听。这就是从 自己的角度制造东西。自己都觉得恶心的产品，别人是不会花钱买的。产品开发不是他人 的事，制造产品的人自己都不想要的东西，别人没有买的道理。 型号、成本的标准是由必要性和必然性决定的。 制造新产品的时候，竟然说“从我们公司的实力来看，可以做到这一步” ， “这样很好， 以此来计算和决定产品的型号与成本，是完全错误的。开始的时候，定下清楚明白的设想 和适当的目标比什么都重要。从这里出发自然而然地也能决定型号和成本的标准。根据不 同情况，成本有不得不减半的时候。如果成本要削减 50%，把原来的设计重新减半了。但 是，如果这儿削减 3%，那儿也削减 3%，不管出发点在哪里，大家都会失去干劲。 ” 如果对零部件厂家说：“对不起，能不能降 3%给我们？” “哦，是吗？知道了。 ”然 后，谈话结束了。采取这样的做法，绝对造不出好产品。 市场也许是成熟的，但产品是没有永远成熟的。 经常听营业部和销售部的人说：“这个市场趋于饱和，产品卖不出去。 ”然而，无论市 场怎么饱和，如果推出真正便利的东西，大家还是会买的。电子地图（用在汽车上） 、手握 式游戏机都让人觉得“啊，这个东西有用” ， “这个很有意思” ，因此获得了极大成功。的确， 这个市场或许饱和，但不存在产品也饱和的事。无论什么时代，受欢迎的产品总是一个接 一个地登场。 不能做的理由是能做的根据。 部下常在盛田面前列出不能干的理由，因为他们想，有这么多清楚有序的理由，能说 出有水平的理由，即使是大将也会改变主意的。然而，不但不支改，反而会想，不能干的 理由这第清楚，如果把它们都解决了不就行了？ 不能做的理由弄清楚了，它就成了能做的根据。 “赶快做出新产品”胜过“做好产品更便宜” 。 现在的时代，采取“好东西更便宜”的做法，就会被时代抛到后面。如果落后了，就 会受到致命的伤害。只能遵守“赶快做出好产品”的宗旨，才能跟上时代发展。 改良产品的长处，市场份额就会扩大。 比如，曾经有一种叫 LP 的产品，是很不错的产品，只是有一个弱点，就是太大了。 于是，解决这个问题，做成了只有 12 厘米的 CD，就可以装进收录机了，用于车里的音响 也行，携带用和小型 CD 机也能使用，于是产生了全新的市场。 另外，随身听这一产品，具有小型化的长处，但因为随身地拿来拿去，跑步的进修容 易产生速度混乱的问题。索尼对这一点进行了改良，减少了振动。慢跑时也可以使用，扩 大了消费群体。 绞尽脑汁，就会产生新的附加值。 在进行商品化时，做成什么样的东西，在产品计划阶段，不绞尽脑汁弄清楚到底追求 什么形象是不行的。在这里，你所费的脑筋，都会体现在附加值上，最终产品能卖出较高 的价钱。这比懒于动脑筋，待产品完成后再设法降低成本，效果会更好。 降低成本比不过策划的智慧。 例如，策划磁带收录机时，说到底是追求磁带录音机的技能。是做成布莱斯曼样子的 产品,还是突破磁带录音机的概念,一气做成随身听呢?最终哪个利益更高呢?当然是随身听了。 布莱斯曼有录音功能，却只卖 15000 日元左右。随身听虽然只能发音却可以卖 3 万日元左 右。简而言之，做出全新的成功的机型，比稍微改变一下原型，一点点地降低成本、提高 利润的做法更为有效。 落后一步就很难东山再起。 索尼到现在为止，创造了不少全新的产品，因为公司知道先发制人的强大优势。比如， 推出索尼随身听后，别的公司也争相推出类似产品，军事优势也接连不断。然而，别的公 司越追随，索尼的产品越畅销，因为人们印象中索尼做得最好。随身听爆发性的大成功后， 年末时节，随身听已完全成了携带式立体放声机的代名词。看了别的公司的宣传后，顾客 去商店买时，也只是认准索尼牌子的随身听。因此，只是追随，只会失败。只有制定新的 战略，不追随别人才是最重要的。 产品滞销，不是价格太高，就是产品不好。 产品滞销时，很多人会找各种理由。但索尼认为，产品卖不出去，只有两个原因，要 么价格太高，要么产品做得不好。除此之外，别无其他原因。在探寻产品滞销的原因时， 如果有时间慢条斯理地讲述理由，还不如花时间来考虑解决的办法。 新种子应该播种在可以生长的土地上。 如果想要制造新产品，在自由奔放的上司手下干是非常必要的。始终处于因害怕失败 而提心吊胆没有自信的上司下面，新产品是不会发芽的。新产品要发芽，绝对需要自由珠、 让你不断坚持到底的企业文化环境。如果有这样的园地，不芽一定会茁壮成长。虽然这样， 不芽也不会是一帆风顺的，需要小心而辛苦地呵护。 在意别的公司工作，是失败的开始。 如果对自己正在从事的工作充满自信的话，就不会在乎别的公司在忙些什么。听到各 种各样的消息，只会说“是吗？别人做出什么，不是好事吗？”制造产品的人都清楚，如 果实力真正比别人强很多，就可以装糊涂，如果这时候不能装糊涂，那就意味着本公司与 别的公司实力上没有什么差距。从这一点上就可以看出要失败的征兆。盛田常常说：“不 论干什么都要充满自信。如果没有自信，一开始就别干。 ” 困难中孕育着可能。 世上的事物，只有两种情况，那就是可能与不可能。产品设计也是如此，制造如此， 推销如此，不论什么事情都是这样的。但是在做得不成功的时候，人们似乎常常谈到困难 因素，常说“这个，非常困难”之类的话。然而，困难中存在着可能性。简单地说，只要 不是属于“不可能”的事情，有困难也好，无论怎样，都在成功的可能。 无理变通了想法随之改变了。 俗话说得好，如果无理也能行得通，有理就难行了。但是在现在的世界里，如果无理 行得通，那么想法就会改变。对于没有道理的难题，如果打算不管怎样也要想办法去解决 的话，想法自然就会改变。想法这东西，如果不是逼到最后的尽头，下定决心干，是不会 简单地改变的，而且也不是想变就能变的。只有到后来才意识到：“那时候，进退维谷， 想法就改变了，才解开了疙瘩。 ” 自己亲手去开发更新产品。 “自己做成的产品，自己再做出更新更完善的来取代它。这正是技术人员引以为豪的 事情。 ”也就是说，在别人做之前，必须用自己的双手，突破现有的技术框架。成本一定可 以下降，在别人降低成本之前，自己应该先设法降低它。 不过度依靠市场调查。 推出随身听时，公司有不少反对意见，所以公司特地请调查公司做市场调查。调查结 果说“新产品几乎没有可能卖出去” 。盛田昭夫说：“胡说八道！世界上没有的东西，你们 怎么调查出来的，都调查了些什么？” 毕竟对于很多领域的产品来说，市场不是调查出来的，而是创造出来的。有时候，不 能过度依靠市场调查。 新设想要以实物模型为依托。 如果有了实物，所有的人都能看见，不仅是上司，还有别的其他人都能看到。肯定有 识货的人说， “这东西真有意思” 。把设想的东西做出来并展示给人看是非常重要的。 9、 盛田昭夫经营谋略 不管困难多大，但必须把公事引向成功的未来，任何组织、任何产业，成功的关键 就是明确设定目标。 最重要的概念是：本公司是由一群寻找共同利益的人所组成的。 商场上，我想没有比“时机”更为重要的。 我深切地感到，企业不能把赌注全压在一个产品上。 经营者常常因为研究开发费用太高，而放弃一些前景看好产品的开发。这种做法很 短视，也会使企业在未来丧失竞争能力。 我不希望我们的管理阶层认为自己是上帝派遣来的选民，领导着一群无知的属下去 成就了不起的功业。 对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘，惟一真正的关键只有一个， 那就是人才。 我们规定一旦我们