商行人力资源管理现状及对策.docx

商行人力资源管理现状及对策 随着世界经济、金融全球化进程的不断推进，我国已 完全步入市场经济国际化时代。面对外资银行以其高薪、 出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行 进行人才争夺，我国商业银行只有建立一套比外资银行更 先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源， 开发员工的潜力，采用全球经营的思维和理念来解决人力 资源管理问题，才能获得动态核心竞争力，实现良性的可 持续发展。 一、商业银行人力资源管理的现状和问题 1、人才结构不尽合理 商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为 突出。目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却 不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺； 缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展 的需要。二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上 层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员 工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新 业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识 陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业 务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信 托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。 2、缺乏合理有效的激励约束机制 首先是缺乏激励机制，突出表现在以下 3 个方面： 一是物质激励力度较小内容单一，且忽视员工的精神需求。 商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一， 缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、 员工职业生涯管理等方面的有效激励。二是工资薪酬体系 不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励 性，对外缺乏竞争性。三是考核晋升机制方面流于形式。 员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要 的依据。 3、员工的教育培训机制尚待健全 员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性， 且投入不足。我国商业银行的年人均培训费在 500 元 600 元左右，而在中国境内的外资银行，员工年人均培训 费用都超过万元。目前，国内商业银行给员工提供的培训 内容大多较注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的 开发培训，特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续 教育跟不上发展的要求。每年投入与产出比不高，低层次 重复培训仍然挤占了本来就十分微薄的培训经费；培训评 估反馈系统不完善，考核标准弱化，缺乏培训激励机制等； 培训与使用也有脱节现象，员工受训后无用武之地。 4、缺乏有效的绩效考核机制 一是绩效考评缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍 尚未建立健全工作分析制度，对不同类别、不同职级岗位 的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范 未作明确的界定，使绩效考评缺乏科学的依据。同时，绩 效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节，管人的不管事， 管事的不管人，这样便使绩效考核的准确性打了折扣，也 使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。二 是考核角度单一。目前，我国一些商业银行对员工的考评 标准使用统一的 “德、能、勤、绩” 这一类抽象、模糊 的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性 与可操作性。三是绩效考评多流于形式。各级国有商业银 行的绩效考评既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果 与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起 来，考核难以起到 “奖优罚劣” 的激励作用。 二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的对策 1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置 一是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置 机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用；取消 银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。 二是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对 职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职 位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调 整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过 严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制 和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高 低，在用人上形成公平竞争基础。 三是商业银行应结合银行再造，突出主导业务、盈利 业务的战略配置员工，形成 “客户中心型” 的人力资源 配置新格局。大力提高资产类员工在业务人员中的比例， 精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全 面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。调整 人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余 人员。 四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国 际金融与法律的高层次金融专才，尤其是在国外设立分支 机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才。 2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性 一是坚持市场化的报酬原则。按照效率优先、兼顾公 平的原则，使收入分配和职位要求、岗位技能相结合，对 管理人员、专业技术人员、辅助人员实行差别收入，逐步 探索实现优效优酬、特岗特酬，逐步发挥收入分配的激励 约束功能，推进人才价格市场机制的形成。破除行政级别 的工资制度，把职工的工资分为固定工资和绩效工资，固 定工资按岗位确定，绩效工资与经济效益挂钩。实行客户 经理等级酬薪制度，按能力、贡献对客户经理划分不同等 级，不同级别予以不同等级，调动客户经理拓展市场客户 的积极性。 二是多渠道解决员工晋升问题。首先，在全行推行行 员等级制，把全行员工分成若干等，每等设若干级，员工 按其职务、职称条件套入相应等级，以后新招员工纳入相 应等级。第二，每年根据员工考核结果决定其晋级与否， 不同的等级有不同的薪酬。管理职务应通过劳动力市场公 开招聘、竞聘上岗。 三是加强专业技术职务评审、考试、聘任管理，通过 经常化的评聘管理，充分发挥专业技术职务的激励作用。 第四，对主要业务部门或岗位推行客户经理职务、交易员 职务等等多种业务职务，充分调动广大专业技术人员的工 作积极性和工作热情。 四是完善福利制度改革。尽快实施福利货币化，节约 成本费用，变暗补为明补，建立商业银行内部补充养老保 障、补充医疗保障、住房津贴，并以建立个人账户的形式 计发，以鼓励员工长期服务。另外，在条件成熟时，考虑 根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利， 让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发 挥福利的激励作用。 3、加快专业人力资源的培训 金融的全球化使银行业对人力资源提出了更高的要求。 只有通过持续的人力资源开发与培训才能实现人力资源增 值，保持持久的竞争力。国外银行都很重视员工培训。美 国大通曼哈顿银行的总裁说： “企业的实力一定要让人才 队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得 以发展。” 员工培训成功与否，直接决定了人力资源的管 理效果。商业银行将与外资银行展开激烈的人才竞争，主 要是复合型人才和专业人才的争夺。因而培训的首要工作 就是从长远规划，培养新型的信贷业务以及国际结算等人 才，满足业务同步发展的需要。培训的重点应由单一的业 务技能培训转换为业务技能与素质教育并重，提高员工服 务质量和水平，构建银行的企业文化。采取多样培训方式， 不断提高现有员工的工作适应能力，形成良好的工作氛围， 建立优秀的组织文化。 4、实行有效的绩效考核 在职位等级体制的基础上，以岗位责任和任务目标为 核心研究制定规范合理、调整灵活、适合不同层次、不同 性质工作岗位的员工考核指标体系。规范和完善考核工作 管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级员工的德才 表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励 约束机制提供准确的依据。在绩效管理模式选择上，要吸 纳经济增加值考评模式、平衡计分卡、目标管理和 360 度 评估等先进的绩效管理思想和管理手段，建立以平衡计分 卡覆盖关键绩效指标的绩效管理框架，以经济增加值为绩 效考评的核心指标，以目标管理模式为组织保证，对难以 量化的工作任务辅