第二讲 职位分析与人力资源规划

第二讲 岗位分析与人力资源规划 目录 一、岗位分析 二、职位说明书的编写 三、岗位评价 四、信息类型与标准（阅读 ) 五、人力资源规划 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上，车间主任叫 他将清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文 ，车间主任找来服务工清扫，服务工同样拒绝，理由和操作工一样。车间主 任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活后却向公司进行了投诉。有 关人员接到投诉之后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工三类人员的岗位 说明书。操作工的岗位说明书上明确规定： “ 操作工有责任保持车床的清洁 ，使之处于可操作状态 ” ，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定： “ 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即 时服务 ” ，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清 扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的。 案例：清扫工作究竟应由谁来做？ 1、岗位分析 岗位分析的概念 岗位分析导入的时机 岗位分析的内容 岗位分析的过程和方法 岗位分析应注意的问题 1.1岗位分析的概念 岗位分析 又称作职位分析、职务分析、工作分析。是指 对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面 的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。 它由两大部分组成：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范。 （ 1）岗位分析的 对象 是岗位（工作） （ 2）岗位分析的 结果 是： 职位说明书 （ 3）岗位分析所要回答的问题 员工完成 什么样 的工作 将在 什么时候 完成工 作 员工 如何完成 此项工作 工作 在哪里 完成 为什么要完成 此项工作 完成工作 需要哪些条件 （ 4）工作分析的主要目的 工作分析是企业 人力资源管理活动的基础性工作 ，工作分析将为人力资 源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。 工作分析将为 工作者 提供工作的帮助，了解工作的职责、内容，工作的 依据和预计的结果，工作之间的关系，工作的流程，工作应具备的受教 育程度，知识和技能，工作的环境等。 工作分析将为 管理者 提供帮助，了解每项工作的内容，各项工作之间的 关系，工作应达到的目标。界定部门内部的各项工作的职责，避免责任 不清，也避免职责重叠和职责的空白。 工作分析能够 界定组织中的工作领导关系和报告关系 ，划清工作的层级 关系。 专业 技能 经验 人力资源规划 招聘甄选 优化配置 晋升降级 岗位评价 绩效 考核 培训需求 薪酬 福利 安全健康 劳动关系 知识 能力 权力责任任务职责位置 岗位说明 工作规范 岗位分析 专业 技能 经验 企业刚成立时 建立新的组织模型时 建立新的部门时 增加新的工作岗位时 岗位新增工作内容时 企业涉足新的行业时 新技术新工艺导入时 工作流程重组时 需要进行职位评价时 新的管理模式导入时 组织规模发生变化时 人员结构发生变化时 顾客的需求提高时 岗位分析导入的时机 1.2 岗位分析导入的时机 1.3 岗位分析的过程 准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 问卷反馈 访谈 修正 操作程序 反馈影响 （ 1）准备阶段的工作内容 同最高领导人达成项目协议或合同 成立工作小组 准备办公设备 准备必要的项目工具（各类模板等） 开协调会 ,动员会 ,争取广泛支持 了解组织的性质 目标 （ 2）计划阶段 （ 3）调查阶段 l 弄清组织结构 l 弄清职位数量 l 弄清职位信息（访谈法、问卷法等） （ 4）进行职位分析 l 基本信息、工作职责、工作环境、任职资格 l 确定职位设定的原则 l 确定职位数量及名称 l 发现职位设置中的问题并提出解决办法 （ 5）描述阶段 （ 6）运用阶段 岗位分析的方法 工作实践法 工作日志法 观察法 典型事例法 访谈法 问卷法 1.4 岗位分析的方法 工作实践法 工作实践法就是岗位分析人员亲自参加要分析的工作实践，了解、掌 握岗位要求的第一手资料。 适用于短期内可以熟悉工作技能的工作。 不适用于需要进行大量训练或危险性的工作 优点是可以对将要分析的工作有详实的了解 缺点是需要的时间较长。 工作日志法就是让员工以工作日志或工作笔记的形式将其日常工作中从 事的每一项活动按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析所需要的信 息的方法。 优点：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关工作职责、工作内容 、工作关系、劳动强度等方面的信息。 缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短、工作状态稳定的工作， 整理信息工作量大，信息可能失真。 工作日志法 工作观察 /记录法 岗位分析人员在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观 察 /记录，收集职位工作信息的方法。 适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和 过程、工作环境和条件有清楚的了解。 不适用于工作周期较长的岗位 优点是可以得到客观的信息，能澄清一些疑问。 缺点是影响正常的工作秩序 也可以作为问卷方法的补充。 典型事例法 典型事例法，主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重 要、最关键的部分来评定其结果。 对事例的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工的特别有效 或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后 果。 优点：能获得有关职务的静态信息和动态特点；所研究行为可被观察和 衡量到；可以确定行为的任何可能的利益和作用；获得资料适用于大多 数岗位分析； 缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；可能会遗漏一些显 著的工作行为，难以对工作把握完整 问卷法 （ 1）问卷内容 基本资料 工作时间 工作内容 工作责任 所需知识技能 工作强度 工作环境 （ 2）问卷法注意问题 事先征得样本员工直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持； 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间 ； 向样本员工讲解岗位分析的意义；说明问卷的注意事项； 鼓励样本员工真实客观地真写问卷； 分析人员随时 解答样本员工填写时提出的问题 ； 样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象 ； 问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。 （ 3）问卷法的优缺点 优点： 经济实用，能在较短的时间内获取相关信息； 简便易行，内容有针对性； 员工容易作答，比较主动，有充分的思考时间； 设计简洁，容易回答，清晰规范的调查问卷有利于对结果的处理和分析； 可为员工提供一种意见和建议的渠道； 缺点： 填表人必须受到培训，否则对问题的不同理解可能导致调查结果的偏差； 不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务。 访谈法 对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。 （ 1）访谈法的优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手的资料；能了解 员工的各种需求以及满意度；可以发现管理中存在的种隐性问题；使员 感到受重视，也是一种较好的沟通方法。 （ 2）缺点：员工在面谈中有 故意夸大其工作任务和重要性的可能性 ； 多数 员工会按照自己的条件描述任职条件 ；比较费时，会占用访谈对象的正 常工作时间。 对面谈人员的要求比较高 （ 3）访谈法应注意的几个问题： 事先应征得样本员工直接主管的同意 ； 在无人打扰的环境中进行面谈； 向样本员工讲解岗位分析意义，介绍面谈大体内容； 以轻松的话题开始，消除样本员的紧张情绪； 鼓励样本员工真实、客观地回答问题； 按照面谈提纲的顺序，由浅到深地进行提问； 注意把握面谈的内容，防止样本员离题太远； 注意倾听技巧，适时做好谈话记录。 专家设定法 咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经 验，对职位说明书的内容进行设计的方法。 岗位分析应注意的问题 组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流 程。 职位信息的来源， 以职位的上级主管、职位任职人为主 ，同事、顾客为 辅。 职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与 组织或部门的目标相联系的，原则上 应是职位的上级主管与任职人沟通 的结果 。 任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的， 不是主观要求的 。 2、职位说明书的编写 职位说明书的模式 编写职位说明书的准备工作 职位说明书的形成 职位说明书用语的规范 案例 典型职位，职位说明书的主要内容 职位说明书编写的练习 岗位名称 岗位编号 岗位等级 定员标准 直接上级 分析日期 工作日期 岗位关系 工作内容及要求 工作权限 工作环境及条件 工作时间 资格条件 身体条件 心理品质 绩效标准知识和技能 基本资料 岗位说明 岗位规范 职位说明书的内容 职务说明书设计的基本原则 目标 明确 分工 协作 统一 指导 和 帮助 源于 现实 又 高于 现实 u对事不对人 u尽可能具体，可操作 u表述准确 u剔除废话 u任职资格与岗位责任对应 编写职务说明书注意事项 2.1职位说明书的模式 职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。 职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依 据。 职位说明书的主要内容应包括， 职位的基本情况、职位职责的概述（存在的 价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环 境。 职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的 。 职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的 。 2.2编写职位说明书的准备工作 职位说明书模式的选择 工作分析资料的收集和准备（职位的信息、职系的划分、职位的名称等 ） 对编写职位说明书人员的培训 职位说明书用语以及描述程度的规范和统一 工作场所、必需工具的准备 2.3职位说明书的形成：职位基本情况 职位名称 所在部门 职位类别 上级职位名称 下级职位名称及类别，直接或间接管理下属 人数 职位编号 职位等级和职位薪酬幅度 职位晋升或发展方向 2.3职位说明书的形成：职位概述 对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述 表述语句和内容： 政策 原则 指令 领导 监督 组织 指导 计划 推荐 操作活动 依据 + 内容 + 目的 例如 :重要客户销售经理的职位描述 在指定的销售区域內 , 按照公司的销售政策 , 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导銷售代表完成銷售 目标和建立市场信息渠道。 最大限度地利用銷售资源增加销售额 ,提高市场产品形 象。 重要客户销售 经理的职位概述 例如 根据公司 CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培 训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计 划顺利实施。 市场专员 职位概述 例如 按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产 加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质 量。 生产作业人员 职位概述 2.3职位说明书的形成：职责和主要任务 语句和内容的构成： 依据 + 内容 + 目的 + 责任程度 + 考核标准 表达方式（ 1）：表格式 职 责 责任程度 考核标准 按重要程度列出每项职责及其目的 全责 /主要 /部分 数量、质量 表达方式（ 2）：描述式 按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的 要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目 标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评 估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。 表达方式（ 3）：条目式 例如： 职责： 目标管理 主要任务： 按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责 制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部 门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任 务的完成。 2.3职位说明书的形成：知识技能要求 受教育程度 工作经验 专业知识和相关专业知识 任职资格 外语要求 职位工作要求的基本技能 相关工作技能 体力要求 2.3职位说明书的形成：知识技能要求 其中： 受教育程度 工作经验 任职资格 外语要求 体力要求 可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。 专业知识和相关专业知识 职位工作要求的基本技能 相关工作技能 应用工作分析的信息，进行整理和描述。 2.3职位说明书的形成：工作环境和条件 工作场所 温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等 使用工具、操作设备 工作班次、时间 是否经常出差 劳动强度 直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对 温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。 2.4用语规范用语规范 管理 建立 建议 实施 分析 洽 谈 批准 推 动 指派 签发 幫助 保持 审核 计划 授权 激勵 提供 / 支持 组织 控制 參与 連絡 履行 委任 保证 決定 监督 了解 熟悉 掌握 简单 一般 比较复杂 复杂 偶尔 经常 持续 广泛 遵循 指導 推荐 发 展 编写职位说明书的总结 职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完 善。 职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位 说明书的内容是不同的。 职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。 职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。 编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加 ，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。 职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内 容，职位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。 职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、 以及对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。 n选择一个工作岗位。 n就 这一岗位的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题 ： v请描述您的一个典型的工作日。 v您管理哪些人？ v您归谁管？ v您的主要责任是什么？ v您在每周中都有哪些活动？ v您在每项活动中都投入多少比例的时间？ v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ n利用采访得到的信息，写出一分职位说明书 练 习 3、岗位评价 岗位评价也叫职位评价、工作评估、岗位测评等 ， 是在工作分析的基础 上，按照一定的客观衡量标准，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复 杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 n中心是 “事 ”而非人。 n是对企业各类岗位的 相对价值 进行衡量的过程。 岗位评价的四种方法 q 排列法 q 工作分类法 q 配对比较法 q 因素计点法（要素计点法） 3.1排列法 含义 ：排列法是在不对工作内容进行分解的情况下 ,由评定人员凭着自 己的经验和判断 ,将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列 ,从而确 定某个工作岗位与其他工作岗位相对价值的方法。 排列法的工作步骤 l 岗位分析 l 选择标准工作岗位 l 岗位排序 l 岗位定级 岗位排列表 岗位 A EDCB F G 甲评定结果 乙评定结果 丙评定结果 评定序号和 参加评定人数 平均序数 岗位相对价值 1 2 1 4 3 1.3 1 3 1 - 4 2 2 2 2 3 3 8 3 2.67 3 4 4 2 10 3 3.3 4 5 - 6 11 2 5.5 6 6 5 4 15 3 5 5 7 - 5 12 2 6 7 排列法的优缺点 （ 1）优点： l 简便易行，直观； l 作为一个整体对工作进行评价，避免了因工作要素分解而引起的矛盾。 （ 2）缺点： l 在工作岗位数多且不相近时难于找到熟悉所有工作内容的评定人员； l 评价主观，缺乏严格的、科学的评判标准，评价结果弹性大，易受到其 他因素干扰； l 排列法本身并不能为等级划分提供依据，且无法衡量工作等级之间的差 异程度； l 只适用生产单一、岗位数较少的小企业。 分类法 含义 ：分类法是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准 ,然后将职位 与标准进行比较 ,将它们归到各个级别中去的一种方法。 分类法的实施骤 为： 岗位分析； 岗位分类； 建立等级结构和标准； 岗位测评排列。 岗位分类 经理 计划业务，设计目标，提出方案，控制成本，督导下属。 拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。 对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩并管理其薪酬 。 绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。 对本部门的工作内容，任务完成情况负责。 保证，监督执行有关法律、法规。 专业人员 l 在上级的原则性指导下工作。 l 计划并具体从事广泛多样的任务，并保证完成。 l 对有关政策和业务过程提出建议。 l 对所从事工作中需要采取的决定和措施享有独立性和自 主性。 岗位分类 行政支持人员 l 在上级的直接督导下工作。 l 为经理、专业人员或有关部门提供例行的和简单工作的 支持 l 按照标准程序从事例行的略具变化的工作任务。 l 对所从事工作中需要采取的决定和措施享有有限的独 立性。 岗位分类 工人（作业人员） l 在上级的直接督导下工作 l 应用特定领域的知识和技能从事所分配的加工或服务 性工作任务 岗位分类 岗位级别结构标准 等级 等级描述 例行事务：按照既定的程序和规章工作，处在主管人员的直接临控之下 ，不带技术色彩。 需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定经验； 需要主管人监督。 中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要 接受专业训练并具备一宣扬经验；无需他人监督。 复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级专业训练和较 丰富的经验。 1 2 3 4 岗位分级 经理 高级经理 经理 经理助理 专业人员 高级专业人员 中级专业人员 初级专业人员 见习专业人员 秘书 高级秘书 中级秘书 初级秘书 工人 技师 高级工人 中级工人 初级工人 分类法的优缺点 优点： l 比较简单 ,所需经费、人员的时间相对较少。 l 在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果； l 因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观； l 出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级； l 应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地 缺点： l 岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定的主观性； l 较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系， 难于直接运用到薪酬体系中。 配对比较法 含义 ：配对比较法就是将所有要进行评价的岗位列在一起， 两两配对比较，其价值较高者可得 1分，最后将各岗位所得 分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行 排列，即可划定岗位等级。 配对比较法操作的步骤 ： 岗位 B C D E F GA 得分 A B C D E F G 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 5 2 4 6 0 3 1 要素计点法 含义 ：要素计点法是先选定若干关键性评价要素，并确定各 要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要 素的各等级赋予一定的分值，这个分值也称为点数，最后按 照要素对岗位进行评估，算出每一个岗位的加权总点数，便 可得到岗位的相对价值。 步骤 准备 培训 评价 数据处理 检查确认 要素评价表 组织结构图 职位分布图 评价表 样本组成 场地准备 确定时间 日程安排 评价的意义 要素定义 统一思想 解答问题 熟悉职位信息 可先 评价标杆 岗位 分阶段进行 及时回收评价 结果 录入数据 核对数据 确定误差标准 计算平均值 绘制分布图 审查结果 适当调整 确认结果 因素计点法的优缺点 优点 : 主观随意性较少 ,可靠性强 相对客观的标准 ,评估结果易于接受 通俗 ,易于推广 缺点 : 费时 ,投入人力大 ; 要素定义与权重的确定有难度 ; 不完全客观和科学 关于评价要素的定义与分级表 （ 1）评价要素有哪些？ （ 2）子要素有哪些？ （ 3）各要素的权重如何确定？ （ 4）总点数应取多少？ （ 5）每一个子要素如何分级？ 5.人力资源规划 5.1人力资源规划 (计划）的定义 定义一（ P15）：是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据 企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质 量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所做的 预测和相关事项。 定义二：就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中 的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要 的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组 织和个体得到长期的利益。 一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期利益。 人力资源现状能否满 足企业战略的需要？ 搜集准备有关资 料 人力资源需求 预测 人力资源供给预 测 确定人员净需求 确定人力资源 目标 确定具体规 划审核与评估 我们需要多少人？需要 什么质量层次的人？ 内外部各能供给多少人 ？能供给什么质量层次 的人？ 需求减去供给后，缺口 有多大？ 在 什么时限内，我们需 要招聘多少？提升多少 ？退休多少？解聘多少 ？培训多少？提升多少 ？ 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 招聘计划 培训计划 绩效与薪酬计划 劳动关系计划 人力资源预算 措施是否可行？ 成本是否可接受？ 内容是否需调整？ 5.2人力资源规划的程序 （战略）总体规划 人力资源规划的种类 5.3人力资源需求预测 管理人员判断法 （人力资源主管人员） 经验预测法 （基层上报，人力资源处平衡） 德尔菲法 结构分析预测法 成本分析预测法 发展趋势分析预测法 学习曲线分析预测法 5.4人力资源供给预测 外部供给预测 内部供给预测： 主观估计法 随机网络模式法 （马尔可夫法、转换矩阵法） 人员置换图法 （管理人员接续计划、管理置换图法 ) 5.5.2马尔可夫法 (转换矩阵法 ) probability Executives Middle Senior Accountants Executives Middle Senior Accountants 0.8 0.1 0.7 0.05 0.80 0.15 0.05 0.65 0.20 0.20 0.10 0.20 Executives Middle Senior Accountants Earlier num Executives Middle Senior Accountants Resigned Future numbers 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104 8 16 12 32 40 62 120 110 68 resigned 总经理 人事副总经理 孙繁胜 胡晓华 宋 佳 执行副总经理 陈莫林 杜子农 付 玉山 财务副总经理 荣华 陈健 市场副总经理 张 顺民 孙昌胜 郭 建军 洗衣机事业部 * * * 空调事业部 * * * 销售经理 * * * 生产经理 * * * 会计经理 * * * 人事经理 * * * 生产经理 * * * 销售经理 * * * 会计经理 * * * 人事经理 * * * 行为表现 ： 出色 满意 改进 可以提 需 培训 有 问题提升潜力 ： 5.5人力资源政策的制定 5.5.1人力资源短缺时的政策制定 5.5.2人力资源富裕时的政策制定 培训员工 鼓励提前退休 降低工资 减少福利 鼓励员工辞职 减少工作时间 临时下岗 辞退员工 如何进行案例分析 一、关于案例分析 案例是企业真实问题的记录 案例分析的目的是提高学生运用理论、逻辑思维、综合分析、口头 表达和管理决策能力 案例分析没有唯一正确的答案，得出结论的过程是最重要的 案例分析要求学生的积极参与而不是被动接受。 二、案例分析的程序 阅读案例材料 掌握关键实事 作出合理假设 找出根本原因 制定行动方案 评估行动方案 作出最后决策 说明如何行动 三、案例分析应达到的标准 分析完整清晰 避免重复实事 做出合理假设 多个方面论证 决策十分明确 The End 组织结构设计与分析 组织结构描述组织的框架体系 管理人员在设立或变革一个组织结构时，他们就是在进行组织设计 组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化 组织设计的五条经典原则：劳动分工、统一指挥、职权与职责、管 理跨度、部门化 组织设计的权变方法 机械式与有机式组织 战略与结构 (单一产品 -简单结构、纵向一体化 -机械结构、多元化 -事业部 ） 规模与结构 技术与结构（ 单件生产 -有机、大量生产 -机械、边续生产 -有机 ） 环境与结构（ 简单稳定 -机械、复杂动态 -有机 ） 常见的组织设计选择 业主兼经理 业务员业务员 业务员 业务员 业务员 简单结构 职能型结构 事部制 结构 矩阵型结构矩阵型结构 总经理 市场营销 经理 生产经理 研究与开 发经理 财务经理 A经营单位 或产品经理 B经营单位 或产吕经理 C经营单位 或产品经理 组织结构分析是工作分析的基础 组织结构分析的主要任务是看：组织结构是否附合组织 设计的五项经典原则；组织结构是否与组织的战略、组 织技术、组织规模、组织环境是否匹配； 组织结构分析的 难点是权力的划分 组织结构分析的结果应是：部门功能和组织结构图 西亚斯国际学院组织结构图 /gljg/ 工作分析的主要内容 职位名称 职位所在部门 职位上级职位名称 职位下级职位名称 职位类别 职位的基本 情况 工作分析的主要内容 工作目标 工作任务 工作范围 内外部的沟通 接收信息和指令 输出信息 职位的工作内 容 工作分析的主要内容 受教育程度 工作经验 专业知识和相关专业知识 任职资格 外语要求 职位工作要求的基本技能 相关工作技能 体力要求 职位应具备的知识和 技能 工作分析的主要内容 工作场所 温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等 使用工具、操作设备 工作班次、时间 是否经常出差 劳动强度 工作环境 解 释 受教育程度： 获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技 工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程 度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任 职人所应该具备的最低教育程度）。 工作经验： 担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如 ： 6个月；一年；三年。 任职资格： 按国家有关要求必须具备的任职资格，如：律师资格、质量管理内 审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。 解 释 专业知识和相关专业知识： 专业知识，是承担本职工作必须具备的本专业知识；相关专业知识 ，是本专业以外需要了解的知识。如：会计须了解财务、预算、银行往 来结算以及计算机软件等方面的知识。 技能 承担本职工作应具备的能力，包括专业技能和相关能力，专业技能 是指完成本职工作所具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技能； 相关能力是指完成该职位工作所拥有的沟通、协调、计划、预测、激励 等方面的能力，它是在专业技能的基础上，为更好地完成本职工作所具 备的能力。 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行 的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的 情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什 么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： l 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、 工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ l 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业