第三章绩效管理2

第三章 系统的绩效 管理体系 (二 ) 内容 n 建立绩效管理体系的准备 工作 n 绩效管理体系的要素 n 绩效计划与绩效实施 n 绩效考核与绩效反馈 n 绩效结果应用 -绩效改进 n 实施绩效管理体系的问题 与对策 n 绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的 事 n 员工不喜欢绩效考核的原因分析 n 绩效考核本身的性质 n 绩效考核目的不明确 n 绩效考核结果不理想， p123图 6-1 n 消极影响 n 通过沟通解决 绩效考核的重要性 n 确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的； n 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； n 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； n 确认如何改善员工的行为和能力； n 确认管理者和管理方法的有效性； n 确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是对员工有意义，更重要的是对管理者的意义 ，体现在： n 考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管 理者的绩效 n 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的 负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度； 实施绩效考核 n 确定评价者 直接上级评估 自我评估 同事评估 小组评估 下属评估 顾客评估 全方位评估（ 360度评估） n 培训评估者 上级 员工 自己 下级 客户 / 同事 设计绩效考核指标体系 n 填写评分 n 提供绩效反馈 n 设定绩效目标 各级经理在绩效考核中的作用 人力资源部门在绩效考核中的作用 n 设计绩效考核体系 n 为参与绩效考核的评估者提供培训 n 监督和评价绩效考核体系的实施 绩效反馈 n （一） 绩效反馈与面谈的目的 p135 n （二） 绩效反馈与面谈计划及准备 管理者 员工 绩效反馈 （三） 反馈与面谈的实施 n 内容 n 策略选择 n 注意问题 绩效评估面谈 “七个原则 ”与 “FOSS”原则 多问少讲 沟通多用 “ 我们 ” 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80%的时间留给员工， 20%留给自己 在自己的时间内 80%用来发问， 20%用来 “ 指导 ” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 Fact 具体的事实 Opinion 倾听意见 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS原则 内容 n 建立绩效管理体系的准备 工作 n 绩效管理体系的要素 n 绩效计划与绩效实施 n 绩效考核与绩效反馈 n 绩效结果应用 -绩效改进 n 实施绩效管理体系的问题 与对策 绩效结果应用 -绩效改进 绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助 下属改进绩效、提升能力的过程。绩效改进是 这样的一个过程： n 首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工 绩效中存在的问题； n 其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进 方案，并确保其能够实施。如个性化的培训等 。 绩效改进指导思想 p147 绩效改进的两种管理方法 n 人类绩效技术 n 基于能力的绩效改进技术 基于人类绩效技术的绩效改进 n 人类绩效技术是一种系统程序或过程，以 此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准 ，确定绩效改进的策略，进行投入产出分 析，选择改进方案，保证对现存系统进行 整合，评估绩效改进方案的有效性，以及 该方案的执行情况。 绩效改进流程 n （一） 绩效诊断与分析 1、 通过分析考核结果，找出关键绩效 问题和不良绩效员工。 2、针对关键绩效问题，考虑企业现有 资源和绩效责任主体，大致确定绩效改进 的方向和重点，为绩效改进方案做准备。 n （二）组建绩效改进部门 n （三）选择绩效改进的工具 p156 波多里奇卓越绩效标准 六西格玛管理 ISO管理体系 标杆超越 n （四）选择和实施绩效改进方案 图 7-3 n （五）进行变革管理 n （六）绩效改进结果评估 结果评估四个维度 :反应、学习与能力 、转变、结果 基于能力的绩效改进技术 一个有效的基于能力的绩效改进应该 是一个动态的过程，应该包括以下活动： n 明确绩效改进的前提和理念 n 目标设定，包括绩效目标和能力发展目标 n 制定完成目标的行动步骤 n 解决能力发展中存在的问题和障碍 n 明确指导者的行动 n 绩效改进方案的实施 案例阅读：从绩效管理体系看日企成败 近 10年日本的经济和企业出现了比较大的问题， 日本第一大家电企业松下电器出现 48年来首度亏损， 亏损额高达 4310亿日元。而日本七大电子企业中，只 有索尼保持赢利。 日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现 象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年 才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其 中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出 现了问题。 n 首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业 有着天然的缺陷。 绩效管理体系的基础是职务分析。职务分 析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务 分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法 收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质 、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类 与评定，并在此基础上形成职务说明书。最终 的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基， 离开了职务说明书，一切形式的绩效管理都只 能是空谈，乏味而没有说服力。 在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和 含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影 响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征 首先表现为 “集体内部的互助合作 ”，即 “家族主义 ”。 与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一 点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念 ，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不 细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重 叠和交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都 负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无 法找到责任人的，因为职责没有细分到个人。 n 其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考 核内容和考核标准不清晰的问题。 确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤， 它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和 战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。 而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员 的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划 分不清是有直接关系的，没有划分清晰的岗位职责 ，就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准 过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、走样、以主 观代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的 认同的。 n 再次，从绩效结果的考评和激励来看，日本企业的年功 序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年 功序列制、终身雇佣制曾被称为日本企业 “成功管理的四 大支柱 ”之二。 “年功序列工资制 ”是一种把 “资历工资 ”和 “能力工资 ”结 合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加 相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定 工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。 “终身雇佣制 ”是指一个人一旦被企业正式录用，如果没 有特殊情况 (如企业倒闭等 )，只要本人好好干，就可以工 作到退休 (退休年龄是 5560 岁 )。 n 这两点一结合，就会直接导致绩效管理 体系的失灵。如果部分员工的业绩表现不 好，按照日本企业的这种制度，他就可以 一直呆下去，而且可以随着时间的增长而 增加他的收入。因此在很多的日本企业， 最不满意的就是能力强、思想活跃的年轻 人，就导致企业必定缺乏效率和创新。 n 借鉴日本企业的失误之处，我们中国企业更要 深刻理解绩效管理体系。绩效管理体系应该成 为公司战略目标的传递系统，通过科学、合理 的绩效考评体系，把公司的战略思想、目标、 核心价值观念，层层传递给员工，使之变成员 工的自觉行为；同时通过合理的薪酬体系来强 化员工的有效行为，使员工为公司的发展不断 努力，这样才能成就优秀的企业，成就中国企 业的发展。 n 课内讨论 : n 1、绩效考核会抑制员工创造力吗 ? n 2、如何解决两者之