管理咨询顾问职业要点(新)

管理咨询师 - 成功要点 24 谋 1 l企业为什么需要管理咨询服务？ 对未来的迷惑 视野的局限性 专业理论限制 组织管理问题 人力资源问题 世界 500强的企业中有 50%左 右的公司拥有自己长期合作 的国际著名管理咨询公司， 100%的公司接受过多次管理 咨询服务！ 2 l管理咨询能解决什么事情？ 3 l 管理咨询和管理咨询顾问是什么？ 管理咨询是一项特殊形式的管理活动，是为企业创造价值的一 项活动，作为管理咨询师，必须具有出色的能力、扎实的专业 知识以及远见卓识。 管理咨询是极具挑战性的工作，它给予咨询师的不仅仅是经济 上的回报，更多的是工作上的满足感和才识方面的充实和激励 。在咨询方面的经验能为咨询师提供一个快速的 “ 学习曲线 ” ，促进他们快速成长。 4 l 管理咨询顾问如何为客户做贡献？ 如何保证咨询服务更有价值？ -思维和行为方式改变 客户中心还是工具中心 客观判断还是曲意逢迎 系统思维还是局部理解 管理咨询师要想给客户做贡献，需要进行多方面的努力，同时还 需要外部条件的配合，但以上三点是一名咨询师能否为客户作贡献 的非常重要基础，一名咨询师只有做到了 坚持客户为中心、坚持客 观中立立场、坚持系统思考， 才有可能为客户作出贡献。 5 内容提要 咨询师做什么1 咨询推动企业变革 分析客户决策 项目时间管理 项目领导技巧 项目提案和日志 确立工作目标 制定咨询方案 分析方法和策略 分析企业 17法 评估客户未来机遇 客户决策影响因素 咨询计划 6内容 项目危机管理 4种交流技巧 融洽客户关系技巧 团队关系技巧 陈述观点 5要素 成功咨询的关键 咨询师很好的职业 创造价值2 12类项目3 9个阶段4 25种能力 6 要点一： 管理咨询顾问 到底是做什么的？ l 咨询师的 15项工作 (5大职责 +10大角色 ) l 管理咨询师的 4大责任 l 客户和咨询师之间的 5种相互关系 l 咨询师的 6种客户类型和 3种工作模式 7 l管理咨询顾问五大职责 职责职责 B E C D A 控制 规划 组织 指导 配备职员 8 l管理咨询顾问 10大角色 9 10 管理咨询师的四大责任管理咨询师的四大责任 经济责任经济责任 法律责任法律责任 道德责任道德责任 酌情决定酌情决定 的责任的责任 l管理咨询顾问 4大责任 l客户和管理咨询顾问的关系 管理咨询师与管理任务之间相互关系 - 补充关系、完善关系、区分关系、融合关系和加强关系 11 6种客户类型 联络客户 中间客户 原始客户 不知情客户 间接客户 最终客户 l6类客户 &3种咨询模式 12 客户类型 要点二：咨询能不能创造价值 l 企业要请咨询师的 6大理由： 13 要点三：咨询的 12类项目 战略规划 市场调查 营销策略 开展促销 销售活动 开发新产品 提出计划，争取财务支持 招募员工 发展信息体系 开拓出口和国际市场 进行创造性的咨询 (在艺术、媒体和设计方面 ) 科学和工程领域技术咨询 14 要点四：咨询的 9个阶段 15 要点五：咨询师应具备的 25种能力 l 项目管理的 6种技能 明确目标和结果的能力 制定正式计划的能力 按顺序排列任务并优先考虑一些任务的能力 管理投入咨询项目中的经济资源的能力 认清实施项目所必需的人的专业知识的能力 管理个人时间的能力 16 1. 确定在某一特定环境中可以得到什么信息的能力 2. 确定在某一特定形式下需要什么信息的能力 3. 加工处理那些信息以确定其中的重要关系的能力 4. 从信息中找出意义并用它来支持决策的能力 5. 认清企业的优势、劣势和能力的能力 6. 认清环境为企业提供的机遇和挑战的能力 7. 评估企业经济状况的能力 8. 评估企业的市场以及这些市场如何发展的能力 9. 评估企业内部环境的能力 10.分析在企业内部作出决定的方式的能力 l分析的 10种技能 17 1. 与客户建立融洽关系，培养信任的能力 2. 有效提问的能力 3. 精确而又简明扼要地交流想法的能力 4. 协商目标和结果的能力 5. 通过口头、书面和可视媒介说服对方的能力 6. 利用信息支持某一特定行动过程的能力 7. 策划销售战略的能力 8. 作为团队成员有效工作的能力 9. 展示领导才能的能力 l建立关系的 9种技能 18 要点六：怎样做项目提案和日志 l 项目提案 的作用 ： 说明咨询活动 要达到什么目标 让客户承诺 实施这项活动 l项目提案 的内容： 标题 客户的要求 总体目标 目标 结果 我们的方法 时间安排 费用 提案中不应包括的内容 19 项目日志的作用： 帮助安排项目活动 总结了收集到的信息 能提供记笔记空间 为分析提供了地方 鼓励对咨询经历进行思考 对咨询活动的永久记录 提供了长期的学习资源 项目日志的参考格式 ： 项目日志 日期： 目前为止完成的主要任务 下一阶段的主要目标 注意事项分析 项目日志的内容： 日期 实施项目的阶段 项目的状况 对自己最后一次参加项目以来承担 的活动的总结 那些活动的目标 所有召开的会议的记录 所收集的信息的详细情况 交流中所记的笔记 分析的细节 对咨询经历的积极思考 20 l范例介绍（一份咨询提案） 要求 格林莱恩印刷厂是一家小型而十分有雄心的企业。它发展 迅速，能够提供多种印刷和复印服务。他们邀请咨询小组进入企 业，与它的高级管理层合作，以探索企业在现有资源允许的情况 下，可以通过成功投资而发展企业的机会。 总体目标 咨询项目的主要目标是为格林莱恩印刷厂打入新的市场指出明确 的方向 21 目标 本咨询项目的目的在于： 评估格林莱恩印刷厂的市场环境 确定迅速增长的顾客群 了解顾客想得到什么，包括产品和服务 确定主要的业务竞争对手 对竞争对手进行评估，确定本企业竞争优势 结果 因为进行了咨询活动，格林莱恩印刷厂能够做到： 了解对发展新业务最具吸引力的市场领域 把有价值的资源用来开发那些市场领域 即使考虑到竞争对手目前的状况，也能以具有竞争性的方式给自己定位 22 企业尤其能做到： 改善自己的产品和服务，以提高竞争力 开展促销活动，以在那些领域争取新的顾客 通过目标明确的公关活动来支持销售活动 我们的方法 我们的方法将强调为格林莱恩印刷厂的决策者们提供可靠消息的重要性。 我们将用辅助性的市场调查来描绘印刷和复印市场及其竞争形势。在此基础 上，我们将用主要的市场调查来调查顾客的需求和期望。可以通过 所发现的 结果为开发新产品提供一个明确的方向。我们将以销售小组很容易得到的方 式总结市场情报。我们也将详细查看那些涉及重要顾客的出版物。可以借此 来为格林莱恩印刷厂制定培养意识的交流计划。 23 时间安排 2003年 10月 -与客户首次见面，讨论他们的需求 2003年 11月 -向客户提交并检查初步的提案 2003年 11月 -通过复审得到最终提案：双方达成一致 2003年 12月 -项目的进展。进一步与客户会面交流 2004年 5月 - 辅助性的市场调查 2004年 6月 -进行主要的调查 2004年 6月 -准备最终报告，随附销售简报和公关计划 2004年 7月 - 向客户提交所发现的结果 24 要点七：咨询师怎样确立工作目标 l 客户企业对企业机遇和问题的判定 评估问题：问题来源于理性方面、认知方面、政治方面 从以下方面确定企业的问题 利用和开发有利因素以实现既定目标 克服或避免抑制因素，从而促进企业向前发展 重新把问题解释为机遇 25 l 分析、细化和量化问题 第一阶段：集体分析原因 第二阶段：把这些原因归纳为主要的几类 第三阶段：绘制因果图 第四阶段：找出主要问题的根本 原因 l 设定 目标：明确要达到的最终状态 目标、对象、结果和行动 26 要点八：制定咨询方案 l 为最终目的制定策略 项目信息（负责人，开始，结束，简短描述） 小组成员（赞助者，负责人，核心小组，专门成员） 项目的范围（应该包括和不应该包括哪些内容） 项目时间安排（重要事件，日期） 证明项目的合理性（为什么做这个项目） 要解决的问题（将得到什么好处） 项目的目标（你的目标是什么？） 衡量项目的标准（你通过什么方式知道自己是成功的？） 27 l 为行程制定方案 目前最流行的是六西格玛法（其中最核心的过程是 DMAIC，即定义、衡量 、分析、改进、控制） 六西格玛 DMAIC过程如下： 28 l 咨询师与客户合作完成项目 咨询师与客户的合作范围如下图： 咨询师得到情况 简报，在没有进 一步与客户接触 的情况下完成工 作，直到最后 咨询师得到情况 简报，完成了绝 大部分的工作， 但整个过程都与 客户进行讨论 咨询师带领或协 助一个客户小组 ，由后来者完成 咨询项目。 咨询师在某一具 体时间被带入企 业，以完成一项 任务 低 高与客户企业的亲密程度 29 l 衡量项目的进展 衡量过程包括： 确定与项目相关的中间阶段。 为每一个中间阶段明确具体目标。 预测能够证明取得每一个次要目标的证据。这将与项目章程 中明确 的衡量方式有关。 实现目标，找出证据。 l 移交项目的所有权 在这一阶段，项目的所有权被移交给客户。它代表了项目的最后递 交。正是在这个阶段，客户得到了他 /她花钱购买的东西。 30 要点九：咨询可以促进企业变革 导致企业需要改变的因素： l 企业内部需要改变 一直在亏损或面临其他财政困难 新的强大竞争对手成功进入市场 贸易方面制定了新的规定或其他限制措施 主要客户改变了购买习惯 新技术改变了企业的运作方式 因发送新产品或服务于新的市场导致增长 新的管理方法（通常与政治手段有关） 31 科特 .企业内部成功改变八阶段： l 客户企业希望需要改变 制造紧迫感 结成强大同盟 确定愿景 交流改变的愿景 授权员工按愿景行动 确定短期的胜利 巩固成果，进一步推进改变 在企业文化中确定新的方法 l 客户企业希望需要改变 32 提供信息，突出改变的必要。 保证这一信息已经融入经理们的决策任务中，尤其要注 意决策的政治和认知方面，同时也要注意它的理性方面 。 邀请管理小组分享新的方法，从而挑战小集团思想，不 要挑战一 些假设和考虑中的选择。 提供可供考虑的新的选择。 评估并调解管理集团的不同的政治立场。 探索改变的过程，打消人们对它的恐惧心理，不要去探 索、评估和减少人们对未来的不确定性。 l 巩固改变的活动 33 要点十：运用创造性的分析方法和策略 信息图形化 图形 流程图 曲线图 矩阵图 （图 10.1 ） 图形支持分析 记录正在讨 论的内容 解释并探讨 一些具体的观 点和问题 为小组讨论 提供重点指导 总结达成一 致观点和要点 认识和感知策略 认知方式可以 归纳为： 人们感知世 界的方式（表 10.1） 解决问题的 方法（表 10.2 ） 看待任务的 方式（表 10.3 ） 献计献策 特征分析 德尔菲审核 安排协调 员主持会议 保证会议 不受干扰 5-7人参加 集中大家 想法 特征分析是 一种鼓励在 产品和服务 方面进行创 新的方法。 方法：优先 考虑、修改 和拼合 确定要探 讨的问题 ；在二次 研究的基 础上确定 相关领域 专业知识 的人；为 专家准备 问卷调查 表 与自己交流 34 六种分 析策略 分级分类 因果关系 联想 数字分析 联系 35 36 37 表 10.1（续） 38 39 40 与自己交流 41 42 要点十一：怎样分析企业： 17种方法 l 企业的战略能力 43 SWOT审核（图 11.1） PEST审核（政治因素、经济因素、社会学因素、技术因素） l 初步分析的方法 44 l 财务分析 资产负债表、利润表、财务比率 l 评估产品组合 波士顿咨询矩阵图、指导性政策矩阵图、帕累托分析法 l 战略定位 价值增加阶段（初级的提炼业、生产大量原始商品的初级加工 、生产成品零部件的二次加工、产品的生产、产品发送、零售 ） 考虑不同的客户群对某一产品或服务的市场需求通常非常大。 满足客户的需求。 采用的技术。 45 l 市场定位 利用重要的特征绘制市场图（图 11.3）： 高价或低价 高质量或对经济实惠的强调 高档次或低档次 对年轻人或年长者的吸引 简单产品或复杂产品 好的性能或基本性能 l 战略组分析 46 47 要点十二：如何评估客户未来的机遇 l机遇、创新和信息 l二次调查 报刊文章 公司年报和网址 市场领域的报告 互联网 48 要点十三：咨询师对客户决策的分析 l 企业中的决策 形式 可以做什么 应该做什么 打算做什么 受委托做什么 实际上做了什么 行动 49 l 决策任务的类型 咨询师要正确理解企业的决 策，要具有四个层次的见解 ： 理解企业要求经理所作的决 策类型 了解决策涉及哪些人 了解可能明确一个决策的方 式 能够明确一个企业可能接受 的决策风格 50 l 决策单位 l 决策标准 企业家的 解决干扰问题 资源调配 协商 意义 涉及的人员 证明 交流 决策者 委托人 提供信息者 提供资源者 产生影响的人 实施者 守护者 决策特征 决策的任务 决策单位 企业定位 企业文化 战略过程 l 决策方式影响力 51 要点十四：客户决策受什么因素影响 52 要点十五：咨询计划的 6大内容 53 54 55 要点十六：咨询项目中的危机管理 56 要点十七：咨询项目中的时间管理 57 要点十八： 4种交流技巧 l 企业交流的实质（从过程看 ） 干扰 反馈 信息 翻译 传递 破译 信息 l 把交流是业务工具 流目标的常见框架：目标是： 有了这种交流之后，我希望发生什 么事情？ 谁是交流的接受者？ 要传递什么样的信息？ 交流之后，接受者应该采取什么养 的行动？ 作为他们答复的一部分，他们应该 提供什么信息？ 交流之后，接受者会有什么样的感 觉？ 接受者为了按理想中的方式行动， 他们需要什么样的信息？ 信息应该处于什么层面上？ 58 59 交流 口头交流 书面 交流 形象化 交流 非语言 交流 l交流的四种方式 l 口头交流 60 l 书面交流 书面交流的优点： 有了书面媒介，就有时间在进行交流之前做好准备。 书面交流是永久的；它可以保存。 它清楚明了：白纸黑字，不可更改。 书面交流容易拷贝。 接收者有时间轻松自在地分析交流的内容。 可以利用形象化的交流对其进行完善补充。 书面交流的不足： 与口头交流相比，书面交流很慢。 没有机会运用辅助性语言对其修饰改进。 反馈信息也受到限制。 61 l 形象化交流 形象化交流的优点： 形象化的图像非常有说服力。 图像可用来简化复杂的概念和关系。 图像可用来支持其他形式的交流，并增加它们的影响。 图像比文字更容易被人们记住。 形象化交流的不足： 没有辅助性的解释，图像可能是模棱两可的。 它可能需要特殊的解释技巧。 生产图像的费用可能很高。 62 l 非语言交流 63 要点十九：和客户建立融洽关系的技巧 l 融洽的关系和影响力 如何在交流中建立融洽的关系 词汇、句子结构、合乎逻辑的结构、比喻、风格、使用 肢体语言 64 l 个人陈述 l 特别要问的是： 你希望听者采取什么样的 行动？ 这些行动需要什么样的支 持才能有效？ 为了提供这样的支持，你 自己需要采取什么样的行 动？ l 汇报主题： 明确主要问题：简报将会 交流什么？ 陈述这些问题的逻辑顺序 是什么？ 需要什么样的辅助信息？ l根据形势，你将提 出什么样的建议？ 在他们看来，问题会有多重要 ？他们需要以多快的速度采取行 动？ 在他们能够采取行动之前，他 们将需要什么样的信息？ 为了应付这样的局面，提出自 己的建议合适吗？ 你怎样才能鼓励听众提出自己 的建议。 l回答与组织和 安排简报会有关 的问题 讨论会应该是正式的还 是非正式的？ 交流应该采用什么样的 辅助媒介？ 需要提供什么样的辅助 信息？应该把信息以文件 的形式记录下来吗？ 65 l 提问技巧 要问合适的问题 要以恰当的方式问问题 66 l 听的技巧 要主动地集中精力听别人说了什么。人的思想很容易开小差。 留心别人所说的内容，并在心中总结其要点。 要特别留心相关的观点和事实。 确定并在内心记录重要词句。 注意说话者使用的比喻。 使用你自己的辅助语言和肢体语言去鼓励说话者。 在适当的时候，问一些问题来进一步探讨一些要点。 总结说话者的观点，问问他 /她以核实你的理解。 如果可能的话，通过记笔记来支持主动地听。项目日志是记笔 记的好地方。 当别人说话的时候，不要集中精力去准备自己的回答。 67 l 控制客户的期望 在交流咨询项目能够为企业所做的事情时，要牢记： 清楚地知道能够提供什么服务 对能够提供的服务要有把握，但同时也要合乎实际 对项目存在的局限性要坦诚 在谈论局限性的时候，前后要用肯定陈述句 l 保持客户的兴趣 如果要保持经理的兴趣，咨询小组必须让经理随时了解项目的进 展，鼓励他们促进项目的进行 要继续交流，继续建立咨询师与客户之间的融洽关系。 68 要点二十：咨询项目中团队合作的技巧 l 团队合作机制 69 l 团队的类型 正式团队、 非正式团队、 初级团队、 二级团队、永 久团队、 临时团队 l 团队形成的过程 70 l 控制团队冲突（遵循原则） 探讨问题 明确相关的人 坚持解决冲突的必要性 知己知彼 寻求共同点 给双方一个退路 做好准备，强行解决问题 l 与外界的支持者和专家合作 了解你在什么问题上需要忠告和支持 确定目标 明确谁可以帮忙 积极联系 确保理解，整合发现的结果 71 l领导才能实质 对领导才能的理解： 领导才能是某种人格因素或 优点的结果 领导才能不是关于领导是什 么，而是关于他们做了什么 试图把环境和企业因素纳入 考虑范围 领导负责管理整个工作环境 企业文化，还有人 领导的任务和责任 l领导者的任务 和责任 交流目标 委派任务 团队成员的积极性 分配报酬 调配资源 解决冲突 向外界代表企业 l领导行为 效率高的领导做两件事：关 注任务、关注人 效率高的领导者表现出的行 为特征： 集中精力关注团队的目标和 目的 对目标提出要求 以身作则 提供支持 交流 信息灵通 要点二十一：咨询项目中领导的技巧 72 要点二十二：咨询师陈述观点的 5个要素 73 l 筹划交流 l 咨询报告 摘要、导言、报告的主体、小结和建议、附录 74 l 正式陈述 应注意的简单规则： 事先演示、练习你的陈述 用笔记帮助你记住要陈述的要 点，但尽量不要照着草稿读 限定你陈述所要花的时间 陈述的时候，穿着要舒适得体 陈述之前，检查设备 保证你的幻灯片顺序正确 使用充满信心的肢体语言 掌握说话的节奏 直观的有效支持陈述的几个要 点： 记住，直观材料是用来支持陈 述的，而不是用来陈述的 图像要简单； 用着重号标明你要说的要点 使用小写字体； 使用指示物； 考虑你与投影仪的位置； 75 l 证明自己的观点：用信息说服他人 信息应具备以下特点： 与接受信息的人要做的决定有关 难易程度与听众的理解力相符 以易于理解和消化的形式提供出来 用有影响力的直观刺激物支持 置于恰当的意见和情感环境中 在关系融洽的环境中传递 是相互交流过程中的一部分 对要点加以强调并明确标出 76 l 在陈述中回答问题，面对反对意见 回答问题时，要记住以下一些有用点： 回答问题之前，总结听众的提