销售7倍力训练

1 2 战 略 品牌力 推广力 渠道力 王牌动力营销 -3力 专 业 源 于 实 战 王 牌 培 训 精 英 3 计划力 分销力组织力 发展力 推动力 监控力 思想力 T&T销售管理 7倍力 4 第一力 洞察营销本质和销售管理 什么是销售？ 脑力激荡 营销管理的观念演变 4P 与 4C 4P 4C 4V 4R 第二 力 销售机构设计及重要内容 推销观念指导下的企业组织机构 营销观念指导下的企业组织机构 现代营销观念下的企业组织机构 每一位经理管理多少人才算合理？ 第三力 销售管理体系，销售计划制定 销售管理体系 销售计划主要内容 销售计划体系图 销售计划的编制程序 销售策略的类型及特点 脑力激荡 - 如何才能按目标计划完成业绩？ 5 第四力 区域管理 客户与市场信息的管理 区域条件的运用 设计区域分销策略 宽度分销 之 区域管理的具体操作特点 深度分销 之 区域管理的具体操作特点 路线销售的设计与管理 路线的规划原则 表格举例 第五力 市场推广 市场推广组合策略 市场推广工具的相对有效性 销售的推进器的分析 市场推广不同策略全案例交流 促销效果的分析 第六力 销售人员的业绩衡量与监控 如何进行业绩衡量 脑力激荡 - 如何更有效地监控 第七力 销售人员的发展 销售人员的激励技巧 销售人员的培训要点 教 练 管 理 精 英 治 邦 6 第一篇 洞察营销本质和销售管理 计划力 分销力组织力 发展力 推动力 监控力 思想力 7 什么是销售？ 狭义的销售概念 广义的销售概念 整体销售行为 - 个人或经济组织（企业）通过 某种产品或劳务 ，并同其他个人或组织进行交换，从而 双方的 和 的一种社会的和 的过程。 进行产品 _的售卖过程。 _ _ _ _ 8 营销管理的实质是需求管理 ？ 讨论 9 消费者隐性和显性重要性调 查 案例 版权所有，禁止翻印 10 营销管理的观念 11 4P-4C 疑问：在现代管理里， 4C是否能代替 4P？ 为什么？ 12 4P 4C 4V 4R 以 生产为中心 的营销四要素 组合 从 顾客的角度 提出的新的 营销观念与 理论 强调的是 顾客的 差异化和企业提供 商品的功能的 多样化，以使顾客 和企业达到共鸣 以竞争为导向， 着眼于企业与 客户的互动 与双赢 13 计划力 分销力组织力 发展力 推动力 监控力 思想力 第二篇 销售机构设计的主要内容 14 影响组织设计的主要因素 行 销 策 略 市 场 策 略 分 销 渠 道 产 品 需 求 销 售 组 织 市场策略 -市场目标 -市场份额 -市场区隔 -产品定位 -目标市场 行销策略 -确定经销商服务经销商 -市场覆盖目标 -销售额和销售值 分销渠道 -分销链 -市场基本条件 15 销售部门在企业组织机构中的变化 推销观念指导下的企业组织机构 总经理 其他 制造 销售 会计 广告 销售 销售 服务 16 营销观念指导下的企业组织机构 总经理 其他 制造 营销 会计 物流市场营销 计划和开发 销售 市场 调查 市场 开发 广告 促销 销售 销售 服务 17 现代营销观念指导下的企业组织机构 总经理 制造 销售 财务 其他人力资源 市场 后勤 区域销售 片区销售 销售服务 市场调查与开发 广告与促销 品牌 管理 仓储 采购 物流 车间 18 销售机构设计的主要职务内容 管辖范围 每一位经理管理多少人才算合理？ 视乎于： 工作所要表现的性质。这包括有无经验的人员 。 所有人员对工作的了解程度。 人力所能达到的极限。 工作内容的共同点。 对于培训，计划，沟通和监督所付出的时间。 19 销售机构设计及主要职务内容 管辖范围 (续） 当销售队伍日益壮大，管理层也跟着增加 部门 经理 区 域 经 理 销售员 管辖范围： _个区域经理 管辖范围： _个小区经理 管辖范围： _个销售员 B 小区经理（主任） 20 销售机构设计及主要职务内容 管辖范围 (续） -与销售队伍和管理成本的大小息息相关 AM=小区经理， RM=区域经理， DM=分支经理 假定一个分支经理可以管辖 4个区域经理，一个区域经理可以管辖 6个 小区经理。 21 总分铺量 拜访 频率 每日拜访 次数 所需的 销售人 员数目 总零 售商 市场分铺所 要求的目的 质的 分销网 量的 分销网 直接 分铺 间接 分铺 质量分销 所需的销售人员来达到市场分销的目的 22 质量分销 分销方式 超级商场 传统零售商 总覆盖率 直接分铺 400 6000 6400 间接分铺 10 8000 8010 410 14000 14410 总零售商店 420 40000 40420 各渠道的 60% 40% 100% 重要性 问题： 1、量数分销占多少百分比？ 2、质数分销占多少百分比？ 质量分铺网 23 销售队伍的设计 销售人员工作量法 例： TYZ公司将顾客分： A、 B、 C、 D四类，以下是 每类客户人数和所需访问的次数。 客户等级 客户数 访问次数 总访问数 A 300 30 15000 B 600 30 18000 C 900 10 9000 D 1500 5 7500 合计 3300 49500 24 销售队伍的设计 假若平均每一销售人员，每年可作 900次访问， 则所需销售人员的人数为： 49,500 900 = 55 人 25 销售队伍的设计 超市 传统零 售商 直接分铺 400 6000 拜访频率 - 每月一次 100 3000 - 每月两次 200 2500 - 每月四次 100 500 总拜访次数 900 10000 每日拜访次数 5 20 工作天 19 19 一个销售员每月 95 380 所能拜访次数 问题： （所需人数） 1、所需销售人员数目 ？ 2、所需销售经理数目 ？ 3、所需区域经理数目 ？ 26 第三篇 销售管理体系及销售计划制定 计划力 分销力组织力 发展力 推动力 监控力 思想力 27 销售管理体系及销售计划制定 - 销售管理体系 市场管理 市场分析 目标市场 销售计划 销售管理 销售活动管理 制定计划 编制销售预算 进行销售预测 实施计划 销售组织管理 访问活动管理 销售成果管理 目标与实绩评估 日常活动管理 收集与管理销售情报 达成目标的过程管理：检查与监督 28 销售计划主要内容 1 ）设定销售量、利润额、市场占有率的目标 ）目标分解 ）销售成本预算 ）编制具体的实施计划 计划的时间序 计划 年 季 月 周 天 点 执行 29 分析现状 确立目标 制定销售策略 评价和选定销售策略 综合编制销售计划 检查效率、进行控制 对计划作具体说明 执行计划 销售计划的编制程序 30 分析现状与条件 我们与竞争对手的状况？（ 我们在哪里？ ） 产品 渠道 价格 促销 品牌 人员素质 公司策略与文化 进行优劣势分析，找出问题点及机会点。 31 S W O T 优势 劣势 机会 威胁 32 分析现状 确立目标 制定销售策略 评价和选定销售策略 综合编制销售计划 检查效率、进行控制 对计划作具体说明 执行计划 销售计划的编制程序 33 目标设定的原则 好的目标是 “ 聪明 ” 的（ SMART） 具体 Specific 可衡量 Measurable 可行的 Achievable 相关性 Relevant 有时间范围 Time limit 34 分析现状 确立目标 制定销售策略 评价和选定销售策略 综合编制销售计划 检查效率、进行控制 对计划作具体说明 执行计划 销售计划的编制程序 35 分销策略 - 关键策略的类型 36 分析现状 确立目标 制定销售策略 评价和选定销售策略 综合编制销售计划 检查效率、进行控制 对计划作具体说明 执行计划 销售计划的编制程序 37 评价和选定销售策略 你是否同意： 只有：最经济、最可行、最大效益、最优 的销售策略方案，才值得我们去做！ A 38 分析现状 确立目标 制定销售策略 评价和选定销售策略 综合编制销售计划 检查效率、进行控制 对计划作具体说明 执行计划 销售计划的编制程序 39 综合编制销售计划 各人员、地区、部门汇总成公司的总计划。 40 分析现状 确立目标 制定销售策略 评价和选定销售策略 综合编制销售计划 检查效率、进行控制 对计划作具体说明 执行计划 销售计划的编制程序 41 对计划具体说明 要求明确具体 有几个步骤 步骤之间关系如何 每一步谁负责 每一步需要多少资源 每一步需要多少时间 完成期限 42 分析现状 确立目标 制定销售策略 评价和选定销售策略 综合编制销售计划 业绩衡量与解决问题 对计划作具体说明 执行计划 销售计划的编制程序 43 评价和选定销售策略 根据公司的资源、发展方向、定位等等实际情况， 再选择适合公司的 “销售策略 ”尤为重要。 44 好的年度销售计划检测表 序号 检测项目 YES NO A 详尽且界定清楚，对目标不容置疑，要完成什么？由谁完成？ B 完备，以避免行动中造成脱节。 C 符合实际，以现有资源及时间可以做到 D 具有弹性，可以适应情况变化 E 列出优先顺序，使重点突出 F 设立时间期限以评价计划的进度 45 脑力激荡 如何才能按目标计划完成业绩？ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C 46 第四篇 区域的管理 计划力 分销力组织力 发展力 推动力 监控力 思想力 47 区域 营销制度的意义 为什么需要区域管理制度 48 市场占有率 No.1的 区域销售目标战略 高 低 高 12 3 2 客户销量占有率 (IC) 客户占有率 (SC) 49 营销目标 财务目标 50 第六篇 市场推广和分销商管理 计划力 分销力组织力 发展力 推动力 监控力 思想力 Tynen Wang 第 51页 * 营销与促销、推销的区别 概念的界定似乎仅是理论家的任务。但营销者必须熟知这一界定。前些 年，理论家对概念的界定不够，各路记者们凭感觉进行任意发挥；营销 者采取了实用主义态度，大多将营销与促销、推销都划了等号。 Tynen Wang 第 52页 * 四种市场推广工具的相对有效性四种市场推广工具的相对有效性 (Push-versus-Pull Strategy) 销售的推进器 SP的概念 促销是为产品提供额外激励或价值的直接 刺激活动，首要目的是刺激一些主动行为。 额外激励 主要元素 额外价值 价格吸引 加速工具 促进销售 Tynen Wang 第 53页 * 促销的重要性 Tynen Wang 第 54页 * 零售商的权力增长 品牌忠诚度下降 增加促销敏感性 品牌增值 细分消费者市场 成熟和停滞的市场 促销特性（ 与广告相比较） Tynen Wang 第 55页 * 时间因素 快速 但只是短期 效果测量 相对比较容易 Tynen Wang 第 56页 * 即景案例 竞争性促销 即景案例 时机性促销 即景案例 伙伴性促销 即景案例 针对不同销售环节的促销 A&P组合 建立消费者偏好的促销 促销效果评估 即景案例 针对不同品牌阶段的促销 Tynen Wang 第 57页 * 如何衡量促销效果 产品 /公司的短期 销售数量增加 内部销售分析（地区 /零售商） 阅读零售商研究 * 销售额增加（之前 /期间 /之后） * 市场份额增加（之前 /期间 /之后 ） 阅读消费者固定样组研究（购买者 /非购 买者）对库存和 QB/NB的影响 购买结构 /特质变化 了解消费者固定样组研究（ NB)根据消费者固定样组研究的特殊分析 沟通变化 首次提及的知名度、意识、形象 经济评估 贡献值方法（值得做吗？） 58 第六篇 业绩衡量与监控 计划力 分销力组织力 发展力 推动力 监控力 思想力 59 设计与管理销售队伍的重要步骤 销售目标 （或任务 ） 销售队伍 设计 销售队伍 目标 销售队伍 策略 销售队伍 结构 销售队伍 规模 销售队伍 报酬 销售队伍 管理 招募和选择 销售代表 训练销售 代表 指导销售 代表 激励销售 代表 评估销售 代表 60 销售业绩评估 定义 为了有效地激励销售人员而对销售员工作情况及 能力进行客观评价。 步骤 确立销售成绩标准和衡量方法 收集并分析销售业绩 下一步行动：不断激励和鼓励 61 评估依据 销售员工作报告 企业销售记录 企业内职员的意见 62 评估内容 勤：即态度、敬业精神，包括积极性、责任感 、 协调性 能：即工作能力，包括开发能力、工作能力、 创造力。 绩：工作品质（正确度）工作量（速度） 63 可量化的评估标准 销售量 毛利 访问率（每天访问次数） 访问成功率 每工作日的平均订单数 销售费用与费用率 新客户 平均订单数量 货款回收率（现金回收率，应收帐款回收率） 铺货 率 64 每天平均访问户数 = 访问户数总数 日数 每户成交数额 = 成交额和 成交数 现金回收率 = 现金总和 成交额 应收帐款回收率 = 应收帐款目数额 应收帐款总额 销售人员效率分析指标 65 每户平均访问费用 = 访问总费用 访问户数 平均每次访问销售额 = 销售金额 访问户数 毛利目标达成率 = 毛利额 毛利额目标 销售目标达成率 = 销售额 销售额目标 销售人员效率分析指标（续） 66 案例一 某公司业务员王田， 93年 10月业绩情况如下： 具体见表一 请依据以上资料，计算出以下数据 1、每天平均访问户数 2、每天成交金额 3、现金回收率 4、毛利目标达成率 5、销售目标达成率 6、每户平均访问费用 67 表一 68 帐款回收天数管理技巧 -DSO 69 影响 DSO的因素 70 DSO怎样影响您的现金流量 ？ 71 每个人都应参与衡量业绩 销售经理每月明确区域（线路）的具体目标并记录在业绩表上 业务员每天记录成绩，并每周把目标实施情况整理出来 业务员或销售文员完成业绩表上的所有计算 每个销售人员都需要完成所规定的数据填写工作 72 如何更有效地监控 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ D 73 第七篇 销售人员的发展 计划力 分销力组织力 发展力 推动力 监控力 思想力 74 销售人员的发展 -有效的激励技巧 激励的定义 激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事 ，来满足其愿望或动力，从而引导其下属人员按被要 求的方法和目标去行动。 销售目标 （或任务 ） 销售队伍 设计 销售队伍 目标 销售队伍 策略 销售队伍 结构 销售队伍 规模 销售队伍 报酬 销售队伍 管理 招募和选择 销售代表 训练销售 代表 指导销售 代表 激励销售 代表 评估销售 代表 75 分组讨论 业务员的需求 在下列这张马斯洛图表中，什么是业务员的需求。 自我实现 尊敬需求 社会需求（归属感） 安全需求 生理需求（物质需求） 76 需求的分类和组合 马斯洛（ Maslow ） 的需求层次理论 赫茨 伯格（ Herzberg） 的双因素理论 自我 表现 尊重或地位 归属或赞许 安定或安全 生 理 需 要 激励因素 维持因素 富 有 挑 战 性 的 工 作 成 就 工 作 中 的 成 长 责 任 晋 升 赏 识 地 位 人 际 关 系 监 督 的 质 量 公 司 行 政 和 行 政 管 理 工 作 条 件 职 业 安 全 薪 金 77 需求的分类和组合 Adams 理论 个人所得报酬 个人投入 = （ 作为比较的） 另一个人所得报酬 （ 作为比较的） 另一个人的投入 78 激励的方法 方 法 双因素的统一性 自我激励 精神因素 参与、 QWL、 工作丰富化、 认可、培训 物质因素 金钱及与金钱 相关之方法 79 精神因素 参与 工作生活质量（ QWL） 工作丰富化 认可 培训 80 自我激励 从一个长远的目标开始 不断的以短期目标来补充 自身的完善： 1/3为公司（上司） 1/3为自己 1/3为合作者 不忘记款待自己 81 1.3.3.3 奖励计划设定的原则 喂饱雄鹰，让火鸡挨饿。 10-15% 70-80% 10-15% 82 激励的负效应 1）为激励而承诺是一种短期行为 2）超前激励的高代价 3）激励的恰当性 4）过度激励 83 总结 激励是管理非常重要一部分；它是一门艺术； 它的重要在于不断发现个体需求的差别；激励 中最困难及最有效的是自我激励。 84 销售人员的发展 - 销售人员的培训 设计与管理销售队伍的步骤 销售目标 （或任务 ） 销售队伍 设计 销售队伍 目标 销售队伍 策略 销售队伍 结构 销售队伍 规模 销售队伍 报酬 销售队伍 管理 招募和选择 销售代表 训练销售 代表 指导销售 代表 激励销售 代表 评估销售 代表 85 培训是销售队伍设计与管理链中最重要的一环 销售伍 的设计 销售队伍 的目标 销售队伍 的战略 销售队伍 的结构 销售队伍 的规模 销售队伍 的报酬 销售伍 的设计 招聘和 挑选销售 代表 销售队伍 的训练 销售队伍 的指导 销售队伍 的激励 销售队伍 的评价 销售队 伍的有 效改进 销售术 的训练 谈判技术 关系建 立技术 86 管理的本质 就是指挥他人 能 用最好的方法去工作。 即确切地知道你要别人去干什么，并 使他用最好的方法去干。