第三章 市场竞争

第三章 市场竞争 n 第一节 市场竞争概念与 作用 n 第二节 卖主之间的市场竞争 n 第三节 市场竞争策略 第一节 市场竞争概念与 作用 n 市场竞争 是指各经济主体为了生存和发 展，争取有利的市场营销条件和更多的利 润，通过市场的优胜劣汰而相互展开的竞 赛或争斗。 n 分类： 1、 买主之间的竞争 生产者之间 获取原材料 销售者之间 获取货源 消费者之间 获取商品 2、卖主之间的竞争 争取顾客和有利的销售地位 3、卖主与买主 卖主 短时间、低成本、理想 之间的竞争 价格出售商品，取得最大利润 买主 获得尽可能高的性价比 n 作用： 1、市场竞争无形的协调供需关系 2、促进社会资源优化配置，优胜劣汰 3、市场竞争是生产力发展的强有力杠杆 4、竞争有利于消费者 第二节 卖主之间的竞争 一、卖主竞争的市场类型 根据竞争程度的不同形成四种类型市场结构 n 完全竞争市场 n 垄断竞争市场 n 寡头垄断市场 n 完全垄断市场 1、完全竞争市场 n 特点： 这是一种竞争不受任何干扰和阻碍的市场结构 。 n 条件： A 买主和卖主很多，各家的购买量与销售量在市场 交易中所占比例都很小，谁也无法左右市场价格 B 产品同质 C 卖主进出行业自由 D 市场信息畅通 2、垄断竞争市场 n 特点：竞争与垄断并存 n 条件： A 卖主很多，行业主要由众多中小企业组成 B 产品之间存在差别 ， 导致了部分垄断的可能性 C 企业进出行业自由 这种产品之间的差别是垄断竞争市场 区别于完全竞争市场的根本特征 差别 实质性 例：烟丝质量不同 汽车性能不同 心理因素及其他 例：广告、品牌、 服务、经销网点的位置等 3、寡头垄断市场 n 特点： 几家大企业生产和销售了整个行业的极大 部分产品。 两种形式 无差别寡头垄断或称完全寡头垄断 有差别寡头垄断或称不完全寡头垄断 4、完全垄断市场 n 特点： 一个行业只有一家企业，而且产品没 有其他产品可以替代。 例：铁路运输 电力供应 二、竞争策略 “金三角 ” 企业市场竞争策略决策涉及到三个方面： n 顾客分析 企业选择市场竞争策略的前提 n 竞争者分析 企业选择市场竞争策略的基础 n 企业自身资源 企业选择市场竞争策略的条件 企业资源包括 ： n 生产能力 生产各种产品的综合能力； n 技术条件 企业开发新产品能力、技术装备、 检测手段、产品质量保证体系、职工技术水平； n 营销能力 营销机构及人员素质、营销费用、 广告费用承受能力、市场占有率； n 财务状况 企业资金、利润水平 这三个方面各有其不同的利益和目标 ，但又相互联系。他们之间这种矛盾统一 的关系被称为 “策略金三角 ”。 企业进行市场竞争策略决策时必须对 顾客、竞争者、企业自身三个方面作出全 面的分析。 三、选择市场竞争策略的原则 1、发挥优势、突出重点 n 在现代社会中任何企业都不可能取得全部 的绝对优势； n 大小企业各有特点和优势，只要注意扬长 避短，就能找到适合本企业的市场机会。 2、出奇制胜 在市场竞争中，企业不能总是循常规 、随大流，要能够闯出自己独特的路。 3、争取时间，以快取胜 4、趋势应变 四、影响企业竞争能力的基本要素 1、品种 竞争能力的源泉 2、质量 竞争能力的核心 3、价格 竞争能力的焦点 4、信誉 竞争能力的立足点 5、服务 竞争能力的保证 竞争能力 =f（品种、质量、价格、信誉、服务） 第三节 市场竞争策略 一、按不同竞争地位划分的营销者类型 每一个企业必须根据自己的目标、机 会、资源及在本行业中所处的竞争地位来 决定采取不同的竞争策略。 一般来说，市场营销者按其所处竞争 地位的差别，可分为四种类型： 竞争者类型及所占的市场份额： 竞 争者 类 型 市 场 主 导 者 市 场 挑 战 者 市 场 跟随者 市 场 利基者 所占的市 场 份 额 40% 30% 20% 10% 二、市场主导者的策略 在美国，绝大多数行业都有一个被公 认的市场主导者： n 汽车行业 通用汽车公司 n 摄影行业 柯达公司 n 软饮料行业 可口可乐公司 n 快餐行业 麦当劳公司 作为市场主导者要从下列三个方面进 行努力，以保护其统治地位： 1、扩大市场需求量 A 挖掘新的使用者 市场渗透 开发新用户 市场开拓 男士用香水 地理扩张 国外市场 B 开辟产品新用途 C 增加使用量 2、保持市场占有率 市场主导者必须通过有效的防御和进 攻手段来保持较高的市场占有率。 n 进攻 必须在产品创新、优质服务、分销 效益和降低成本等方面真正处于领先地位 ，抓住对手弱点主动出击。 n 防守 采取 “堵漏洞 ”策略，以防丢失一些 细分市场。 3、扩大市场占有率 提高市场占有率是增加企业收益的重要途 径。研究表明，利润率是随着市场占有率线形上 升的。 市场占有率 10% 40% 利 润 9.1% 30% 美国咖啡市场一个百分点的占有率是 4800万美圆 ; 软饮料市场一个百分点的占有率是 1.2亿美圆 三、市场挑战者策略 1、明确战略目标和竞争对象 n 战略目标：提高市场占有率，从而提高利润率。 n 进攻对象：本行业主导者； 与自己规模相似，但经营不善，资金 不足的企业； 经营不善、资金不足的小企业 2、进攻策略 n 正面进攻 即在产品、价格、广告等竞争 对手的主要强项上与之正面交锋。 n 侧面进攻 避开对手的强项，集中优势力 量进攻对手的弱点，薄弱地区或细分市场。 n 包围进攻 从所有的方面展开进攻。 四、市场跟随者策略 不是向市场主导者发动进攻并图谋取 而代之，而是跟随在领先者之后自觉地维 持共处局面。其策略有三种： n 紧密追随 n 有距离追随 n 选择追随 五、市场利基者策略 在大企业的夹缝中求得生存和发展， 拾遗补缺。 n 策略 精心为市场的某些细小部分提供专 门服务，在市场、顾客、产品等方面实行 专业化 “智猪博弈 ” 假设猪圈里有一头大猪，一头小猪。 猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供 应的按钮，按一下按钮会有 10个单位的猪食进槽， 但是谁先按 按钮就会首先付出 2个单位的成本。若： 大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比 9： 1 同时到槽边，大小猪吃到食物的收益比 7： 3 小猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比 6： 4 假设大、小猪都有智慧，小猪应该？ 可乐大战，鹿死谁手？ 被誉为 “清凉饮料之王 ”的可口可乐在全世界最为流行，每 天销售量为 3亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。然而 ，自百事可乐诞生以后，半个多世纪以来，这两家公司一 直进行着激烈的竞争，他们在开拓市场、寻求机遇、变不 利因素为有利因素、实施切实可行的营销战略等方面都取 得了巨大的成功，成为举世瞩目的营销竞争范例。 一、产品战 可口可乐的诞生是一种完全意外的机遇。 1886年，美国 亚特兰大的一名药剂师，配置了一种糖浆药水，用于治疗胃 病和消除精神忧虑。一天，有人错把这种药水兑入苏打水中 ，这就是最原始的可口可乐。经过检验，觉得是一种有益于 人体健康的饮料。于是，他们专门投资生产这种饮料。慢慢 地，这家工厂就发展成为今天誉满全球的可口可乐公司。由 于该公司技术保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口 味，因此该公司一直统治着世界许多国家的饮料市场 。 面对这一状况，百事可乐公司于己于 1963年作出了长 期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为 “百事新 一代 ”的市场营销运动，他们将重点放在用户需求上，一方 面努力改进自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注 重改进这些产品在人们头脑中的占有额。公司认为，与其艰 难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可 乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客 。当时整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约 7， 000多万 战争婴儿。就在这时，百事可乐来到了他们身边。大约 25年 以后，百事可乐仍然依赖其 “世代 ”策略大规模销售。 1963年 ，百事开始将销售方针修正为 “新一代的选择 ”，并一直持续 到 80年代。这种开拓新目标市场战略，就连百事可乐的竞争 对手们也不得不承认其明智、果断。 针对这一不利局势，可口可乐公司于己于 1985年 4月宣 布改变沿用了 99年之久的老配方，而采用研究成功的最新配 方，并声称，要以新配方再创可口可乐公司在世界饮料行业 的新记录。但是，当新配方的可口可乐推出后，市场上却掀 起了轩然大波。公司每天收到无数封抗议信件和多达 1500次 以上的抗议电话。这情景可乐坏了百事可乐公司的老板，他 们认为这是百事可乐的最大机遇。于是花费巨资作广告，企 图吸引可口可乐老顾客。然而，可口可乐公司面对失去市场 可能出现的危机，于 1985年 7月 10日宣布，恢复老配方的可 口可乐生产，同时继续生产新可口可乐，双管齐下。一时， 新老可口可乐的销售比上年同期上升 8%，可口可乐公司股 票每张上涨 2.75美元，而百事可乐公司的股票却下跌 0.75美 元。产品竞争的结果，使可口可乐出现了意想不到的机遇。 二、价格战 早在 30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通 过广播宣布，将当时最高价为 10美分的百事饮料降 价一半。使顾客用 5美分就能买到 10美分的饮料， 从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序 幕。在以后的几十年中，两家公司虽经过了几次的 价格较量，但为了保持各自饮料在消费者心目中的 地位，双方在价格上的较量是相当谨慎的。 三、市场争夺战 （国际市场的争夺） 可口可乐公司十分注重占领多种有利的市场。 一个世纪以来，该公司通过多种途径几乎占领了世 界各国的大部分市场。 80年代初，公司利用中国改 革开放之机，通过合资、合作等途径与上海、广州 等有关饮料厂联合生产可口可乐，从而使产品渗透 到中国市场。 (伍德鲁夫在二次世界大战中将可口可乐成功的推 向世界） 百事可乐公司也不甘落后， 1977年以来，百事 可乐畅销于美国市场，同时也在出口上努力寻找机 会想与可口可乐争夺市场。 1978年以前，可口可乐 公司一直在印度软饮料市场上占优势。然而，在 1978年，由于可口可乐公司抗议印度政府的政策， 突然撤出了印度市场，这对于一直伺机进入印度市 场的百事可乐公司来说，真是个难得的机遇。百事 可乐采取了四条措施，击败了可口可乐试图重新进 入印度市场的计划，取代可口可乐公司在印度的霸 主地位。 这四条措施是： n 1、与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件 能够超越印度国内饮料公司的反对和反跨国公司 立法机关成员的反对，从而获得政府批准； n 2、帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口 软饮料浓缩液的成本； n 3、保证不仅要在主要城市销售，而且尽最大努力 把可乐销往乡村地区； n 4、把食品包装、加工和掺水等新技术提供给印度 。 四、促销战 百事可乐 可口可乐的促销战尤为引人注目。如 1974 年始于得克萨斯州的 “百事挑战 ”，就是让可口可乐的忠实饮 用者作盲目的尝饮试验，并将他们饮用时的反应用录像实录 下来作进一步观察。经过如此反复发现，这些可口可乐的忠 实者们在这些