第一章人力资源概论

第一章 人力资源概论 人力资源管理与开发 n 管理思路： （ 1）人力资源管理是每一位管理者的职责，不仅 仅是人力资源管理部门的工作 （ 2）赢得雇员的献身精神，是成功人力资源管理 的基石。企业人力资源管理实践，有助于雇员献 身精神培养 n 研究主题：组织利益与个人利益相结合；个人期 望与组织使命相结合；企业发展和员工个人发展 一致性 世界各国都在研究人力资源开发 与管理问题 n 美国 幸福 杂志对美日两国成功与失败的企业 做了一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企 业都具有下列特征： p 以人为本，尊重个人 p 对员工的需求经常进行评估 p 重视企业内部沟通 p 重视员工发展的长远规划 p 重视优秀人才的选拔与培养 世界各国都在研究人力资源开发与管理问题 教学目的： n 通过本课程学习，深入了解人力资源管理的背景、 发展动态，了解中国企业人力资源管理的研究与实 践 n 深刻认识在该领域，企业面临的人力资源管理的主 要问题 n 通过案例分析，掌握和运用人力资源管理理论，优 化员工素质、提高团队绩效、实现组织变革；积极 探索并创造在经济全球化、管理多样化和知识经济 的背景下，适合我国文化背景的人力资源管理模式 教材与参考书 n 加里 德斯勒 美 著， 人力资源管理 （第十版），中国 人民大学出版社 n 张德主编， 人力资源开发与管理 （第三版），清华大 学出版社 n 卢绍华等著， 人力资源管理与开发 （第 2版），清华 大学出版社 n 彭剑锋主编， 人力资源管理概论 ，复旦大学出版社 n 余凯成等著， 人力资源管理 ，大连理工大学出版社 n 胡君辰等著， 人力资源开发与管理 ，复旦大学出版社 n 张一弛著， 人力资源管理教程 ，北京大学出版社 推存期刊及报刊 n 中国经营报 n 中国企业家 n 世界经理人 n 世界经理文摘 n 中国 MBA n 经济管理 n 中国劳动 n 中国人力资源开发 n 管理世界 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房， 但只要留下我的那些人，我就可以重建一个 IBM公司。 IBM公司的创始人沃森 带走我的员工，把工厂留下，不久后， 工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的 员工 留下，不久我们还会有一个更好的工厂 。 美国钢铁大王安德鲁 .卡内基 学者、企业家的真知 我最大的成就是发现人才，发现一大批人 才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。 这些一流的人物在 GE如鱼得水。 杰克 韦尔奇 造物之前造人。 松下幸之助 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人 的管理，就是企业管理的代名词。 德鲁克 优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通 人组织起来做出不普通的事业。 汤姆 彼得斯 n 绝大多数人在工作中仅发挥了 30%左右的能 力。 n 人力资源管理每进步 1%，企业绩效会提高 5%。 n 具有健全人力资源管理实践的组织，与那 些具有较不健全实践的组织相比，每利润 、利润增长和总体绩效的水平都比较高。 问题？答案！ 激烈竞争形成人才开发热潮 n 经济竞争靠科技、靠人才！ n 人才观的落后导致一个社会、国家的落后 n 美国和前苏联的人才观比较 n 苏联人：到德国抢好机器、设备、仪器 n 美国人：搜索队、德国科学家名单、 100架飞机抢人 才 n 结论： 科技发展、经济发展、人才竞争激烈的国际背 景，世界各国都在积极研究人力资源开发与管理的 对策，才形成了对人事管理学科、人事工作如此大 的推动力、影响力。 人力资源管理和人力资源 30 70的 人力资源潜力 员工效率 100% 0 HRM n 台塑集团董事长王永庆发现人才及其人才观 n 一个青年人找工作 案例 答案 人力资源管理 主要内容 n 人力资源管理的基本概念 n 组织与人力资源管理的关系 n 人力资源管理的发展 n 人力资源管理体系 n 21世纪人力资源管理 一、人力资源管理的基本概念 n 什么是人力资源？ n 什么是人力资源管理？ （一）什么是人力资源 n 人力资源 (通俗定义 )：参加劳动的人员的总 称。 n 人力资源 (学术定义 )：能够推动国民经济和 社会发展的、具有 智力劳动 和 体力劳动 能 力的人们的总和。 产业社会 森林、河川 等自然资源 农耕社会原始社会 土地资源 资本、技术等资源 后期产业社会 人力资源 资源是有限的 创意是无限的 人力资源的重要性 时代的变迁 n 70年代靠劳力 劳动力 n 80年代靠财力 生产力 n 90年代靠智力 竞争力 二战前 人类争夺的是资源 二战后 人类争夺的是市场 21世纪 人类争夺的是时间 未来的竞争是科技的竞争，其实质 是人才的竞争。 外国大公司快步进入中国： n 日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司 把开拓中国市场作为他们的战略，扩大中 国的生产基地。 争时间、争速度唯一的方法是管理开 发好人力资源。合作、团队精神最重要。 人力资源是现代组织的首要资源 人口构成示意图 老年就 业人口 失业人口 其他人口 暂时不能参加社会劳动的人口 病残人口 未成年 就业人口 16岁 男 60岁，女 55岁 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 适龄就业人口 说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由 三个部分组成。 讨论 n 隐性失业在中国 n 人口老龄化 n 提前退休 n 童工问题 n 农民工问题 企业人力资源数量的确定 n 正式职工 n 合同工 n 临时工 人力资源的质量构成 n 体质 n 智力 n 知识 n 技能 n 劳动态度 n 心理素质 人力资源的质量分类 n 人力资源 =人力 +人才 n 人力：靠提供体力和时间来获得报酬的人 。 n 人才：靠提供知识来获得报酬的人。 讨论 : 区别两类人力资源的意义 n 供需关系的差别 n 流失率方面的差别 n 工资设计的差别 n 激励方式的差别 n 工作满意度的差别 人力资源的特点 人力资源 特点 主动性 可变性 可再生性 时效性 社会性 人能够主动地 、有意识的认识和 改造世界，人是生 产力中最活跃的因 素 人力资源的主动性人力资源的主动性 人的一生是 有限的，也是 无限的 人力资源的时效性人力资源的时效性 人力资源的可再生性人力资源的可再生性 在国民经济中，人力在国民经济中，人力 资源收益的份额正在迅速资源收益的份额正在迅速 超过自然资源和资本资源超过自然资源和资本资源 。劳动力的市场价格和人。劳动力的市场价格和人 力资源投资收益率不断上力资源投资收益率不断上 升，同时，高质量人力资升，同时，高质量人力资 源与低质量人力资源的收源与低质量人力资源的收 入差距也在扩大。入差距也在扩大。 人力资源是一种社 会资源，其所有权应当 归于社会，而不是某一 社会经济单位 人力资源的社会性人力资源的社会性 人在使用过程中它发人在使用过程中它发 挥作用的程度可能会挥作用的程度可能会 有所变动，从而具有有所变动，从而具有 一定的可变性一定的可变性 人力资源的可变性人力资源的可变性 中国人力资源的特点 (1) 人力资源数量上非常丰富。 (2) 劳动年龄人口呈较快的增长。 (3) 劳动力整体科学文化水平低、素质差。 存在的问题 : 结构上 : 人口总量过剩与结构性人才短缺 配置上 : 新型的管理体制不系统 开发上 : 适应性培训缺乏 激励上 : 合理的分配制度没有 （二）什么是人力资源管理？ n 人力资源管理（ Human rescources management，简称 HRM）是指为了完成 组织管理工作和总体目标，影响员工的行 为、态度和绩效的各种组织管理政策、实 践及制度安排。 n 人力资源管理的基本目的就是 “吸引、保留 、激励与开发 ”组织所需要的人力资源。 人力资源管理的特点 n 人：自由是人的天性 n 管理：控制人的自由 n 人力资源管理：是解决人类本质矛盾的过程 二、组织与人力资源管理的关系 组织目标 组织所面临的主要的战略问 题是什么？ 我们的目标是什么？ 我们的优势是什么？有哪些 不足？我们的机会和威胁是 什么？ 实现我们目标的关键性因素 是什么？ 人力资源管理 我们的人力资源如何强化我们的优势？ 避免劣势？ 在开发和激励员工方面我们有哪些机会 ？ 在技能短缺和关键员工保留方面我们面 临哪些问题？ 我们需要什么样的组织形式来实现目 标？ 有哪些主要的战略性问题是组织 设计和人力资源管理应考虑的？ 员工的素质，工作动机和工作态 度是促进还是阻碍了组织的成功 ？ 我们的业务领域是什么？ 在这一领域中我们需要什么样的员工？ 1 组织目标与人力资源管理的关系 讨论 n 为什么人力资源管理在企业最重要 ,但人力 资源部不是企业最重要的部门？ n 人力资源部如何才能得到各部门的配合？ 2 人力资源管理的角色定位 人力资源管理内容在企业内的分工 n 高级管理人员 n 职能管理人员 n 直线管理人员 企业人力资源管理不仅仅是人力资 源部门的事情，也是全体管理者及全体 员工的责任。 高级管理人员 n 组织机构设计 n 重大人事变更 n 公司的薪酬方案 n 公司重大人事政策的提议和批准 职能管理人员 n 定岗定编的把关 n 招聘工作的两头 n 组织培训 n 制定考核方法，组织考核 n 日常薪酬管理 n 劳动合同，各种保险 n 人事制度和政策的起草 n 劳动人事档案的登记 直线管理人员的职责 n 劳动纪律管理 n 用人方案的建议 增人建议权 减人决定权 n 招聘员工的中间环节 n 组织执行考核方案 n 建议或执行奖励方案 n 员工关系与沟通 人力资源专业工作者的六点胜任特征 n 品行好 n 参与战略决策与执行 n 懂业务 n 知晓人事法规与政策 n 掌握人事管理技能 n 亲和力强、易沟通 人事管理 人力资源管理 管理环境 国内、组织内部 全球、组织外部 管理导向 注重成果 注重过程 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 管理机构 事务性、执行层 战略性、决策层 部门性质 非生产性、非效益性 生产与效益部门 与其他部门的关系 职能式 合作关系 管理人员 专家 通才 HRM实践 集中于个人，范围狭窄 集中于群体，范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理重点 以事为中心的绩效考核 强调人与事统一发展的人 力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发员工的潜能 管理方案 例行的 变化的、挑战的 劳资关系 从属的、对立的 平等的、和谐的 3 人力资源管理与人事管理的区别 19世 纪中 20世 纪初 20世纪 60 年代 70年 代 80年代 90年代 年代 一般员工 工头 普通管理者 中层经理 高层管理者 企业最高 领导层 管理者 层次 人力资源管理的功能 档案 记载 制度 管理 人事 管理 人事与 员工关 系 人力 资源 管理 人力 资源 战略 三、人力资源管理的发展 处理日常的 、重复性的事 务 当前工作 行政管理 处理非常规的 事务 长期性工作 专业知识技能 战略性咨询与 服务 事务性 工作 战略性 工作 人力资源管理的发展 人事 管理 人力资源 管理 战略型 人力资源管理 传统的人力资源管理组织特征 新人力资源管理组织结构 人力资源部门角色的重新定位 n 战略伙伴 n 专家（顾问） n 员工服务者 n 变革的推动者 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职 (晋升 )标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。 招聘管理 晋升管理 调配管理 人力资源规划 (年度计划 ) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质 )。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。 素质评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系。 2. 提出战略性改善路径 。 考核体系 1.确定各中心、各部门 KPI指标。 2.制定考核制度 (方式、方法及应用 )。 薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。 培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。 考核管理 薪酬管理培训管理 人力资本增值人力资本增值 职业发展职业发展 能力提升能力提升 做好工作做好工作 育 用 留 选 提供跑道、等级和晋升办法 确定职位标准，提供培训依据 确定培训原则和方式方法 依据需求内部调整依据需求外部补 充 确定职位标准，提供招聘依据 外部竞争性、内部公平性 素质能力测评 基于 KPI 的业绩测评 四、人力资源管理体系 员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与 其他功能模块有着密切的关系。 职位分析 职业化管理 绩效管理 人员招聘 晋升调配继任计划 培训开发 薪酬管理 激励体系 建设 绩效管理体 系建设 培训发展体 系建设 各级员工各级员工 战 略 规 划 与 目 标 实 现 各 项 战 略 目 标 层层计划 优化的组织结构 和岗位设置 制度规范 体系 业务模式与 业务流程 检查推进 人力资源管理体系 开放多种职业通道建立职业发展通道 ,强化员工激励 ,留住人才并充 分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。 领导者 管理者 监督者 管理类 资深专家 高级专家 专家 专业 /技术类 有经验者 初做者 人力资源管理体系 16种提高竞争优势的 人力资源管理实践 n 就业保障 n 招聘时的挑选 n 高工资 n 激励性的薪资 n 员工持股 n 信息分享 n 参与和授权 n 团队和工作再设计 n 培训和技能开发 n 交叉使用和交叉培训 n 象征性的平等主义 n 工资浓缩 n 内部晋升 n 长期展望 n 对实践的衡量 n 贯穿性的哲学 （五） 21世纪人力资源管理 人力资源管理及其理论的变化 l 变化的主要原因是职务（工作）与人的变化 职务变化 技术的变化所引起 人的变化 价值观的变化所引起 l 外部环境和内部环境的变化 外部环境：？ 内部环境：？ l 刺激反应模式 ： 主观 需求结构刺刺 激激 反应反应 1 反应反应 2 知识经济社会与人力资源管理 l 传统的生产 3要素 (土地、劳动、资本 )外，知识成 为基本经济活动的媒介 l 创新能力 ,思维、想象力等要素结合的软性竞争力 成为知识社会所关注的问题 知识管理的核心主体是人 , 通过人力资源所具有的知 识来创造高附加价值是竞争力的源泉 知识经济社会与人力资源管理 l Digital 经济 / 信息社会 网络空间的出现 快速（超越时空）共有信 息 重视个人价值 价值观的多样化 范 式 的 转 变 怎样创造、传播、普及或共有组织所需要的核心知识？ 需要能够发挥创新能力的核心人才 l 知识经济社会 充分利用各种信息资源 ，创造商品价值 利用 ,交换或再构成已加 工的知识 知识成为最重要的资产 核心人才核心人才 个别个别 劳动关系劳动关系 民主的民主的 企业文化企业文化 市场价值市场价值 网络组织网络组织 5个 Keyword 组织结构组织结构 人力管理人力管理 劳动关系劳动关系 企业文化企业文化 报偿体系报偿体系 人力资源的获得与维人力资源的获得与维 持长期雇佣持长期雇佣 核心人才的获得与维核心人才的获得与维 持多样的用工形式持多样的用工形式 内部价值内部价值 平等原理平等原理 年薪年薪 +福利福利 市场价值、能力主义市场价值、能力主义 公平原理公平原理 年薪年薪 +成果分配成果分配 +期权期权 重视集团体利益关系重视集团体利益关系 薪酬和劳动条件薪酬和劳动条件 重视个别需求成果分重视个别需求成果分 配配 ,增加雇佣价值增加雇佣价值 封闭式、层级性封闭式、层级性 层级或直线式的沟通层级或直线式的沟通 开放开放 , 民主民主 即时的双向沟通即时的双向沟通 传统经济 定型化定型化 、界限分明、界限分明 层级化层级化 , 内部导向内部导向 网络化、无界限网络化、无界限 扁平化、内外开放扁平化、内外开放 知识经济 Digital时代 HR的变化趋势 l 基于市场原理，在变革与激烈的竞争中得到锻炼并提高生存能 力 -企业的本质 ( Drucker 企业就是适应环境的组织） l 企业在快速变化的激烈竞争环境中，必须要构建为适应生存与 发展的经营范式 l 独特的经营理念与远景： l 战略性机会经营 : l Global 经营 : l 核心技术 : l 顾客导向的营销战略 : 21世纪的企业 -能够适应环境变化的人才能够适应环境变化的人才 -对组织忠诚对组织忠诚 , 具有创新能力和专业知识的人才具有创新能力和专业知识的人才 21世纪所需要的人才 创造性人才 (潜能 - 创造价值 ) 挑战性人才 (变化 适应 ) 兼备专业能力与一般能力的人才 (专业能力 +一般能力的协调 ) 企业所需要的 21世纪人才 人力资源管理的挑战 经济和技术变化 经济结构的变化 知识价值的增值 电子商务的发展 企业购并的增加 技能要求的提升 要求更加苛刻但更加灵活的工作 基于技术原因的职业流动 人力资源管理的挑战 满足利益相关群体需要的挑战 衡量企业在满足利益相关群体需要方面的绩效 人力资源管理的挑战 满足利益相关群体需要的挑战 l 满足客户对质量的需要 全面质量管理与人力资源管理 流程再造与人力资源管理 六西格码管理与人力资源管理 人力资源管理的挑战 人力资源管理实践 传统的管理模式 全面质量管理模式 职位设计 效率、生产率、标准程序、较窄的控制幅度、具体的职务描述 质量、客户化、创新、较宽的控制幅度、自主工作团队、授权 甄选与晋升 由管理人员进行选择 由同事进行选择 报酬 员工为个人的绩效加薪和福利展开竞争 团队或群体报酬、经济和非经济方面的认可 培训 与工作有关的技能、职能性、技术性的培训 多元化的技能培训、跨职能培训、诊断能力以及解决问题能力的培训 绩效评价 生产率、个人目标、上级审查绩效、强调财务绩效 生产率和质量、团队目标、客户、 同事以及上级审查绩效、强调质量 和服务 职业发展 狭窄的工作技能、根据个人成就晋升、直线式职业发展通道 解决问题的能力、根据对群体有利 的原则来决定晋升、横向职业发展 通道 实行了全面质量管理的企业人力资源管理实践 人力资源管理的挑战 满足利益相关群体需要的挑战 l 劳动力队伍的构成 员工队伍多元化的管理 人口统计特征的多元化 文化的多元化 劳动力的可得性和质量 临时性劳动力的增长 平衡工作和家庭 弹性工作时间 人力资源管理的挑战 公司对新的竞争环境的反应 l 虚拟组织等新组织形式 l 削减成本 削减规模与裁员 外包与雇员租赁 提高生产效率 l 通过人力资源进行变化管理 l 开发人力资本 人力资源管理的挑战 高绩效工作系统的挑战 l 员工的工作角色与技能要求的变化 l 利用团队工作方式来完成工作的情况不断增多 l 管理工作的性质发生了变化 l 人力资源管理数据库以及电子化人力资源管理 （ e-HRM）的实用性 人力资源管理的挑战 u以团队的方式来完成工作 u员工参与新员工的甄选 u员工能够获得正式的绩效反馈，并且积极地参与绩效改善过程 u强调持续培训并且对此提供报酬 u使员工的报酬和薪酬与企业的财务绩效挂钩 u设备和工作流程的组织安排以及技术的使用都有利于实现最大程 度的灵活性，并且鼓励员工之间的相互沟通 u员工参与设备、工作布局以及工作方法的变革规划过程 u职位设计的方式允许员工运用多种不同的技能 u员工理解自己的工作对于最终的产品或服务所做出的贡献 人力资源管理实践如何支持高绩效工作系统 人力资源管理的挑战 l 全球化的挑战 开发全球市场 通过人力资源实践在全球市场上竞争 为员工做好接受国际工作任务安排的准备 l 法律与诉讼 l 道德以及企业伦理方面的考虑 人力资源管理活动的财务影响 l 员工缺勤的成本 l 员工离职的成本 离开成本 替换成本 培训成本 l 员工态度的财务影响 l “工作 -生活 ”计划的经济效果 l 培训活