运销公司人力资源规划方案[1]

1 神华煤炭运销公司 人力资源规划方案 2 低价转让 : 超低价转让 3800元买回的管理咨询资 料 ,有兴趣的朋友请联系 . mail: qq: 282148179 3 “咨询全案资料完整版 ” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的 “咨询全案资料 ”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际 知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000年至 2004年 期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料 ”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论 对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说， “咨询全案资料 ”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行 业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料 ”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资 料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email或 QQ传给 您，方便您进行 资料品质的校验。 4 前言 所需员工数量与质量的分析和预测 人力资源管理的部门建设 人力资源管理体系建设，包括： 组织结构与岗位设置规划；人员招聘、任用与解聘管 理思路；绩效管理规划；职位评估规划；薪酬管理规 划及培训管理规划 人力资源管理工作的推进实施步骤 依据朴智公司对神华煤炭运销公司人力资源管理现状 的调研和分析，针对运销公司的人力资源战略规划侧重 于解决以下四类核心问题： 5 核心议题 1. 所需员工数量与质量的分析和预测 2. 人力资源管理的部门建设 3. 人力资源管理体系建设 4. 人力资源管理工作的推进实施步骤 6 1.1 人力资源管理的 SWOT分析 优势（ S）： 1. 集团对运销公司各项工作的支持力度比较大； 2. 公司高层领导对人力资源工作比较重视，并积极推动人力 资源的开发与管理工作； 3. 公司近几年的业务高速发展，业务的高速发展自然要求公 司的基础管理工作必须做到规范化，包括公司人力资源管 理的规范化； 4. 员工的忠诚度高，公司的凝聚力强； 5. 公司所提供的薪酬待遇比较有竞争力，员工的满意度较高 。 7 1.1 人力资源管理的 SWOT分析 劣势（ W）： 1. 公司的人力资源管理模式受集团的控制和影响程度很大； 2. 公司在员工的招聘、解聘及竞聘方面缺乏灵活的自主权； 3. 公司没有独立的人力资源部门； 4. 公司人力资源管理体系缺乏规范性。 1) 部门及岗位设置还存在不规范的地方，有职能重叠、交 叉现象发生； 2) 薪酬分配方式单一，薪酬分配的内部公平问题未得到很 好的解决； 3) 缺乏明确、系统的绩效考核体系； 4) 企业文化建设相对较弱，缺乏缺乏企业文化建设的方法 和途径； 5) 培训体系松散，没有统一的培训规划。 8 1.1 人力资源管理的 SWOT分析 机遇（ O）： 1. 对上而言，集团对运销公司人力资源管理变革的心理期待 较大； 2. 对员工而言，员工对人力资源管理与开发工作所抱的心理 期待较大。 挑战（ T）： 1. 由于受集团的总体控制和影响比较强，因此运销公司的人 力资源管理模式相对缺少灵活性； 2. 下属公司由于所处地域不同，分布比较松散，为人力资源 管理工作的开展带来一定的实际工作难度。 9 1.2 人力资源总量需求预测 如果按照通常情况下的基本规律，即以销售量作为基 本参照因素来考虑公司的用人需求，运销公司的人力 资源总量将会有较大的增长； 但是，由于运销公司的人均劳动生产率还有较大的提 升空间，例如部分基层单位的生产工艺尚存在较大的 改良空间，因此， 公司未来几年的人力资源总量基本 不会出现明显变化 。 10 1.2 人力资源总量需求预测 可能的人员增加： 1. 港骅公司的运量逐年加大，人员需求量较大； 2. 机关由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位需要人员补充； 3. 建议：以上单位的人员需求尽量以内部调剂为主，部分关键岗位 可从社会招聘。 可能的人员减少： 1. 随着运销分公司 9个机械化监装站逐步转变为现代化监装站所产 生的减员（现代化监装站人均年发运量为 64万吨，机械化仅为 23 万吨，两者差距明显）； 2. 针对包头分公司 ,逐步进行人员的分流和剥离； 3. 部分基层单位的后勤工作逐步开始社会化，将带来一部分的人员 分流。 11 学历 人数 所占比例 研究生 11 3 本科 118 31 专科 141 37 中专 44 12 高中 45 12 初中 22 6 合计 381 100 1.3 人力资源质量需求预测 12 年龄 人数 所占比例 20 30 128 34 31 40 160 42 41 50 66 17 51 55 20 5 56 60 7 2 合计 381 100 1.3 人力资源质量需求预测 13 职称 人数 所占比例 高级 24 11 中级 118 52 初级 83 37 合计 225 100 1.3 人力资源质量需求预测 14 1.3 人力资源质量需求预测 运销公司员工的整体学历水平偏低： 专科学历所占比例最高，为 37 本科及以上学历的员工仅占 34 因此， 提高员工的文化素质是公司未来人力资源工作的重点 。 公司员工的年龄结构比较合理： 20 40岁这一 “黄金年龄段 ”的员工所占比例为 76 处于 56 60岁退休年龄段的员工仅占 2。 公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称，而且具有 高级职称的员工仅占 11。由此看来， 提高员工的技能水 平也是未来公司人力资源工作的重点 。 15 核心议题 1. 所需员工数量与质量的分析和预测 2. 人力资源管理的部门建设 3. 人力资源管理体系建设 4. 人力资源管理工作的推进实施步骤 16 2.1 人力资源管理职能的部门归属 现状： 运销公司的人力资源管理 职能被 分割 在公司办公室 和财务部等不同的部门； 尚有部分人力资源管理的 职能存在 缺失 ，如对岗位 体系的规范、对员工的考 核等，这些职能事实上不 归属任何部门； 作为公司办公室的职能之 一， 公司办公室难以具备 并行使完整的人力资源管 理职能 。 解决思路： 人力资源部应作为单独的 部门或团队独立存在 ； 参照先进企业的管理经验 （每 100 200名员工应配 备 1名人力资源工作人员 ），未来人力资源部的合 理人员配备应在 3 6人 左 右。 17 考核主管 （ 1人） 薪酬福利主管 （ 1人） 培训主管 （ 1人） 负责公司员工薪资核定及相关工作的开展 负责落实公司福利计划及相关工作的开展 协助部门经理完善公司的激励机制 负责公司培训工作的组织与开展 负责公司企业文化的管理 负责公司各种文化、体育活动的组织与开展 人力资源部 （ 6人） 人事主管 （ 1人） 负责各类新聘、调转、内退及退休人员的劳动关系手续办理 负责各类职称的评定、聘用工作 负责各种形式的员工奖励与表彰 负责员工满意度调查及员工合理化建议的收集 负责员工体检、婚丧嫁娶、员工退休、生日慰问以及节日慰问工作 退休人员管理 负责公司绩效考核工作的组织与开展 负责职位说明书的动态管理 社保办 （ 2人） 负责落实集团公司保险计划及相关工作的开展 全面负责本部门的管理和建设 全面负责公司人力资源工作的组织和开展 负责指导下属分子公司或办事处的人力资源管理工作 收集本领域相关信息，为公司高层提供决策参照 18 核心议题 1. 所需员工数量与质量的分析和预测 2. 人力资源管理的部门建设 3. 人力资源管理体系建设 4. 人力资源管理工作的推进实施步骤 19 3.1 人力资源管理体系的基本内容 任务任务 /目标确定目标确定 年度业务计划年度业务计划组织设计与变革组织设计与变革 企业发展战略企业发展战略 薪酬管理薪酬管理 绩效考核绩效考核 人员素质评估人员素质评估 人力资源规划人力资源规划 职位评估职位评估 工作分析工作分析 员工培训与发展员工培训与发展 职位评估职位评估 工作分析工作分析 薪酬管理薪酬管理 绩效考核绩效考核 组织结构设计组织结构设计 人员素质评估人员素质评估 人员配置人员配置 员工培训与发展 职位评估 工作分析 薪酬管理 绩效考核 组织结构设计人力资源规划 20 3.2 人力资源管理体系的设计思路 运销公司的人力资源管理体系设计应充分体现以下三点 ： 体系完整规范： 以先进企业的管理经验和管理模式为参照，建立系统、规 范的人力资源管理体系，建立起人力资源管理的各项职能 ； 体系的重点突出： 夯实人力资源管理的一些基础工作，将薪酬管理作为整个 人力资源管理的工作重点。 分步骤推进工作的进程： 在建立起人力资源管理的整体框架后，逐步丰富人力资源 管理体系各组成部分的具体操作细则。另外，首先从公司 本部各部门开始推行新的人力资源管理模式，然后再逐步 推广到下属各分子公司和办事处。 21 3.3 组织结构设计思路 组织结构现状 办公室 行政事务部 内销部出口部财务部 计划调度部计划部 煤质资源部 书记、总经理 包 头 煤 业 公 司 北 京 分 公 司 上 海 分 公 司 天 津 办 事 处 大 同 办 事 处 呼 市 办 事 处 秦 皇 岛 办 事 处 广 州 办 事 处 胶 东 办 事 处 石 家 庄 办 事 处 运 销 分 公 司 黄 骅 港 化 验 室 港 骅 工 贸 公 司 包 头 分 公 司 结 算 部 内 蒙 古 分 公 司 华 特 公 司 港骅 国际 能源 公司 副总经理 /总经理助理 22 现状 /存在的问题： 个别部门的某些职能定位不明 确，存在部门间的职能交叉问 题 办公室 vs.行政事务部：会 务接待等 办公室 vs.财务部：考核、 奖金 人力资源管理的职能定位不清 晰； 计划部各项职能之间的相关程 度不高，缺乏对公司整体发展 规划的调研分析职能。 解决思路： 澄清或调整各部门的职能划分 ； 成立人力资源部，明确并强化 人力资源管理职能； 将计划部现有职能拆分至相关 部门，在计划部基础上成立公 司发展规划部，负责对公司的 发展规划进行调研和分析论证 。 3.3 组织结构设计思路 问题分析 23 3.3 组织结构设计思路 组织结构优化方案（近期 ） 销售部 出口部 计划调度部 煤质资源部 书记、总经理 战略研究委员会 副总经理 经理 副经理 二级业务员 一级业务员 统计协调 综合文员 经理 副经理 主任工程师 煤质管理主管 数量统计员 客户服务主管 综合业务员 经理 副经理 二级业务员 一级业务员 技术服务 综合文员 经理 副经理 调度员 铁路联络员 驻在员 航运联络员 调运计划员 综合文员 财务部 主任 副主任 秘书 法务顾问 质量管理主管 固定资产管理 党群工作主管 文档管理员 车辆管理员 司机 经理 副经理 薪酬主管 考核主管 培训主管 人事主管 机房主任 系统管理员 分析师 合同管理员 办公室人力资源部发展规划部 经理 副经理 清欠理债主管 机关财务主管 财务报告主管 经营分析主管 结算主管 会计人员 资金调度主管 内外控主管 预算委员会 24 组织结构优化的基本思路是明确各部门的职能定位和业务权 限，部门分工尽量合理、明确，避免部门间的职能交叉； 组织结构的优化原则上不带来过多的用人需求，新设立部门 的员工主要源自原有相关部门，部分关键岗位可考虑适度新 增人员； 在部门职能优化的基础上，对各部门内部的岗位设置情况重 新进行规范，适度打破原有的以行政级别替代岗位划分的状 态，建立规范的岗位体系； 现阶段的组织优化工作以本部各部门为主，暂不涉及下属分 子公司和办事处； 需慎重对待组织结构优化工作，注重工作的推进时间和实施 策略。 3.3 组织结构设计思路 对近期优化方案的说明 25 内 销 出 口营销管理部 计划调度部 运销分公司 销售地区分公司 财务部 办公室 人力资源部战略规划部港口分公司 总经理 副总经理预算委员会 铁路办事处质量管理部 3.3 组织结构设计思路 组织结构优化方案（远期 ） 26 远期组织结构优化的工作重点是对销售系统的组织结构进行 优化调整； 远期组织结构设计的内在基础是各部门职能已规范、后台保 障系统（调运指挥系统、质量管理系统、运输系统及行政后 勤系统等）已基本规范； 销售系统调整后，公司的基本管理模式将演变为以销售系统 （营销管理部、地区销售公司）为业务的起点和重点，通过 销售系统横向指挥公司的调运指挥系统（计划调度部）、质 量管理系统（质量管理部）、运输系统（运销分公司、港口 公司、铁路办事处）； 销售、调运、质量及运输系统的工作将通过各后台保障系统 得到支持。 3.3 组织结构设计思路 对远期优化方案的说明 27 3.4 工作分析部分的工作规划 目标定位： 工作分析的目的在于在组织结构和岗位设置的优化基 础上，以书面文件的形式明确各部门的职能划分、各 岗位的职责、权限和任职要求。 现状分析： 运销公司的工作分析工作存在一定的管理基础，但尚 不规范。 规划思路： 在组织结构和岗位设置优化的基础上，首先针对机关 各部门开展工作分析，然后再将工作推广到各下属分 子公司和办事处。 28 3.5 职位评估部分的工作规划 目标定位： 职位评估的目的在于客观的评估各岗位的相对价值和重要程度， 并以此作为建立薪酬等级的基础。 现状分析： 存在对部门重要性的评估，但基本不存在对职位重要性的正式评 估。另外，历史上自然形成了按不同行政职务级别来划分职位重 要性的习惯做法。 规划思路： 建立全新的职位评估体系，从机关部分所有职位开始开展职位评 估，在推广到下属机构。 评估工具 职位评估因素表 从知识技能、职位贡献程度、管理职责、工 作责任、工作问题难度、人际交往需求、工作环境等 7方面评价各 职位的价值大小。 29工人 行政人员 技术人员 销售人员 中层副职 中层正职 高层 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 等级 ： 1 3.5 职位评估部分的工作规划 结果示例 30 现状分析： 存在对部门的绩效考核，但考核指标比较单一，基本 为财务类指标，缺乏其他的辅助考核指标； 对个人的考核没有明确的规定。 规划思路： 建立针对各部门、分子公司和办事处的考核指标体 系； 除对部门实施考核外，建立员工考核规范。 3.6 绩效管理部分的工作规划 31 3.6 绩效管理部分的工作规划 技术思路 考核对象 考核内容 考核频次 各部门、分 子公司、办事 处 财务类指标（利润、成本） 核心能力类指标 服务类指标 半年考核 管理人员 部门工作完成情况（部门绩效 ） 个人的周边绩效