某某物流有限公司人力资源管理诊断报告

人力资源管理诊断报告 北京九略企业管理咨询有限公司 2004年 12月 1 本报告的主要内容分诊断说明、现状诊断和愿景展望 三 个部分 诊断说明 现状诊断 愿景展望 2 诊断说明 九略咨询项目组进驻大连中远物流后，在近三周的工作时间里，主要进行了以下一些 工作： 、阅读资料 数量： 66份 、访谈（ 33人） 范围 ：公司管理层、总经理助理、部门长、副部门长以及班轮部和船务部的 员工代表 、问卷调查（发放 259份，回收 218份，回收率 达 84.2%，其中 ： 有效问卷 213份，有效率 97.7% ） 问卷名称 ：大连中远物流有限公司员工调查问卷 通过这些工作，我们对大连中远物流的企业信息有了初步的掌握，并在研究分析后得 出本报告相关结论。本报告所涉及所有论断均非最终论断，敬请大连中远物流公司领导和 员工批评指正 。 诊断说明 现状诊断 愿景展望 3 诊断目的 n 为方案设计提供依据，保证方案设计与大连中远物流客观条件的对应性，既系统又有针对性地解决大连中远物流当前的人力资源管理问题 诊断 内容 n 企业战略及对人力资源的要求；观念分析；人力资源关键管理职能诊断 期望的效果 n 理清人力资源管理问题表象并进行系统性归因，使项目双方对大连中 远物流存在的人力资源管理问题形成全面、系统、深入的认识，对下 一步方案设计的基本思路达成共识 九略公司通过管理诊断对大连中远的企业问题进行分析，其目的 在于认清现状，为人力资源改进方案提供方向 4 对于中远物流管理来说，在人力资源体制上应追求以下五个方面的效果，而 其核心则是在企业发展战略的指导下的有效的绩效与激励体制 考核和激励 n 提升员工满意度，增进工作效率、保证绩效的实现与提升 退出机制 n 有效提高工作效率、保证企业人均创造价值的最大化 人员使用 n 能够满足企业总体和部分对目标绩效的需求 人员开发 n 满足不断变化的市场需求状况，能先于企业的发展步伐 人员配备 n 从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需求 5 根据自身对市场的深入研究，大连中远物流确定了企业的战略目标，即 “做大物流、做 精船代、做强货运 ”，本次管理咨询工作，亦将此作为整体方案的出发点和最终目标 船 代 货 运 物 流 船公司自船自代现象的增多，降低了公司船代业务的市场份额； 随着竞争的加剧（目前已经有 54家船代公司），船公司的讨价还价能力增强； 随着改制的完成，中远船也不一定交给大连中远代理； 实施差异化策略，精化船代业务的服务内涵，强化公司的品牌优势，抬高行业的进入门槛、提高竞争对手的经营 成本，巩固自身的市场地位和利润水平。 小货代数量繁多，竞争 激烈 ，货主讨价还价能力增强； 单纯的货运业务守成，难以形成突破； 货运的发展，受限于船代与物流的发展； 实现专业化分工与协作 ，联系船代与物流，打造整体的价值链。 物流是一个新兴行业，但是东北市场正处于培育期，市场拓展难度大； 物流业务面临着市场不规范的制约； 随着东北内地经济的发展，物流业务的成长空间很大； 利用、整合中远及外部各方的资源，以更强的实力向更多的客户提供全面、专业的第三方综合物流服务 将成为 公司将来的增长核心。 6 本次人力资源管理咨询项目的中心工作将围绕人力资源制度体系的建立为 大连中远物流人力资源管理的改进奠定坚实的基础 基础管理：人员招聘、培训 、薪酬、员工档案、业绩表 现、管理信息系统等 制度管理：绩效、激励、技 能开发等的建立 战略管理：经营战略要求 人力资源战略与之相匹配 匹配、考核与激励支持、 变革管理、接班人计划 价值高 低 技能 高 低 管理的艺术性 战略 制度 基础 7 大连中远物流诊断阶段基本问题发现 （ 1 of 5） 一、规划与控制方面的问题： n 在招聘过程中，业务部门不参与招聘面试，发挥不了其职能的优势（招聘管理制度问题 招聘流程） n 单纯为 ISO有过简单的岗位描述，基础工作做得不扎实（岗位体系问题 严密性） n 部分部门存在人员结构不合理的情况，如船务部、货运部（组织与岗位体系问题） n 竞聘上岗的部门长及科长没有任期的规定（制度严密性问题） n 没有实行定岗定编，老职工存在因人设岗的情况（岗位体系问题与制度贯彻问题） n 没有退出机制，形成员工对企业的依赖（人力资源战略管理问题 绩效结果应用） n 中层管理人员的管理技巧与技能缺乏（培训职能发挥问题） n 员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员 n （历史性问题 岗位体系问题与人力资源战略问题） n 部分专业人才缺乏，现有的人员素质不够，没有一定的人才储备 （人力资源战略实施问题） 8 大连中远物流诊断阶段基本问题发现 （ of 5） 二、培训与发展方面的问题： n 各部门普遍采用 “师傅带徒弟的培训方式 ”，缺乏多样化、系统性和连续性（培训职能发挥问题） n 培训数量比较少，计划的实施力度不强，但是部分业务部门进行内部实操培训，效果较好（培训 职能发挥问题） n 缺乏员工的职业发展通道，没有辅助员工拟定职业发展规划（制度流程问题） n 专业化分工太高，缺乏轮岗机制，缺乏全面手 （岗位体系设计问题与人力资源战略问题） 9 大连中远物流诊断阶段基本问题发现 （ 3 of 5） 三、考核与评价方面的问题： n 业务部门有财务指标的考核，考核缺乏引导性（绩效管理制度问题 考核指标设计） n 综合管理部门没有考核（绩效管理制度问题 考核机制） n 考核指标没有细化到科室和个人，没有形成压力传递机制（绩效管理制度问题 岗位考核 机制，与综合管理问题 基础工作扎实程度，考核指标设计 ） n 物流部考核与薪酬没有联系，单纯为考核而考核（绩效管理制度问题 绩效结果应用） n 工程物流项目成本管理缺乏有效控制（综合管理问题 基础工作缺失） n 缺乏员工考核，完全靠员工自觉（绩效管理制度问题 绩效结果应用） n 预算（目标、费用）制定的不科学（综合管理问题 财务预算管理体系严密性） n 旧有职称是靠论资排辈获得，不能够说明问题（岗位体系设计问题 晋升机制） n 信息部按照工作文档记录进行考核（绩效管理制度 考核指标问题） n 薪酬水平存在内部平均、外部不公平的现象（绩效管理制度问题 绩效结果应用） n 业务交叉部门没有建立一种协调机制，完全靠两部门自发的协调 （绩效管理制度问题 考 核流程） 10 大连中远物流诊断阶段基本问题发现 （ 4 of 5） 四、综合激励方面的问题： n 工资定级的标准不明确（岗位体系问题 岗位评价缺失，薪酬制度问题 合理性） n 分配机制体现不出工作量及工作业绩，与贡献不对称（绩效管理制度问题 目标设计与结果 应用） n 缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确（绩效管理体系问题 目标设计） n 车补存在一定程度的平均主义，没有充分考虑业务特点（薪酬管理制度问题 福利设计的原 则） n 分配方式及机制单一，已经形成保健因素（绩效管理体系缺失导致激励体系失效） n 工改中强行进行分等，不科学，员工意见大 （薪酬制度转轨中的实施问题） 11 大连中远物流诊断阶段基本问题发现 （ 5 of 5） 五、企业文化方面的问题： n 存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想（绩效管理缺失导致不良文化） n 部门员工观念陈旧，不患寡而患不均（绩效管理缺失导致不良文化） n 缺乏团队精神，协作能力低，欠缺集体荣誉感（绩效管理缺失，缺乏激励导向） n 缺乏竞争观念，不衡量为公司创造的价值（绩效管理缺失，导致晋升与降级、奖励与惩罚、进 入与退出等缺乏基础） n 没有摆正自己的身份，仍然以企业主人自居（绩效管理缺失导致主人翁意识的滥用，集体荣誉 感与铁饭碗的等同） n 员工观念陈旧，缺乏市场意识 （绩效管理缺失，导致晋升与降级、奖励与惩罚、进入与退出 等缺乏基础） 12 问题结论 1大连中远物流当前人力资源管理工作中出现的问题，总的来说是整个人 力资源管理体系比较陈旧的问题，这些问题通过建立科学的岗位体系、绩效管理体系与 激励体系是可以得到较为系统的解决的 通过对发现问题的基本归纳，可以体会到大连中远物流当前迫切需要解决的三大问题： 一、人员能进能出的问题 二、干部能上能下的问题 三、内部公平性问题 这些问题的根源在于大连中远物流在人力资源管理体系的建立上仍旧沿袭国有企业历史上一些 旧的做法，在改革过程中由于缺乏经验，在制度体系的完备性方面和历史问题的处理方面有一定的 失误。 解决大连中远物流的人力资源管理问题必须从三个角度入手，即建立科学的岗位体系，绩效管 理体系与激励体系。其中，岗位体系中通过科学的工作分析形成的的职务说明书是一切工作的基础 ，在此基础上，通过科学、公正、透明的岗位评价为激励机制提供依据这是解决内部公平性问题的 关键；通过建立企业战略导向的绩效管理体系，将组织与员工的目标统一到企业发展所需要的方向 上来，并将绩效结果应用与激励手段紧密结合，建立奖励与惩罚、晋升与降级、进入与退出的科学 机制是解决企业人员能进能出、干部能上能下问题的根本手段。 13 问题结论 应当看到，解决公司的人力资源管理问题，不单单是人力资源管理制度 体系的建设和执行的问题，综合管理的不断推进也是其必不可少的条件 影响大连中远物流绩效管理改革的几大问题： 一、预算管理基础薄弱 预算管理是企业战略管理目标的财务表现形式，是绩效指标体系的核心内容。大连中远的预算管理体系尚处于 初创期，历史数据积累薄弱，不能形成较坚实的预测基础，唯有尽快努力深化方可对企业绩效管理起到应有的支撑 作用。 二、企业综合管理信息化水平不高 大连中远物流的综合信息化平台较为落后，其提高和换代受集团公司整体信息规划影响，而集团公司在整体信 息规划方面，仅着眼于尽快加强业务、财务系统建设，对于综合管理应用，主要是人力资源模块和的认识尚没 有提高到较高的层次，因此落实改进遥遥无期。而人力资源管理模块中的绩效管理模块与业务系统间的整合、 系统对日常工作、流程进展的准确记录，不仅是提高工作效率的手段，更会直接影响企业推行绩效管理的效果，对 此，大连中远物流应有明确的认识。 三、企业综合管理基础薄弱环节（几个明显的例子） 1、 在工作任务设计方面，财务管理会计职能发挥较弱，成本分析基础工作差距较大； 2、工程物流项目管理缺乏基本的内控程序，整体上没有定额控制，程序上没有公开招标； 3、人力资源管理缺乏基础的信息化，对人力资源信息的管理、成本分析等基础工作差距极大 14 大连中远物流人力资源诊断的主要论点 员工观念 人力资源管理体系 人力资源管理职责承担 大部分员工的观念是同市场经济的大环境以及企业发展的需要相适 应或者基本适应的 少数员工的一些观念未能与时俱进，是企业未来的发展巨大的阻碍 岗位体系不健全，缺乏岗位描述、科学的岗位评价以及退出机制 绩效管理体系尚未真正形成 激励体系的激励作用没有很好的发挥出来 人力资源部门尚未完全从传统的人事管理转化为现代人力资源管理 直线部门的人力资源管理职能没有能很好的发挥 15 现状诊断 观念分析 诊断说明 现状诊断 愿景展望 观念分析 观念分析 人力资源管理体系诊断 人力资源管理职责承担状况分析 文化与价值观 战略目标 岗 位 体 系 绩 效 管 理 体 系 管理沟通 激 励 体 系 业务运行 16 大连中远物流员工的价值观总体来说是明确的、健康的，但是部分员工价值 观与企业发展要求切合度低 价值观 市场观 公平观 通过回答以下问题，了解企业是否对 各级员工进行了有益的价值引导： 战略导向：企业存在的价值 是否 能从企业的战略中明确感受到？ 有， 但不明确 目标导向：部门、岗位存在的价值 是否都明确体现在工作目标中？ 有， 但不明确 评价导向：企业、部门、岗位价值的 实现状况评价 是否都依据明确的 标准、通过规范的程序进行评价？ 否 激励导向：对价值实现状况的正激励 或负激励 是否有明确的标准？如 何与评价结果挂钩？ 有标准，但挂钩 不到位 通过回答以下问题，了解员工的价值取向 是否适应企业发展的方向： 满足取向： 员工更倾向于在哪些方面获得 足以提高其工作动力的满足感？ 问卷 调查结果显示为工作业绩、领导认可和职 位的升迁。除薪酬外员工最看重的是提高 能力的机会。 利益取向： 员工如何看待个人利益与公司 利益的关系？ 问卷调查结果显示，员 工从总体上认为二者利益是相关的；从访 谈获得的信息判断，部分员工往往更优先 考虑个人利益。 风险取向： 员工对风险的承受度 在大 连中远物流目前的风险水平下，员工普遍 表现出一定的风险承担能力，但是也有少 部分员工担心自身的风险，拒绝变化，同 时很少考虑企业的整体风险。 价值观 大连中远物流员工的价值 观总的来说说很明确的、 健康的，但是少部分员工 的价值观较为混乱。 员工个体对价值的认识有 各自的偏向，在群体中既 有特异性又有趋同性。 因而需要引导员工的价值 观，将其个人的价值实现 与企业的目标联系起来。 17 大连中远物流公司目前的市场意识处在初步形成阶段，员工缺乏危机感，竞 争意识亟待提高 价值观 市场观 公平观 对企业与市场的关系认知： 客户意识：多数员工已经建立了面向市场的客户意识，但是仍有不少员工对客户的认识还未跳出传统 观念。 竞争意识：长期以来的无竞争的状态造成了不少人竞争意识的薄弱。 危机感：过去多年的垄断地位，使得公司缺乏产生危机感的客观条件。而这将会给大连中远物流未来 的发展和生存埋下最大的隐患。 对个人与市场的关系认知： 劳动契约： “ 国企管我一辈子 ” 的旧观念存在于许多员工脑中，公司虽有劳动合同的形式，但没有真 正形成的契约观念，员工对企业的依靠心理强。部分员工尚未建立契约意识，尚未认识到自己是企业的一 名雇员。 市场竞争：传统的用人和退出机制，使得员工缺少外部竞争和内部竞争意识。 危机感：公司的平稳状况以及内部竞争机制的缺失，使得公司大连中远物流员工普遍存在安逸 感，人们的压力主要来自工作任务的增加，而非来自未来将要加剧的内外部竞争。 注：以上判断根据访谈获得的信息做出 18 大连中远物流员工有着朴素的公平意识，但价值导向不明确 价值观 市场观 公平观 外部公平： （横向比较：自己在本公司收入是否与社会相似岗位平均收入相当） 根据问卷调查和访谈获得的信息判断，大连中远物流员工总体上对此反应较平和，这与大连中 远物流员工平均收入处于本地区较高水平，而且非常稳定有密切关系。 内部公平： （横向比较：自己所得是否与公司内部做出相同贡献的人相当） 根据问卷调查和访谈获得的信息判断，大连中远物流员工对内部公平问题看得很重，普遍认为 公司内部的分配、激励、晋升存在不公平。员工认同 “ 多劳多得，少劳少得 ” 的公平原则，但尚未 认识到 “ 多创造价值多得 ” 的层面。 内部公平观的主观化误区 人与人比而非人与标准比 自我公平： （纵向比较：自己所得是否与自己的付出匹配） 根据访谈获得的信息判断，大连中远物流员工普遍认同对于自己的工作更多的付出应该获得更 多的回报，但对于不少部门来说，评价和激励手段不能有效将付出与回报挂钩，造成了员工对自我 公平的漠视，难以调动积极性来付出更多。 19 大连中远物流人力资源管理体系的最终目标应该是以价值为核心，将大连中远 物流公司各级员工的观念向有利于公司发展、符合企业和社会整体利益的方向 引导 价值的回归 制度引导行为，进而逐步改变人的价值观念。大连中远物流应该从 公司战略发展要求出发，以价值创造为核心，重新审视公司在经营管理 中的思想与行为，通过对管理体制的逐步改革尤其是人力资源管理的 改革，为公司各层面的工作运行确立目标一致的价值标准，重塑公司的 价值体系。 在此进程中，战略目标的设计与分解、绩效指标的科学性是 解决问题的关键。 价值观 市场观 公平观 20 现状诊断 人力资源管理体系诊断 观念分析 观念分析 人力资源管理体系诊断 人力资源管理职责承担状况分析 文化与价值观 战略目标 岗 位 体 系 绩 效 管 理 体 系 管理沟通 激 励 体 系 业务运行 21 大连中远物流人力资源管理体系中的主要问题 大连中远物流人力资源 管理体系中存在的主要 问题 岗位体系 绩效管理体系 管理制度 激励体系 岗位说明书缺失 缺乏科学的岗位评价体 系 岗位退出机制缺失 绩效管理体系尚未形成 没有明确的针对个人的考 核 部分人力资源管理制度优待 整合 薪酬中固定部分过多，缺 乏激励 薪酬等级设计简单同行政 级别挂钩 22 岗位体系缺乏所带来的基本问题 岗位体系的缺乏带来以下几个基本问题： 1、岗位说明书缺失 由于岗位说明书缺失，导致企业缺乏以职位为基础进行职位 评价的基础，进而难以以岗位价值为基础建立合理的薪酬管理体系； 2、缺乏科学的岗位评价体系 合理、公开、公正的岗位评价体系是保障企业薪酬 管理内部一致性的基本要求。大连中远物流正式在这一点上的一些失误，主要是技术 体系不健全，程序公开性不够，导致上一次的工资改革遭到了一部分员工的抵制； 3、岗位退出机制缺失 岗位退出机制是企业人力资源自我新陈代谢的主要功能， 传统国企正是因为缺乏较为合理的绩效考核体系，所以只能听任人员自然退出，而不 是按照企业需要进行内部竞争和淘汰。 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 23 建立科学的岗位体系要素之一：合理设置岗位 岗位是承载组织职责的基本元素，岗位 设置是否充分、合理，直接影响组织活 动开展的效率和效果。 合理 设置 岗位 公司内有个别岗位职能的设置不符合流 程高效原则；另外有个别岗位与公司价 值链相关度极低，实际上是因人设岗。 工作 人 设立岗位分配职责 配备人员履行职责 脱离实际需要安排工作 贡献价值偏离公司目标 人浮于事 成为冗员 影响其他岗位工作 影响整体效率和气氛 设立岗位安排人员 岗位 明确 岗位 职能 和 要求 正常的岗位设 置和人员安排 不正常的岗位设 置和人员安排 评价 岗位 价值 妥善 处理 离岗 事事有人做 人人有事做 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 24 建立科学的岗位体系要素之二：明确岗位职能和要求 无论在人员配置的规划中，还是在日常人员配岗 的操作中，都要以岗位的实际职能和要求为依据 。脱离岗位职能要求而进行的人员规划与配置， 将造成工作不胜任或人力浪费。 由于缺乏统一的、明确的、系统的岗 位说明书，使类似岗位评价、薪酬体 系、培训计划制定等工作缺乏依据。 合理 设置 岗位 明确岗 位职能 和 要求 执岗人数 岗位职责的清晰描述 对职责履行工作量的描述（每人） 对职责履行评判依据的描述 岗位权力的描述 工作性质 工作环境、条件等的描述 岗位工资等级 对从岗 人员掌握知识的要求 对从岗人员具备技能的要求 对从岗人员基本素质的要求 对指挥汇报关系的描述（纵向沟通） 对流程关系的描述（横向沟通） 做什么，做 多少， 做成什么样 跟谁 打交道， 打什么交道 拥有什么资源 必备的个人条件 评价 岗位 价值 妥善 处理 离岗 示例 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 25 建立科学的岗位体系要素之三：准确评价岗位价值 合理 设置 岗位 明确 岗位 职能 和 要求 评价 岗位 价值 妥善 处理 离岗 见 31页有关激励体系中岗位工资设计部分 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 26 建立科学的岗位体系要素之四：妥善处理离岗 合理 设置 岗位 明确 岗位 职能 和 要求 评价 岗位 价值 妥善 处理 离岗 能下能出 的形式和标准： 降职、调岗 下岗 辞退 其它 评价员工的依据： 考核 测评 事件 能下能出 的过渡办法： 培训 待岗 分流 能下能出 的补偿依据： 历史贡献 劳动合同 市场规则 价值 竞争是促进企业内人力资源市场化流动的 驱动器。竞争的规则应具有先进性、开放 性，是围绕价值创造而展开。 根据访谈信息判断，竞争机制已在公司内 有限的范围内建立试行，但若要让员工接 受 “能下 ”和 “能出 ”的观念，还需在规则、 标准方面打基础。 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 27 大连中远物流目前尚未建立系统的绩效管理体系 大连中远物流的员工考核模式 有对业务部门的业绩考核，但是没有将指标分解到科 室和员工头上，员工的业绩同收入有联系，但不是明 确的线性关系。 管理部门没有考核。 理想的员工考核模式 考核内容： 既要对人，也要对事，能力、态度考核与业绩考核相结合 既重视成绩，也关注付出，结果考核与过程考核相结合 既要衡量硬性结果，也要衡量软性结果，量化指标考核与 非量化指标考核相结合 要全面考查，更要强调重点，整体评价与关键指标考核相 结合 考核指标的设计应有明确的目标导向，与公司、部门和岗 位的职责、任务、目标高度一致 考核依据： 对事实的观察、记录 考核程序： 规范 ， 公开，公正 进行日常的和针对考核的沟通、指导、反馈（事前、事中 、事后） 考核周期： 针对不同类型岗位，不同考核内容，采取不同考核周期 对能力、态度宜采取较长周期，所谓 “ 路遥知马力，日久 见人心 ” 对可及时反映的业绩状况宜采取较短周期，以求及时激励 、改善 绩效管理体系 岗位体系 激励体系 28 公司目前的考核、考评机制所体现的 “目标管理 ”与现代企业所追 求的有效的目标管理有着很大差距 公司战略目标 阶段目标 公司总绩效目标 部门目标 职能目标分解 部门目标 部门目标 分 目 标 分 目 标 分 目 标 逐级分解 岗 位 目 标 岗 位 目 标 岗 位 目 标 目标落实到个人班 组 目 标 团 队 目 标 现代企业的绩效目标管理模式 将公司的总体目标按照职能向各级部 门逐层分解，最终落实到基层的团队 和个人，以此为基础实行分级绩效管 理，从而实现系统性的目标管理。 绩效管理体系 岗位体系 激励体系 29 对于一个讲求稳健却又担心平庸的企业，必须改进激励机制以 建造一个能有效引导员工价值创造行为的环境 n 上对下的 承诺，企业对员工的承诺；员工实现绩效，企业兑现激励n 激励 是 承诺 n 静 态价值：与岗位职责对应；动态价值：与员工的投入与产出对应 ( 贡献 ) n 激励要明确体现 价值 n 鼓励对实现企业目标有价值的行为；目标越有挑战性，激励 越强 n 激励应以实现企业 目标 为 导向 n 公正地评价，并将激励方式和程度与评价结果 对应 n 激励的程度是以 评价 绩效表现为依 据的 n 金钱的激励是短期激励，对员工的个人提高是长期激 励 n 为实现提升，将多种激励 方式 相 结合 n 竞争如逆水行舟，平庸意味着倒退；平均主义提倡 平庸 n 激励的目的是 提升 局部和整体 绩效 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 30 调查显示大连中远物流员工对薪酬满意度偏低，影响员工满意度的 因素更多是公平性的问题 影响薪酬的因素是否被合理考量： 薪酬水平与职务级别的关系 薪酬水平与岗位价值的关系 薪酬水平与个人能力水平的关系 薪酬水平与个人贡献的关系 薪酬结构与岗位性质的关系 据访谈了解，大连中远物流公司总体薪酬水平在大连地区处于偏上水平。 经调查，在将收入与公司内类似岗位人员比较和与自己的付出相比时，员工的不满情况尤为 突出。据访谈了解，员工的许多意见都是针对公平问题的，普遍提及的问题包括收入未与工 作量、难度、责任挂钩，领导主观意识影响员工考核与收入等。 因此，有必要对大连中远物流公司影响薪酬水平和差异的主要因素进行分析诊断，以利于建 立更加科学、更符合员工和企业价值的薪酬体系。 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 31 大连中远物流公司实行的岗位工资制首先是将工资与行政级别挂 钩，与岗位本身的性质、要求无关，不能体现岗位的价值 大连中远物流的岗位工资设计 薪酬结构基本合理 大连中远物流目前的薪酬结构由岗位工资、绩效工资和年功 工资组成，另外由数额不小的各种福利，薪酬结构不存在改 变的需要。但是实际收入中固定的成分过多，缺乏激励。 岗位工资与行政级别简单挂钩 公司对各岗位设计了 8个岗位工资级别（不包括由中远物流 总公司确定工资的领导班子成员），主要与行政职务级别一 一对应，呈 “ 跳板 ” 形态。只要行政级别相同，岗位工资即 大致相同，只是业务部门和管理部门有一些差距，不考虑岗 位本身责任大小、工作难易等等因素。调研中发现员工对此 普遍表示不满。 理想的岗位工资设计 岗位工资设计目的： 用一套标准来衡量一个岗位对公司的贡献大小， 即岗位价值；将岗位价值的大小用货币形式表现为 岗位工资，付给因达到岗位要求而执岗的人，作为 对其达到岗位要求的素质、能力的肯定。 岗位工资设定的依据： 岗位工资设定的依据是岗位对公司的价值大小 。岗 位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需要的 知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工作环 境紧密相关，可以用下面的数学函数表示他们之间 的关系： 岗位价值 f(岗位责任、知识技能、工作性质、工作环境 ) 岗位工资设计程序： 1.工作分析 2.设定岗位评价标准 3.专家委员会评价岗位价值 4.依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及 薪酬水平确定岗位工资的具体数额 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 32 公司大多数员工的收入与日常工作绩效关联度很低，缺乏考核机 制的支持 由行政级别和职称决定，虽可名为 “ 岗位 ” 工资，但实际上是级别工资或级别津贴 ，不是完全意义的岗位工资 绩效工资 岗位工资 年功工资 福利 对员工历史贡献 的肯定 企业要求岗位提 供价值量的基本 反映（静态价值 ） 员工按岗位要求 工作，实际创造 的价值的反映 （ 动态价值） 以 价 值 为 中 心 的 薪 酬 体 制 对 薪 酬 结 构 的 阐 释 各 部分工资间的比例 结构，应根据岗位性 质不同而确定。 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 33 大连中远物流应提高薪酬中绩效工资的比重，结合绩效管理体系 的建立，真正让员工感到自己的收入同对企业的贡献是紧密相连 的，适当下放考核权、进行团队激励或许是行之有效的办法 绩 效 管 理 绩效管理过程 有序的 小 范围的评比精化的大范围评比 支持 总目标 分目标 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 34 现状诊断 人力资源管理职责承担状况分析 观念分析 观念分析 人力资源管理体系诊断 人力资源管理职责承担状况分析 文化与价值观 战略目标 岗 位 体 系 绩 效 管 理 体 系 管理沟通 激 励 体 系 业务运行 35 大连中远物流公司员工对人力资源管理的认识还存在局限，任务、计划观 念使得一些部门的人力资源管理工作缺乏主动性 职 能 人力 资 源管理部 门职责 其他部 门 主管人 员职责 规 划与 配置 组织进 行工作分析； 制定人力 资 源 规 划；招聘、 选 拔、配置 提供工作分析、 岗 位工作 说 明， 制定与公司 战 略相符的本 单 位人事 计 划 招聘 录 用 招聘考 查 ，包括 组织 面 试 ，笔 试 ，考核背景， 对 他人介 绍进 行核 实 ， 组织 身体 检查 等 对 工作申 请 人 进 行面 试 ， 综 合人事部 门 收 集的 资 料，做最 终录 用的决定 保持 设计 酬 劳 及福利，跟踪 协调劳 工关系，健康安全以及 员工服 务 公平 对 待 员 工，疏通 联 系，面 对 面解决争端，提倡 协 作，尊重人格及按 贡 献 评奖 培 训 发 展 根据需求 组织 各 类 培 训 ，并就培 训 效果 进 行 调查 、改 进 在 职 培 训 ，工作丰富化， 师带 徒等各种方 法的 应 用， 对员 工技能提升 进 行 评 价反 馈 考核 评 价 设计 、 调 整 员 工考核的 总 体制度、方案，指 导 、 监 督各 部 门执 行并将 结 果运用于 对员 工的激励、 发 展等方面 对员 工工作 绩 效 进 行 评 价 调 整 核批各部 门 人 员调 整建 议 ；离 岗 、离 职 、退休等管理 纪 律管理，解聘、提升、 调动 建 议 “什么是人力资源管理？ ” 就人力资源的话题进行访谈时，中层管理者经常强调人员的合理 配置，并对培训、评价、薪酬比较关注，还频频谈及管理组织问 题。 “人力资源管理与各部门管 理者的关系？ ” 从 访谈中受访者的观点、视角分析，中层管理人员对落实公司人事政策、 为完成任务而维护员工队伍的认识颇深，但对自己与人力资源管理的关系 缺乏整体认识，更多的是考虑 “公司 ”、 “人力资源部 ”等管理部门的政策要求 ，工作中趋向于被动、等待。 人力资源管理职责的承担 承 担 不 足 36 大连中远物流人力资源管理的愿景 建立四大机制 牵引机 制 激励机 制 竞争淘汰机 制 约束机 制 压力 拉力控制力 推动力 诊断说明 现状诊断 愿景展望 37 竞争淘汰机制、激励机制、约束机制、牵引机制 竞争与淘汰机制 企业必须有反向的竞争淘汰机制，将 不适合组织成长和发展需要的员工释 放于组织之外，同时将外部市场的压 力传递到组织之中，从而实现对企业 人力资源的激活