公司营销战略规划模板--

公司营销战略规划 公司营销战略模板使用说明 u营销战略是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战 略和实施步骤所作的全面的、系统地审视、界定，其目的在于 落实企业战略，指导营销工作，统一思想。 u本模板专为快速流转消费品和耐用消费品企业（或公司）的营 销战略所制作，希望通过模板的使用规范营销战略的制订，减 轻大量的报告文案工作。 u本模板力求将营销战略中共性的问题反映出来，但对各行各业 的个性问题无法覆盖，这还留待以后逐步的完善。 u本模板中所列提纲以及示例可作为参考，不需拘泥，可根据实 际情况增删。 u本模板中包含的所有模块可自由组合筛选，根据实际情况选取 重点加以阐述。 提 示 营销计划制定分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情景和机 会结合预测的基础上，描绘范围较广时间较长的市场营销目标与战略。 战术营销计划则描绘不远的将来一个特定时期的营销战术（如年度）， 包括 4P等。这里说明的是 3年企业战略营销计划的模板 ,并基于消费品行 业设计 . 科特勒对营销战略的定义是：营销战略是一个企业单位用以达到它 的目标的基本方法，因此，它包括着目标市场、营销定位和组合、营销 费用水平中的主要决策。 有多少种营销书籍，就有多少营销战略的定义。专门从事战略研究 的诺顿 . 佩利认为： 营销 战略计划是一个创立并维持组织与其外部不 断变化的市场机会相适应的管理过程。它有赖于制定， 1）一个任务或 战略方向， 2）阶段性目标， 3）增长战略， 4）由不同市场和商品构成 的企业经营组合。 制订战略营销计划的意义 强调战略的意义是在营销计划中采用更具战略性的方法 ,对公 司有极大帮助： 避免缺乏预先安排导致的营销工作行动和开支上的 混乱 对竞争性营销战略作出反应的不同职能部门之间的 协作的改善 对公司未来 3年的竞争战略、成长战略与品牌战略和 各项营销职能战略的明确将有利于营销工作的一致性和连 贯性 有利于定位的实施 未来不确定性的降低 对公司未来控制的加强 总体上增加实现公司长远目标的机会，同时增加公 司的优势 对与计划过程有关的营销和非营人员的激励的增加 营销战略是它们的结合过程 市场导向的战略计划市场导向的战略计划 目 标 技 能 资 源 机 会 营销战略是它们的结合过程 目 标 技 能 资 源 机 会 利润 /成长 营销战略计划框架营销战略计划框架 公司使命公司使命 /任务任务 /目标目标 环境分析环境分析 /审核审核 内部分析内部分析 /审核审核 顾客分析顾客分析 /审核审核 竞争者分析竞争者分析 /审核审核 战略业务单位确认战略业务单位确认 定位定位 SWOT分析分析 5 选择战略方向选择战略方向 /战略制战略制 定定 选择战略组合选择战略组合 6 组织保证组织保证 /预算落实预算落实 监控体系监控体系 行业吸引力分析行业吸引力分析 2 1 4 3 营销战略 营销组织发展 战略实施步骤 七 营销审核 三 目标市场 与定位 五 概述 一 营销战略 与组合 六 公司使命 / 任务 /目标 战略业务单位 二 营销预算 八 SWOT分析 四 营销战略 营销组织发展 战略实施步骤 七 营销审核 三 目标市场 与定位 五 概述 一 营销战略 与组合 六 公司使命 / 任务 /目标 战略业务单位 二 营销预算 八 SWOT分析 四 概述 q 营销审核及 SWOT分析的主要结论 q 战略任务和目标 q 目标市场和定位 q 主要营销战略内容和关键步骤 q 营销预算 营销战略 营销组织发展 战略实施步骤 七 营销审核 三 目标市场 与定位 五 概述 一 营销战略 与组合 六 公司使命 / 任务 /目标 战略业务单位 二 营销预算 八 SWOT分析 四 公司使命 q 经营理念 /价值观 q 产业范围 q 地理范围 q 核心竞争力 q 战略联盟 （注：此部分内容应来自企业战略，如果企业没有明确成文的企业战略 ，要通过高层的访谈确定） 定义企业使命定义企业使命 /任务是为了任务是为了 定义竞争领域和范围定义竞争领域和范围 强调公司主要政策和价值观强调公司主要政策和价值观 有限数量的目标集中有限数量的目标集中 核心竞争力核心竞争力 你的竞争力是什么？你的公司与其它公司相比有什么区别，在哪 一方面它显得与众不同？存在可持续的价值吗，它是你可以维持和发 展的？经典的竞争力是基于被专利保护的专利技术。有时市场份额和 品牌接受度同样是重要的，例如，苹果电脑常年来使用它的专利操作 系统作为一项竞争力，而微软使用它的市场份额和市场地位来超越苹 果公司的早期的优势。几个制造商使用专利压缩提高音像和照相软件 ，试图创造竞争力。 核心竞争力对每一个公司来说可能不同，甚至是在同一个行业内 的公司。可能它是企业的顾客基础，就像是在惠普与工程师和技术员 之间传统的关系一样，或者它是形象和认知度，就像是康柏。 IBM竞 争力可能是质量控制和产品与服务的连续性。最好理解的竞争力是基 于专利技术的那些。一项专利，一个算法，甚至根深蒂固的技术积累 可以形成坚固的竞争力。但是在服务行业，竞争力可能是像拥有一个 特殊号码那样简单，这也是实际的：一个成功的公司就建立在那个电 话号码上。 战略目标 定性目标：市场地位与信誉、品牌、创新（产品定性目标：市场地位与信誉、品牌、创新（产品 /市场市场 /渠渠 道道 /技术技术 /管理）、管理表现、组织发展、人员素质管理）、管理表现、组织发展、人员素质 定量目标：利润、投资回报率、销售额、销售量、市场份定量目标：利润、投资回报率、销售额、销售量、市场份 额额 注： 1、品牌、管理、组织发展在企业战略中一般也有表述，可以参照 。 2、一般来说，企业战略的内容有三个层次：一、总体战略：公司 愿景、使命、经营理念 /价值观、产业与地理范围、核心竞争力、战略 目标。二、竞争战略：成本领先 /差异化 /集中化。三、职能战略：营 销战略、人才与组织发展战略、技术与研发战略、财务战略、管理提 升战略、信息化战略、品牌战略等，在制订营销战略时应参照。 战略业务单位界定 列出每一个战略业务单位。下面的各项内容（从 SWOT分析到 营销预算）需要为每个战略业务单位独立策划。 一个战略业务单位应具备下列条件： 有自己的相对独立的市场、客户和竞争者。 能作为或相当于一个独立的公司来运转。 能确定并分离出其独自的成本与收益，从而可以自 负盈亏。 有自己的对业务负责的管理队伍。 战略业务单位界定 每一战略业务单位应有其自己的业务界定。事实上 ，战略业务单位的要领使得业务界定更加有效，这些业务界定 应确定下列要素： 战略业务单位所服务的顾客群体 战略业务单位所提供的功能或所能满足的顾客需要 战略业务单位在产品中使用的技术或服务手段 不将组织分为各个战略业务单位，实际不可能作出有 意义的业务界定，也不可能制定出有效的战略营销计划。事实 上，最重要的是要强调战略营销计划的制定，是在每一战略业 务单位的水平上进行的，换言之，一个组织中的战略业务单位 应有它自己的独立的战略营销计划。 行业吸引力分析 分析行业吸引力，对于资源的正确投向和战略业务单位的 取舍具有意义。分析的手段有多种，这里主要使用波特五因素 分析法。 如果这个行业的供应商和买方有强大的侃价实力，替代产 品优势明显，潜在的进入者蠢蠢欲动，正在行业内的竞争对手 举措疯狂，这是地狱行业 如果同时行业的进入门槛低，退出门槛高，那就万劫不复 波特五种竞争作用力模型 特定行业 新进入者的威胁 供方侃价实力 买方侃价实力 替代品的威胁 行业竞争对手 买方供方 潜在者 替代品 壁垒和盈利能力壁垒和盈利能力 进入壁垒进入壁垒 低且有稳定回报低低 高有稳定的回报高高 低低 低有风险的回报 高有风险的回报 高高 退出壁垒退出壁垒 市场吸引力和竞争优势组合战略市场吸引力和竞争优势组合战略 示例 市场吸引力市场吸引力 5.00 3.67 2.33 1.00 Low Medium High 安全阀 活动隔板 油泵 航天设备零件 离合器 水泵 联轴 Strong Medium Weak竞争优势竞争优势 1.002.333.67 5.00 投资投资 /成长成长 选择选择 /盈利盈利 收获收获 /放弃放弃 营销战略 营销组织发展 战略实施步骤 七 营销审核 三 目标市场 与定位 五 概述 一 营销战略 与组合 六 公司使命 / 任务 /目标 战略业务单位 二 营销预算 八 SWOT分析 四 营销环境审核 识别与战略有关的环境因素 预测这些因素的变化趋势。可以考虑的预测方法有趋势推 断法 /趋势关联法 /专家意见法 /结构分析法 /交叉影响法 /计量经 济模型法（此方法难度较大，数据需要量大，投入高。） 环境的变化和趋势会导致最重要的营销机会和威胁的产生 ，对环境因素的变化方向和变化大小的预测非常重要，对环境 变化的预测成果将通过 SWOT分析中的对机会与威胁的分析来评 估这些趋势对组织的影响 营销环境审核 q 环境预测是难点 解释你的预测。强调重点和解释假设。你对重要环境因素的 预期变化和变化率是多少，你为什么将你的预期设在这个水 平上，预测背后的主要推动要素是什么？它同你的市场分析 、主要目标细分市场、销售战略和市场战略有什么联系？为 什么？ 存在什么风险？什么事件会对预测产生负面的影响？ 你假设了什么事情发生，它会产生影响？当然这是困难的事 情，有时由于资料的不足，人们不得不更多地借助经验 营销环境审核 政治 /法律因素： 有关融资、税务、收费、行业准入、劳动用工等方面的 政策； 贸易实务方面的法规； 关于垄断和兼并的法规 财政政策 广告、促销和竞争规范的法规等 营销环境审核 经济因素： 经济增长 收入水平 利率与汇率 国际收支水平 就业 信贷政策 收入分配 税收 存款和债务 价格水平 营销环境审核 社会文化因素： 人口结构（年龄、性别、宗教等） 家庭规模 闲暇时间 对健康和生活方式的态度 教育 家庭角色及演变 工作方式变化 机会 营销环境审核 技术因素： 新材料 新工艺 新技术 信息技术 在 产 品技 术 方面存在哪些主要 变 化？在加工技 术 方面？公 司在 这 些技 术领 域的地位如何？ 有什么重要的一般代用品可以替代此 产 品？ 技术变革的加快 无限的创新机会 技术法令的增加 技术环境因素 研发预算的变化 营销环境审核 /技术环境因素的影响 营销环境审核 自然与环境因素： 地理 气候 自然资源的开采或提供 污染 生物降解材料 内部审核 营销： 市场份额和地位 品牌知名度、美誉度和忠诚度 市场研究和信息系统 预测和计划水平 营销组合（ 有那些 细 分市 场 ，市场增长分析和预测；渠道 发展趋势 (分析 通 过 哪些主要的商 业 渠道 向 顾 客 传 送 产 品 ,各种 商 业 渠道的效率和成 长 潜力如何 ?)；产品发展趋势分析；价格 发展趋势分析， 成本率、盈利方面有那些 变 化？ 广告及促销发 展趋势分析） 市场导向与员工服务意识 顾客满意度 公司形象 内部审核 财务： 资产负债率 偿债能力 利润率 投资回报率 融资能力 组织与人力资源： 组织结构与业务需要的适应性 制度建设 管理经验 教育和培训水平 员工流动率（尤其骨干技术、管理与营销员工） 员工态度与技能 企业家资质和创造性 领导技能 内部审核 内部审核 研究与开发： 新产品（数量、水平、成功率等） 创新能力 设计与技术的专门知识、专利 研发机构与人员 研发管理 研发预算与收益 内部审核 生产与物流： 生产计划与控制系统（ CIMS/MRP2/ERP/手工） 自动化程度 质量控制水平（ ISO9000或 TQM） 生产能力及灵活性 物流能力和管理水平（ 运输服务 和 仓储设备的成本 、效率 和质量 如何 ） 采购和供应的保障水平 (生产所用关键原料的可获得性前景 ,在诸供应商的销售模式中存在哪些变化趋势 ) 厂龄和特征 设备状况 单位成本 瓶颈环节 进入与退出成本 内部审核 首先必须评估公司的哪些活动和资源对竞争的成功是至关 重要的。重要的活动和资源基本上是那些能导致顾客重视的东 西，具体来说，是战略营销计划过程中 SWOT分析阶段的后半部 分，即评估该组织的优势和劣势的基础。 一般，下述活动和资源可能是重要的： 营销组合 4P的审核；营销管理程序（从分析、计划、 执行和控制、组织人员各个功能方面）和政策的审核；对相关 的生产、物流、财务、人力资源等部门进行功能接口的审核。 顾客审核 顾客分析是战略营销计划过程的核心部分。事实上有效的 营销和营销计划都应以精心的顾客分析为基础。 在营销审核中所要求的对顾客分析的程度，取决于战略营 销计划是针对新市场还是针对现有市场的 。 顾客审核 谁是顾客：使用者 /购买者 /决策者 /影响者 /发起者？ 主要动机：品牌 /价格 /质量 /功能 /外观 /服务？ 有未满足的需要吗？ 怎样购买：购买时间、地点、步骤？ 主要影响因素：参考群体 /生活方式 /社会阶层 /个性 /个人 因素（年龄、性别、职业、收入等）？ 需要了解消费趋势及消费分布 不同的 顾 客群是如何作出 购买 决策的 顾客审核 消费者购买行为模式消费者购买行为模式 购买者的决策过程 问题认知信息收集 方案评估方案决策 购后行为 购买者的特征 文化社会 个人心理 购买者的决策 产品选择品牌选择 经销商选择 购买时机 购买数量 营销刺激 产品 价格 渠道 促销 外部刺激 经济的 技术的 政治的 文化的 顾客审核 问题认知问题认知 信息收集 方案评估 购买决策 购买行为 消费者的购买过程消费者的购买过程 顾客审核 顾客购买中方案评估和购买决策之间的步骤顾客购买中方案评估和购买决策之间的步骤 方案评估方案评估 购买决策 未预期的影响因素 他人的态度 购买意向 竞争审核 谁是 竞争者：主要竞争者、次要竞争者，目前竞争者、潜 在竞争者？ 竞争激烈程度：竞争者数量 /进入与退出壁垒 /产品同质化 / 市场阶段与利润率 竞争格局：一骑绝尘 /两军对垒 /三足鼎立 /群雄争霸 /地方 割据 /混沌世界 竞争者的优势与劣势：经营理念、管理水平、组织与人力 资源、技术与开发能力、融资能力、生产规模、质量控制、利 润、市场地位、品牌、网络、成本、物流管理水平、顾客满意 度 竞争优势评估方法之一 竞争者 A 竞争者 B 竞争者 C 关键成功因素 权重 排序 得分 排序 得分 排序 得分 广告宣传 产品质量 价格竞争力 管理 财务能力 顾客忠诚度 全球化扩张 市场份额 合计得分 0.2 0.1 0.1 0.1 0.15 0.1 0.2 0.05 1.00 1 4 3 4 4 4 4 1 0.2 0.4 0.3 0.4 0.6 0.4 0.8 0.05 3.15 4 4 3 3 3 4 2 4 0.8 0.4 0.3 0.3 0.45 0.4 0.4 0.2 3.25 3 3 4 3 3 2 2 3 0.6 0.3 0.4 0.3 0.45 0.2 0.4 0.15 2.80 排序说明 :1,主要弱势 ;2,次要弱势 ;3,次要优势 ;4,主要优势 竞争审核 主要竞争对手现在和今后的 策略 主要竞争对手可能的反应： 进攻性反应 /防御性反应，有选 择反应 /无选择的全面反应，立 即反应 /滞后反应，无反应？ 下一个竞争者可能是谁？进 入壁垒、产品差异度、品牌、规 模经济、专利和法律壁垒的影响 A B C D Performance Price 国外（内？）哪些品牌占据了有利的市场地位？ 产品档次 高 中 低 价格 低 中 高 某行业主要竞争对手 竞争对手的位置 将主要 竞争对手 填入 适当位置 竞争审核 分析竞争对手分析竞争对手 竞争者竞争者 目标目标 优势和劣势优势和劣势反应模式反应模式 战略战略 营销战略 营销组织发展 战略实施步骤 七 营销审核 三 目标市场 与定位 五 概述 一 营销战略 与组合 六 公司使命 / 任务 /目标 战略业务单位 二 营销预算 八 SWOT分析 四 SWOT分析 营销审核的目的就是要对优势和劣势、机会和威胁作一评 估，从营销审核的评估阶段转入营销战略计划的制定阶段，并 把评估的结果应用于制订战略，这一转换过程就是 SWOT分析。 需要特别注意的是，优势与劣势是对于企业自身而言的， 主要来自内部审核和竞争者审核；机会与威胁是对于外部环境 来讲的，主要来自于环境审核和顾客审核 SWOT分析基本是用来制订战略的。有效营销战略的实质是 在组织（优、劣势）与环境（机会和威胁）之间达到战略上的 适应 优势 劣势 机会威胁 SWOT分析分析 SWOT分析 将 环境与顾客因素列表中的每一项进行评估： 出现的可能性： 110 分 对应最小 最大的出现概率 潜在的影响： -5+5 分 对应最不利 最有利的影响 进行主观打分（可以邀请企业内各方面人士参与），并按 分值排列、画图。 概率 机会威胁 限制 问题 坏 征兆 好 征兆 促进因素 SWOT分析 q将 内部与竞争因素列表中的相应项进行对比评估： 持续的时间： 110 分 对应最小 最大的持续时间 与主要对手的比较： -5+5 分 对应差距最大 优势最大 进行主观打分（可以邀请企业内各方面人士参与），并按分值 排列、画图。 时间 明显优势明显劣势 中等劣 势 微弱劣 势 微弱优 势 中等优势 SWOT分析 评估公司最大优势与机会的适应程度，在配合极佳的地 方，要把它变成实际的营销优势 重要的是企业有优势的资源或技能必须是对顾客有价值 的，并且这一优势能保持较长时间。 SWOT分析 优势 (Strength)分析 S启示 优势体现的是企业内部环境的 强势，就是与同行相比企业做的 较好的那些部分。 可以用它来体现企业在市场、 财务、生产和组织结构等方面的 优点，还有员工相关的品质、知 识、背景、教育、信誉和沟通技 能等，也包括资产类的，比如可 用资金、设备、信用卡、系统信 息和商业资源。 如何将优 势体现并发 扬出来，与 机会相结合 来克服弱势 、回避威胁 SWOT分析 劣势 (Weakness)分析 启示 W 劣势是在竞争中应该努力 加强、避免直接竞争的。 劣势包括缺乏经验、资 源有限、贫乏的专业技能有 缺陷的产品、偏僻的地区等 等。但是这些所有的因素都 可以在你的控制下有所改变 。劣势通常是你存在于公司 内部的竞争中的不利因素， 如果能克服劣势将使你在竞 争中占据有利位置。 如何逐步改 善这些劣势，将 其转变为优势。 SWOT分析 机遇 (Opportunity)分析 启示 O 你想进入的市场有什么 机会呢？机会可能是法律 的修订、市场成长的结果 、技术发生重大变革的影 响、生命周期的变化和与 目前解决方案关联的问题 。 机会是企业外部的因素 ，如果你找到的机会是你 可以组织和控制的，那么 就叫做优势 对于此行业，外部 环境都有哪些有利的因 素，如何将其利用起来 ，与企业的优势相结合 ，抓住机遇。 SWOT分析 威胁 (Threat)分析 启示 T 威胁是超越了你所能控制的 商业风险。可能会使企业的收 入和利润降低的不利因素。竞 争总是一种威胁，其它的威胁 可能包括供应商的价格提高到 无法承受，政府政策，经济萧 条，负面新闻，消费习惯的变 化或者替代品的出现，设备以 及服务陈旧。什么形势会影响 你的市场努力呢？ 根据威胁的严重性和发生的 概率来分类哪些因素是有意义 的。最好你能识别潜在的威胁 ，并且能提前考虑到你的计划 当中。 对于此行业，外部 环境都有哪些不利的因 素，企业应当采取什么 样的应对策略，把企业 的优势与机会利用起来 回应挑战。 营销战略 营销组织发展 战略实施步骤 七 营销审核 三 目标市场 与定位 五 概述 一 营销战略 与组合 六 公司使命 / 任务 /目标 战略业务单位 二 营销预算 八 SWOT分析 四 市场细分、选择目标市场和定位的步骤市场细分、选择目标市场和定位的步骤 1. 确定 细分变量 ，细分市场 2. 定义 每个细分 市场 市场细分市场细分 3. 评估 每个细分 市场 4. 选择 细分市场 选择目标市场选择目标市场 5. 确认 每个目标 市场的定 位概念 6. 选择、 发展传播 确认的定 位概念 市场定位市场定位 市场细分 消费品市场细分常用的基准：人口统计特征 /收入和社会 阶层 /个性和生活方式 /购买行为（首次 /重复，高忠诚度 /低 忠诚度） /消费方式（大量 /少量，经常 /偶尔） /追求的利益 （价格 /服务 /质量 /功能 /品牌） 工业品市场细分常用的基准：公司特征（规模、所有制 、产业） /地理位置 /行业 /购买行为 /追求利益（价格 /质量 / 服务 /及时性） 细分消费者市场的基础细分消费者市场的基础 使用时机、利益、使 用率，品牌忠诚度 . 行为 地理 区域、城市、大小、 人口、 密度、气候 人文 年龄 ,性别 , 家庭规模 , 种族 , 职业 , 收入 . 生活方式、人性 心理 市场细分 一个产品和服务的总市场内通常有不同的分区 ，营销上通 常称为细分市场，在每一细分市场内有着类似或相同的需求， 但在不同的细分市场之间存在着不同的需求。制定战略营销计 划的关键部分是决定这些不同的需求是什么，营销者打算满足 哪些细分市场的需要。市场细分过程的重要性在于它为后来的 选择目标市场和定位提供了舞台。 可衡量性 可接近性 足量性 差异性 规模大到足够获利的程度 . 有效到达并能为之服务 可执行性 大小、购买力等特性应 该是可以测定的 在观念上和营销计划上可 以区分 可以提出可执行的有效计划 有效的市场细分有效的市场细分 市场细分示例 经典型 普通型大众型 低 消费能力 中 高 年龄 25 34 啤酒的市场细分 娱乐型 15 24 35 50 时尚型 经济型 前卫型 经典型：充分享受生活，品牌忠 诚度较高 经济型：品牌忠诚度较高，追求 品质 时尚型：追求流行，对价格不敏 感，愿意尝试新事物 普通型：喜欢喝啤酒的氛围，青 睐国产名牌 大众型：图热闹，对价格敏感 前卫型：追求时尚，热衷于最时 髦的 娱乐性：品牌忠诚度较低，其选 择面集中于国产名牌 各细分市场的特征 选择目标市场 市场规模分析：从数量和价值两方面 发展动态分析：从驱动市场的因素入手 成功的关键因素分析： 6个左右（信誉 /品牌 /服务 /成本 /质 量 /规模 /网络等） 竞争结构分析：如前 赢利能力分析：上述因素结合企业优势影响企业在细分市 场目前和潜在的赢利能力。 一般选择赢利能力强的细分市场作为目标市场。实际，市 场规模与动态和竞争结构形成细分市场吸引力，成功的关键因 素与企业优势构成企业竞争力，可以使用如下矩阵进行分析： 选择目标市场 最 有利 细 分市 场 比 较 有利 细 分市 场 一般 细 分 市 场 比 较 有利 细 分市 场 一般 细 分 市 场 较 不利 细 分市 场 一般 细 分 市 场 较 不利 细 分市 场 最不利 细 分市 场 市场吸 引力中 市场吸 引力高 市场吸 引力低 企业竞 争力强 企业竞 争力中 企业竞 争力弱 选择目标市场 目标市场的选择还要依据企业目标市场战略 如果采用无差异目标市场战略，意味着忽视市场的细分和 差别。这种战略一般适合于供不应求的市场或不同的细分市 场没有实质差异或独家垄断市场 差异目标市场战略。选择全部或部分最有利的细分市场作 为目标市场 集中目标市场战略。选择极少的最有利细分市场作为目标 市场 目标市场选择的五种模式 密集单一市场密集单一市场 产品专业化产品专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 有选择的专业化有选择的专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 M1 M2 M3 完全覆盖完全覆盖 P1 P2 P3 市场专业化市场专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P = ProductM = Market M1 M2 M3 定位 定位： 就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在 目标顾客心目中占据一个独特位置的行动 定位的方式： 使用者需求定位 购买者需求定位 使用者行为定位 购买者行为定位 产品属性的定位 针对竞争的定位 形成和其它公司、品牌及产品的差异是重要的 有效的差异化建立有效的差异化建立 可承担性 优越性 盈利性 专利性 独特性 重要性 有效差异化定位的原则有效差异化定位的原则 媒体 氛围标志 事件 形象的差异化形象的差异化 产品的差异化产品的差异化 形式 特色 性能 品质 一致性 耐用性 可靠性 可维修性 风格 设计 服务的差异化服务的差异化 交货 订货方便 维修和保养顾客培训 安装 顾客咨询 多种服务 渠道与人员差异化渠道与人员差异化 q人员人员 q渠道渠道 定位 找出每一目标市场的产品最重要的属性特征（至少两个， 价格常常是其中一维） 根据这些属性评价市场上已有产品的定位（用图表示） 根据公司核心竞争力、优劣势、在该目标市场的地位（领 导者、挑战者、补缺者）进行定位（新产品有更多的可选择的 位置） 认知图认知图 示例 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 -1.6 -1.4 -1.2 -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8 Magic Mountain Japanese Deer Park Busch Gardens Knotts BerryFarm LionCountry Safari Marinelandof the Pacific Disneyland Economical Fun rides Exercise Fantasy Good food Easy to reach Educational, animals Little waiting Live shows 定位陈述 在该主题论述你的市场定位。定位陈述应该包括对最重 要的目标市场的战略集中，那个目标市场的最重要的市场需 求，你的产品怎样满足那种需求，主要的竞争是什么，以及 你的产品怎样超过竞争者。 例如，某软件的 1994年定位声明是： “ 对正开始一个新 公司、开始新产品或寻求融资或合作伙伴的生意人，本软件 可以帮你快速和容易的编写专业的商业计划。不像 XX 一 样，本软件以真正的洞察力制作真正的商业计划，而不是不 实用的模板。 营销战略 营销组织发展 战略实施步骤 七 营销审核 三 目标市场 与定位 五 前言 一 营销战略 与组合 六 公司使命 / 任务 /目标 战略业务单位 二 营销预算 八 SWOT分析 四 营销战略 确定战略方向（通过对下面问题的审视确定） 公司最擅长的领域与核心竞争力（产品与服务 /客户关系 / 生产能力 /营销能力 /研发能力 /财务能力 /投资能力 /质量保障 ） 3-5年后公司会在什么领域经营（界定经营范围，太窄限 制企业增长，太宽则力不能及，要基于市场导向和企业能力确 定） 公司的目标市场顾客特征 公司将为发展的目标市场中的顾客提供哪些新的功能或服 务（要考虑定位及定位的迁移） 为满足未来目标市场的需求，需要那些新技术 市场、消费者行为、竞争、环境、经济和文化的哪些演变 将影响到公司 营销战略 战略方向示例 某医疗器械公司这样定义：我们的战略方向是通过一个全 面的皮下注射器生产线以及药品传输器材来满足顾客及医疗单位对 医疗设备的需求。我们的领导地位将通过内部研发，技术许可或新 的管理和控制体系维持。 如果这是一家有较大规模的且雄心勃勃的公司，这个战 略方向可能使公司的发展受到限制。因为，皮下注射器的业务过于 狭窄，存在不需要针头就可以将药物注入体内的其它方式与产品， 抛弃针头符合环保，没有积极考虑通过兼并、参股等投资方式获得 技术的路径。 营销战略 确定战略目标 定量目标：销售增长率、市场占有率、利润率、高中低端 产品比例、销售收入、新产品成功率等 定性目标：渠道 /网络的发展、巩固市场地位、特殊产品的 开发、建立或完善营销信息系统、品牌地位、培训、提升服务 、重新定位、引入 CIS、 销售组织与人员素质的提升等 营销战略目标 要和战略方向一致，时间范围在 3年左右 目标包含的要素 1、内容（我要实现的是什么？） 2、程度（物品要实现多少？） 3、时限（何时我要实现？） 可以在每个战略目标后面表述相应的战略 营销战略 在确定了战略方向、战略目标后，怎样识别、评估和选 择营销战略是我们面临的问题。 战略营销计划在这一领域中的主要困难在于公司可以利 用的各种战略，其选择范围实际上是没有限制的，而且相当 复杂。 竞争战略是相对高层次的战略，需要优先制订。 q 为了发展可持续竞争优势，需要在三种竞争战略中选择一种 ： 成本领先：与所在行业的其它竞争者相比，具有并保持 “ 最低的成本 ” ，关键是在降低成本的同时，实际作到并使 顾客认为本公司的产品和服务与同行大同小异。 差异化：这是与成本领先相对的战略。提供与竞争者相比 较而言不同的和独特的产品和服务。关键是这些独特的产 品和服务在顾客看来确实不同且很有价值。差异化的制造 可以在：设计 /质量 /品牌 /形象 /渠道 /价格等等 集中化 /细分市场战略：在特定的细分市场实施差异化或 成本领先经营，一般基于差异化的基础上更容易成功。 要避免同时采用多种竞争战略 竞争战略 产品生命周期战略 产品生命周期分为四个阶段： 导入期 /成长期 /成熟期 /衰退期 销量与利润生命周期 导入导入 成长成长 成熟成熟 衰退衰退 时间时间 销售销售 /利润利润 导入期营销战略导入期营销战略 快速撇脂战略快速撇脂战略 快速渗透战略快速渗透战略 缓慢渗透战略缓慢渗透战略 缓慢撇脂战略缓慢撇脂战略 价格价格 低低 高高 传播传播高高 低低 成长期营销战略成长期营销战略 q 改进产品质量并增加新产品 q 进入新的细分市场 q 进入新的分销渠道 q 广告从知名度向产品偏好转移 q 适当降低价格，吸引价格敏感人群 成熟期营销战略成熟期营销战略 q 市场修正 q 产品修正 q 营销组合改进 基于市场地位的战略 40% 市场领导者市场领导者 30% 市场挑战者市场挑战者 20% 市场跟随者市场跟随者 扩大市场需求 保护市场份额 扩展市场份额 攻击领导者 维持现状 模仿 10% 市场补缺者市场补缺者 专业化 市场领导者的一般防御策略市场领导者的一般防御策略 进攻者进攻者 (3) 先发制人的先发制人的 防御防御 (4) 反击式防御反击式防御 防御者 (1) 阵地防御阵地防御 (5) 运动防御 (2) 侧翼防御侧翼防御 (6) 收缩防御收缩防御 市场挑战者的一般进攻策略市场挑战者的一般进攻策略 攻击者 防御者 (3) 包围进攻 (4) 迂回进攻 (2) 侧翼进攻 (5) 游击战进攻 (1) 正面进攻 市场挑战者更专业化的竞争战略市场挑战者更专业化的竞争战略 q 折价 q 廉价产品 q 高端产品 q 产品线扩张 q 产品革新 q 服务提升 q 分销渠道革新 q 生产成本降低 q 密集广告促销 市场跟随者战略 模仿 在营销组合的各个方面 跟随市场领导者。 市场补缺者竞争战略市场补缺者竞争战略 q 专业化： q 最终用户专家 q 纵向专家 q 顾客规模专家 q 特殊顾客专家 q 区域专家 q 产品或产品线专家 q 特色产品专家 q 定制专家 q 质量 -价格专家 q 服务专家 q 渠道专家 成长战略 /业务组合计划 战略计划的一个重要任务是决定建立、发展、维持、收缩 和淘汰哪些业务。 一个战略业务单位未必只有一项业务。关键在是否为不同 的顾客生产不同的产品。 最著名的评价方法是波士顿成长 -份额矩阵、 GE组合矩阵 。还有利特尔矩阵，可以同时参考其它分析工具，如波特矩阵 等 在评价的基础上制订成长战略 /业务组合计划（经营组合 计划），决定在哪些产品 /市场发展 波士顿市场成长波士顿市场成长 -份额矩阵份额矩阵 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0 市场增长率 3 ? 问题 ? ? ? 2 1 金牛 6 狗 8 7 10x 4x 2x 1.5x 1x 相关的市场份额 .5x .4x .3x .2x .1x 明星 5 4 市场 /行业吸引力评估 市场因素 市场容量 ;增长率 ;行业发 展状况 价格敏感度 ;消费者讨价还 价的能力 季节对消费的影响 ; 竞争因素 竞争强度 ;竞争水平 ; 替代品的威胁 ; 差异化程度 ; 经济和技术的因素 进入壁垒 ;退出壁垒 ; 供应商讨价还价的能力 ; 技术要求难度 ; 投资回报的需求 ; 获利能力 ; 环境因素 经济波动的因素 ; 政策取向 ; 社会接受能力 ; 其它环境因素 ; 企业市场优势评估 市场地位 市场份额 ; 市场份额的变化率 ; 可利用的市场资源 ; 产品与服务的卖点 企业能力 管理强度和深度 ; 市场营销的能力 ; 产业链一体化能力 ; 经济与技术地位 成本地位 ; 生产能力 ; 技术地位 ; 技术与产品的结合情况 ; 波特五因素分析图波特五因素分析图 潜在的竞争者 购买者 替代品的威胁 供应商 同行业竞争者 成长战略 /业务组合计划 业务组合计划是在战略方向与目标制订之后的一个应有 步骤，战略方向的宽窄影响业务组合的丰富或稀少，业务 的取舍分析使这个组合计划得以在更好的基础上进行 这里可以使用成长矩阵 成长战略矩阵成长战略矩阵 4.多样化战略 5. （风险大的远景战略，新技术 6. 新同盟可以提供良好基础） 2.市场开发战略 3. （发现有利的新市场 4. 激动人心） 新市场 1. 市场渗透战略 （ 要通过数据分析是否 还有渗透的余地） 现有市场 现有产品 3.产品开发战略 4. （注意新产品上市战略。其 5. 内容主要有：定位、销量 6. 目标、价格、预算分配和 7. 未来的营销组合。） 新产品 销售销售 1050 时间（年）时间（年） 企业实施多样化成长，计划新业务，放弃旧有业务，常常因为有较企业实施多样化成长，计划新业务，放弃旧有业务，常常因为有较 高的销售目标，而原来的成长方式内的业务不足以弥补其战略计划高的销售目标，而原来的成长方式内的业务不足以弥补其战略计划 缺口，多样化成长是风险大的成长方式缺口，多样化成长是风险大的成长方式 期望 销售量 一体化成长 密集性成长 当前 销售量 计划计划缺口缺口 多样化成长多样化成长 成长战略成长战略 市场战略 是否进入（根据行业吸引力、成功关键、公司核心竞争力 、技能、资源优势的相符程度等分析） 进入的规模：单一市场 /产品专业化 /市场专业化 /选择部 分细分市场 /市场全部覆盖 进入时机：率先进入 /跟随市场领导者进入 /最后进入 市场投入 多样化：水平多样化 /垂直多样化 /横向多样化 /全球多样 化 市场进入规模的五种模式市场进入规模的五种模式 单一市场单一市场 产品专业化产品专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 选择部分有利的细分市场选择部分有利的细分市场 M1 M2 M3 P1 P2 P3 M1 M2 M3 完全覆盖完全覆盖 P1 P2 P3 市场专业化市场专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P = ProductM = Market M1 M2 M3 产品 /服务战略 最 重要的是定位 产品生命周期与战略方向密切相关，在业务组合中有特 殊用途，延长产品生命周期的不同战略是公司成功发展的支 柱。 产品竞争：产品是营销的基石 产品组合 产品设计：避开价格战的关键 新产品 /新服务：常常是重大转折点，关系公司兴衰 定价战略 撇脂定价战略 渗透定价战略 心理定价战略 跟随定价战略 成本加成定价战略 降价战略 分段定价战略 弹性定价战略 优先定价战略 逐步撤出定价战略 让价定价战略 分销 战略 长期投入规模 市场覆盖率 渠道选择 /组合：直销 /特殊渠道 /商业网络分销 战略的原则之一是集中，发挥优势并保护 你的劣势。分销战略应同时符合其它的战略。你的分销战略是 什么？是否集中于一个特定的渠道、分销区域、或者分销方式 ？是否存在一些特殊的想要强调的优势同竞争对手区别开来？ 在分销计划中有没有独特的地方是竞争对手无法模仿的？分销 计划是怎样来强调优势并避免劣势的呢？ 分销战略建议 渠道方式 运作状态 建议 特殊渠道 直效营销 传统渠道 促销战略 广告战略 广告目标 拨款水平 创意方向与媒体 与营销战略其它方面的相互配合 促销 促销目标 促销对象 促销投入 公关等 促销策略 广义的促销不仅仅是销售促进。还包括整个广告、公关 、大型活动、直接邮寄、座谈会以及宣传资料。促销策略与 其它的策略配合得怎样？检查所传播的是否与整体战略相匹 配？ 战略性的沟通的策略是什么？是在大众媒介上使用昂贵 的广告，还是在专业的刊物上使用目标营销，或者甚至更加 有目标的使用直接邮寄？是否有办法利用新媒介，或者评论 家？你是否更有效率的通过公关事件做广告，或者贸易展览 会、报纸、电台 ?你利用了电话、网络或者甚至多级营销了吗 ？ 营销战略 营销组织发展 战略实施步骤 七 营销审核 三 目标市场 与定位 五 概述 一 营销战略 与组合 六 公司使命 / 任务 /目标 战略业务单位 二 营销预算 八 SWOT分析 四 营销组织 组织有两个含义：组织结构与有组织的努力，前者是 “ 形 ” ，后者是 “ 用 ” ，二者同样重要。 组织结构类型： 职能型。将职能分配到各专业部门。每个部门各司其职， 符合逻辑，已经为人们所熟悉，专业人员很容易适应，但是， 它导致各环节的协调差、消极防守和狭隘的工作态度。是目前 最常见的组织形式。 产品导向型。每个产品大类或品牌由一个产品经理负责。 可以发挥强大的专业技能，每个产品线内的各环节协调好，但 是，管理难度大 ,运行成本高，对经理的素质要求高，由于在 同一时间，不同产品线要使用公司的同一资源，会导致冲突和 多头领导。 营销组织 组织类型： q 营销导向型。不同类型或不同区域的顾客由一个经理负责 服务。营销部门服务顾客，公司其它部门为营销部门服务 。对顾客的服务更好。但是，同样存在管理难度大，运行 成本高，对经理的素质要求高，由于在同一时间，不同市 场要使用公司的同一资源 /货源，协调难度高，会导致冲 突。可能形成多头领导。更关键的是，由于它不是人们熟 悉的模式，并且它将带来各部门权责的变化，同时要求公 司形成全员营销观念，确立 “以顾客为中心 ”的理念，大部 分公司需要进行变革才能适应和运用好这种组织形式。 影响组织架构设计的关键考虑因素 营销战 略 战略方向决定了应设立怎样的组织架构来支持该战略的 实施 企业规 模 不同的组织结构会导致管理费用的不同，在扩大利润、降低管理费的前提下，选择最经济的组织架构 业务多元化 企业的业务与市场组合不同需要企业设置不同的组织架 构来有效管理 领导团 队能力文化 背景 领导层的控制与管理能力、团队偏好的工作方式及企业 的文化背景影响到组织的权责分配、各层次之间的沟通和工 作效率以及日常运作的可控性 企业环境 设计或更新组织架构时必须考虑企业当时所处的实际环 境是否适合进行组织架构的调整，降低风险 任何一个组织架构都需要有相应的信息系统、财务系 统、人力资源、绩效考核等来保障组织的正常运行，因此设 计组织架构时必须考虑这些条件是否已经具备或可能具备 基础设施支 持 组织架构 围绕这些关键考虑因素，现有营销组织架构运作中的主要问题在于： A 企业的关键因素 目前的主要问题 B C D E F 问题的主要原因 未来组织架构方案 列出二种以上组织架构调整方案并做具体分析 ： 变革风险 小小 大大 方案一 方案二 方案三 组织架构方案评析 优 点： 方案一 （基本机构图） 缺点： 组织架构方案评析 优点：方案二 机构图 缺点： 组织架构方案评析 优点： 方案三 机构图 缺点： 提升组织的运作能力 组织架构的搭建只是运作的基础，并不能保证达到目的。重要的是 无论选择怎样的方案，企业都必须采取具体的措施来加强对关键环节的 管理，提高战略执行能力 措施如 : 1、强化高级管理层对 关键环节的认识和支 持 具体方案 : 2、实现服务部门的资 源共享，精简机构 具体方案 : 3、 营销组织 有 组织的努力 公司管理层的全面支持和全公司的齐心一致 找出关系公司兴衰的 “关键 ”，注意这个 “关键 ”处在不断 迁移之中 把 “关键 ”落实在组织上，保持一定的稳定性 关键