人力资源管理与开发

人人 力力 资资 源源 管管 理理 历史 现状 趋势 2 | 人力资源管理的发展阶段（ 从管理学的角度划分 ） 传统管理阶段： 人力资源管理思想萌芽阶段 科学管理阶段： 19世纪至 20世纪 20年代，以 “ 经济人 ” 假设为基础的管理理论，其出发点是经济利益是驱动员工 提高劳动效率的主要动力。这阶段管理的理论和实践都是 以工作为中心，管理的核心是与生产力相联系的自然技术 关系问题，强调标准化的作业方式；管理的目的是尽量降 低成本、提高效率，以增加产品产量，提高收益水平；在 对人的管理上，要求人绝对地服从组织。 行为科学阶段： 20世纪 20年代至 70年代，贯彻以人为本 的思想，以人力资源为首要资源，高度重视人力资源的开 发和利用，提倡以人道主义态度对待工人，通过改善劳动 条件，提高劳动者工作生活质量，培训劳动者的生产技能 ，调动人的积极性，进而提高工作效率。 现代管理阶段： 20世纪 70年代以来，人力资源管理逐渐 形成多个著名学派，如管理过程学派、决策理论学派、经 验管理学派、系统管理学派、权变理论学派，还包括企业 文化理论、战略管理理论、企业流程再造理论、学习型组 织理论等。 历史 沿革 3 劳工管理阶段 雇佣管理阶段 人事与劳动管理阶段 人力资源管理阶段 人力资源管理的发展阶段（从 “ 管人 ” 的角度划分 ） 4 | 人力资源管理的发展阶段（从 “ 管人 ” 的角度划分 ） | 劳工管理阶段 18世纪后期 20 世纪初期 企业规模不大，生产力水平较低 没有严格的规章制度 企业主直觉，师傅带徒弟 提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇 工人 “ 磨洋工 ” | 雇佣管理阶段 20世纪初 40 年代 自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人 数多，生产技术和劳动分工复杂 劳动力管理系统化、标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率、工人的工具化 历史 沿革 5 | 人事与劳动管理阶段 20世纪 40年代 80 年代 劳动人事管理的内容扩大 激励成为劳动人事管理的重要内容 劳资关系管理制度化 不仅蓝领，白领也成为管理的重点 从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理 | 人力资源管理阶段 20世纪 80年代后 将人作为宝贵的资源来看待 管理的内容进一步扩大 有所为，有所不为 人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门 历史 沿革 人力资源管理的发展阶段（从 “ 管人 ” 的角度划分） 历史 沿革 | 1、六阶段论 | 美国华盛顿大学的 WLFrench （ 1998） 提出：早 在 1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成 ，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。 并且， French将人力资源管理的发展划分为 6个阶 段： z 第一阶段：科学管理运动 z 第二阶段：工业福利运动 z 第三阶段 ：早期的工业心理学 z 第四阶段：人际关系运动时代 z 第五阶段：劳工运动 z 第六阶段：行为科学与组织理论时代 | 2、五阶段论 | 以 KMRowland & GRFerris(1982)为代表的学者根据人 力资源的功能，将其发展历史归纳为 5个阶段。 z 第一阶段：工业革命时代 z 第二阶段：科学管理时代 z 第三阶段：工业心理时代 z 第四阶段：人际关系时代 z 第五阶段：工作生活质量时代 | 3、四阶段论 | 以科罗多拉（丹佛）大学的 Wayne F. Casicio（ 1995） 为代表，提出人力资源管理发展的四阶段论 z 第一阶段：档案保管阶段 20 世纪 60年代 z 第二阶段：政府职责阶段 20 世纪 70年代前后 z 第三阶段：组织职责阶段 20 世界 70年代末和 80年代 z 第四阶段：战略伙伴阶段 20 世纪 90年代 历史 沿革 三 阶 段 论 | 人事管理阶段 personnel management：人事管理指的是对 人及有关人的事的全部领域的管理。人事管理是企业的基 本管理功能之一。人事管理的特征是：职责狭窄；与组织 目标的联系不紧密；在企业中地位不高。 人力资源管理阶段 human resource management： 20世纪 70年 代以来，随着全球竞争的日益激烈和人力资本的作用日益突出 ，发达国家的人事管理进入了一个新的阶段：企业首席执行官 开始关注、重视人的管理工作，并由副总裁级的领导者主管这 方面的工作；企业对有关人员的管理方面的投资加强；对人事 工作者的资历和能力的要求越来越高；企业开始重视各级管理 者和员工的教育培训工作。这一时期，人事管理开始向人力资 源管理转化，其职责范围大为开展，受重视程度、对企业的贡 献和资源以及在企业中的地位都有了很大的提高。 战略人力资源管理阶段 strategic human resource management：为提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性 的组织文化，将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联 系在一起的做法。在理想状态下，应由人力资源管理者和企业 高层管理者共同制定企业经营战略。这种战略是指导人力资源 管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架。这些人力资源 管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，从而帮助企业实现 经营战略，达到经营目标。 | 国内学者的观点 | 赵曙明在对国外人力资源管理发展史进行研究的 基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理 的发展和人力资源管理的发展两个部分。 z 在人事管理阶段，又细分为 （ 1）科学管理理论阶段； （ 2）霍桑实验和人际关系运动阶段 （ 3）组织行为学理论的早期发展以及 对人事管理的影响 z 人力资源管理阶段 历史 沿革 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 | （ 1）人力资源管理较人事管理更具有战 略性、整体性和未来性。 | （ 2）人力资源管理将人力视为组织的第 一资源，更注重对其的开发，因而更具有 主动性。 | （ 3）现代人力资源管理与人事管理的第 三个重要区别是：人力资源管理部门成为 组织的生产效益部门。 | （ 4）人力资源管理对员工实行人本化管 理 人 力 资 源 管 理 与 传 统 人 事 管 理 的 区 别 科学管理 阶段 人事管理 阶段 人力资源管理 阶段 以工作为中心 人是机器 以工作为中心 考虑人的特点 以人为中心 人与工作的协调 项 目 人力资源管理 人 事 管 理 观念 视员工为有价值的重要 资源 视员工为成本负担 目的 满足员工自我发展需要 ，保障组织的长远利益 实现 保障组织的短期目标 实现 模式 以人为中心 以事为中心 视野 广阔，远程性 狭窄，短期性 性质 战略、策略性 战术、业务性 深度 主动，注重开发 被动，注重管好 功能 系统，整合 单一，分散 内容 丰富 简单 地位 决策层 执行层 工作方式 参与，透明 控制 与其他部门的关系 和谐，合作 对立，抵触 本部门与员工关系 帮助，服务 管理，控制 对待员工的态度 尊重，民主 命令，独裁 角色 挑战，变化 例行，记载 部门属性 生产与效益部门 非生产、非效益部门 历史 沿革 特 征 模 式 经验管理 科学管理 文化管理 年 限 1769-1910 1911-1980 1981以来 特 点 人治 法治 文治 组 织 直线式 职能式 学习型组织 控 制 外部控制 外部控制 自我控制 领 导 师傅型 指挥型 育才型 管理中心 物 物 人 人性假设 经济人 经济人 自动人、观念人 激励方式 外激为主 外激为主 内激为主 管理重点 行为 行为 思想 管理性质 非理性 纯理性 非理性与理性结合 经验管理、科学管理与文化管理 历史 沿革 当前人力 资源管理 面临的问 题与挑战 彭剑锋 | 1、如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企 业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长 期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展？ | 2、人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划 、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、 研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的 对接？ | 3、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内 容与方式发生变化（如远程工作、弹性工作制等 新的工作方式出现），人力资源管理如何适应工 作方式变化带来的冲击？ | 4、在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态 ，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革 ，如何适应变革中的裁员、人才流动与文化的融 合等由变带来的社会命题。 | 5、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对 外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化 给人力资源管理带来的冲击是使员工承担更多的自我 开发与自我管理的人力资源管理职责，在这种条件下 ，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对 组织的承诺与认同，从而有效地促进员工的自我开发 与管理，成为人力资源管理的一个新的关键性的命题 。 | 6、知识经济时代工作内容和方式的变化，使职位分析 本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许 多人力资源管理专家提出抛弃职位说明书的理论。那 么对中国企业而言，职位分析是否还有价值？应该如 何进行职位分析技术与方法的创新？ | 7、如何根据企业的战略要求进行职位评价，如何开发 新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内 容、方式方法上的转变？ 当前人力 资源管理 面临的问 题与挑战 彭剑锋 | 8、人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制 定过程之中，并且在这一过程中既要考虑与人有 关的管理问题，又 要 考虑人力资源储备是否具备 执行某种特殊战略的能力，即如何根据企业不同 的战略类型提出对企业的人力资源要求，并在企 业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？ | 9、如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质 模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、 态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略 规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具 备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱 力？ | 10、企业如何根据战略和人力资源规划的要求进 行人员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理 内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处 理空降部队与地面部队在实际运作与管理过程中 的矛盾？ 当前人力 资源管理 面临的问 题与挑战 彭剑锋 | 11、如何正确处理企业的薪酬战略（如市场领先的薪酬战略 ）与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得 价值与成本的均衡，从而在劳动力市场上具有独特的优势？ | 12、现代企业应该如何进行人才的分层分类，以及针对不同 类型的人才采取不同的雇佣模式；如何正确处理自由雇佣政 策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系？ | 13、如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求来设计企 业的人员甑选系统，并进行人员甑选技术和方法的创新，以 在一定成本的前提下确保人员甑选的效度和信度？ | 14、如何根据企业的职业生涯通道设计分层分类的培训体系 ？如何依据组织的战略和工作的要求开展有效的培训需求分 析，并设计基于战略和工作的培训计划？如何建立培训效果 的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据 和指导？学习型组织与企业的培训开发体系是什么样的关系 ，现代企业如何建立学习型组织？ 当前人力 资源管理 面临的问 题与挑战 彭剑锋 | 15、如何根据企业战略设计企业的绩效评价指标体 系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间 的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改 进和监控，确保组织战略目标的实现；如何设计企 业的绩效管理和推进系统，如何安排各层各类人员 在绩效管理系统中的责任；如何实现绩效管理与薪 酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力机制确 保绩效管理系统的落实？ | 16、如何根据企业的战略或人力资源战略设计企业 的薪酬体系；如何根据对职位或者人员的分类设计 分层分类的薪酬体系（即针对不同类型的人员采取 不同的薪酬模式），并如何实现各类薪酬体系之间 的比较和对接；如何进行工资结构的设计，实现工 资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接 ；如何正确处理职位、能力、业绩、资历和市场价 值等因素在薪酬设计中的矛盾和关系；对企业的核 心人才和中高层管理人员而言，如何正确处理短期 、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福 利体系，以充分满足员工的个性化需求？ 当前人力 资源管理 面临的问 题与挑战 彭剑锋 21世纪 人力资 源管理 的发展 趋势 | 1、知识经济时代是一个人才主权时代， 也是一个人才 “ 赢家通吃 ” 的时代 。 | 2、员工是客户，企业人力资源管理的新 职能是向员工持续提供客户化的人力资源 产品与服务。 | 3、人力资源管理的重心 知识型员工 的管理。 | 4、人力资源管理的核心 人力资源价 值链管理。 | 5、企业与员工关系的新模式 以劳动 契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙 伴关系。 | 6、人力资源管理在组织中的战略地位上 升，管理责任下移 | 7、人力资源管理的全球化、信息化 | 8、人才流动速率加快，流动交易成本与 流动风险增加，人才流向高风险、高回报 的知识创新型企业 | 9、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自 主；服务、支持；创新、学习；合作、支 援；授权、赋能成为人力资源管理新准则 | 10、人力资源管理的核心任务是构建智力 资本优势，人力资源管理的角色多重化、 职业化。 21世纪 人力资 源管理 的发展 趋势 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源理论的演变 理论理论 演进演进 1人力资本理论的演进 （ 1）早期人力资本理论 1）威廉 配第（ W. Petty） 赋税论 政策算术 布阿吉尔贝（ Boisguillebert） 魁奈 2）亚当 斯密 国富论 、马歇尔 经济学原理 3）马克思 4） I.费希尔（ I. Fisher） （ 2）现当代人力资本理论 1）人力资本理论之父：西奥多 舒尔茨（ T.W.Schulz ） 2）加里 贝克尔（ G. S. Becker） 3）爱德华 丹尼森（ E. Denison） 4）哈比森（ F. H. Harbison 5）罗墨、卢卡斯 1）现代人事管理的产生和泰勒的科学管理理论 泰勒（ Taylor） 科学管理原理 20世纪 20年代 2）霍桑实验和人际关系运动 梅奥（ Mayo） 工业文明的人类问题 20世纪 30年代 3）组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响 明兹伯格（ Mintzberg） 心理学与工作效率 20世纪 六七十年代 4）人力资源的提出 彼得 德鲁克（ Peter Druck） 管理的实践 1954 5）人力资源管理的形成 怀特 巴克（ E. Wight Bakke） 人力资源功能 1958 理论理论 演进演进 6）迈尔斯和人力资源模式理论 皮格尔斯、迈尔斯、马姆 人力资源管理：人事行政 管理读本 7） 20世纪 70-80年代的人力资源管理论 达特尼克 改革人力资源管理 彼得森和翠西 人力资源系统管理 斯托瑞 迈克尔 比尔等 管理人力资本 （ 1984）战略人力 资源管理理论 8）当代人力资源管理理论 战略人力资源管理： Chadwick/Cappelli/Delaney/Huselid/Delery 国际人力资源管理 : Hennart/Phatak/Ricks/Toyne/Martinez 理论理论 演进演进 人力资源管理理论的发展趋势 人力资源管理与责任； 人力资源管理和多样性； 人力资源管理与公平； 人力资源管理中的象征性和声誉； 人力资源管理理论与实践的结合。 理论理论 演进演进 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理系统设计 | 介绍构成战略性人力资源管理系统模型的两大基 础、五大模块、四大机制。 | 解决如下问题：理解人力资源管理的基础和依据 ；了解战略性人力资源管理系统的组成要素、具 体内容，理解各要素如何相互协调共同实现人力 资源管理功能；了解人力资源管理运行机制的具 体内容，理解其在整合和激活组织的人力资源、 提升人力资源管理的有效性方面功能；理解四大 机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 ；了解人力资源管理系统的两大基础和五大模块 之间的内在接口和运行机理。 本章 内容 【案例【案例 】 A公公 司的人司的人 力资源力资源 系统设系统设 计计 A公司是一家生产涂料的企业。随着公司业务的不 断拓展，面临的人力资源管理问题越来越多。 | 1、工资管理上的难题：随着公司做大，人员迅速增 加，许多新人，公司的高层领导不认识，他们无法判 断应该如何支付报酬； | 2、招人上的难题：随着企业做大，迫切需要从劳动 力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么标准来 进行人员的招聘和甑选，如何保证公司在劳动力市场 上的吸引力，成为公司在业务迅速扩张条件下面临的 严峻问题； | 3、绩效考核上的问题：企业规模小的时候，主要依 靠管理人员的主观判断对下属进行考核，但随着企业 对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考 核方法越来越不满，考核中走形式、送人情等现象也 越来越普遍，考核的意义被严重歪曲。 该公司的人力资源管理改革：重新调整薪酬系统 ，后发现薪酬如果没有考核的支持难以有效地发挥作 用，又设计了新的考核体系。考核体系运行后，发现 考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要设 计职位说明书为考核系统提供基础性信息，于是又开 始进行职位分析项目。但这些改革并没有解决既有人 力资源管理问题，还产生了新问题。改革基本没有能 够改善公司的人力资源管理现状。 改革为什么会失败呢？ 这家企业面临的问题是一个相互联系、相互关联 的系统性问题，解决系统性问题必须采用系统性方法 ，否则很难找到问题的根源和突破口，解决问题的方 案也不能从根本上解决问题，其结果必然是旧的问题 未解决，新的问题又不断产生。 一个具有战略意义的命题：一家企业如何进行人 力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这 些模块之间如何整合，如何避免不同的制度之间相互 扯皮和打架？ 【案例【案例 】 A公公 司的人司的人 力资源力资源 系统设系统设 计计 战略性 人力资 源管理 系统 使命、愿景与战略 组织体系 职位分析与评价 素质模型 人性假设 人本价值理论 职位说明书 与素质模型 以职位和以能 力为基础的薪 酬体系 基于战略的 人力资源规划 以关键业绩指标 为核心的绩效管 理体系 基于职业生涯 规划的培训开 发系统 人力资源的获 取与再配置 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 两大基础 五大模块 四大机制 战略性人力资源管理系统 基础和依据 使命使命 愿景愿景 战略战略 | 企业可持续发展的两大依据：一是理念依 据 使命与愿景；二是客观依据 市 场与客户。 z 使命，是企业存在的理由和价值，即为谁 创造价值，创造什么样的价值。 z 愿景，是企业渴求的未来状态，即企业在 未来将成为什么样的企业。 彼得 圣吉 第五项修 炼 知名 企业 的使 命和 愿景 | NEC公司： NEC公司通过 C&C， 加深世界各国人民的 相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡 献力量。 | 三星集团： 以人才和技术为基础，提供最优的产品 与服务，贡献人类社会。 | 索尼公司： 体验发展技术造福大众的快乐。 | 麦肯锡公司： 帮助杰出的公司和政府更为成功。 | 沃尔玛公司： 给普通百姓提供机会，使他们能买到 与富人一样的东西。 | 3M公司： 创造性地解决那些悬而未决的问题。 | 惠普公司： 为人类的幸福和发展作出技术贡献。 | 深圳华为技术有限公司 ： 华为的追求是在电子信息 领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍 的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。 |联想集团的 使命 z为客户：联想将提供信息技术、工 具和服务，使人们的生活和工作更加 简便、高效、丰富多彩； z为员工：创造发展空间，提升员工 价值，提高工作生活质量； z为股东：回报股东长远利益； z为社会：服务社会文明进步。 |联想集团的愿 景 z高科技的联想、服务的联想、国际 化的 联想 知名 企业 的使 命和 愿景 企业使 命、愿 景与战 略 z战略是将使命和愿景落实的关键步骤 公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，包括公 司如何建立业务组合、产品组合和总体增长战略，如 一家公司决定同时从事家电、 IT和通讯终端设备等几 个领域来保持企业的快速成长。 事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（ 如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采 用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略 事业单位的成长与发展，以及如何支持公司层面的总 体战略。如某公司决定在其彩电事业领域采取低成本 战略吸引低端消费者来获取竞争优势。 职能层战略：主要在某一职能领域中采用，如企业的 人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等， 它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业 部的目标和战略。 组织 系统 组织模式的选择：确定企业的组织结构类型 研发 生产 市场与销售 总裁 直线职能式 z直线职能制 z事业部制 z集团公司制 z项目制 z矩阵制 事业部 1 事业部 2 事业部 3 总裁 研发 生产 市场与销售 事业部式 事业部 1 事业部 2 总裁 研发 生产 市场与销售 混合式 人力资源 财务 研发 生产 销售 总裁 事业部 1 事业部 2 事业部 3 矩阵式 组织 系统 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 关 联 背 景 结构：职能式 环境：较低的不确 定性，稳定 技术：例行，较低 的相互依存 战略，目标：内部 效率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高 度的不确定性，变 化性 技术： 非例行， 部门间较高的的相 互依存 战略，目标：外 部效益、适应，顾 客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高 度的不确定性，变 化的客户要求 规模：大 技术：例行或非 例行，职能间一定 的依存 战略，目标：外 部有效性，适应， 顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确 定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心 产品创 新和技术专门化 内 部 系 统 经营目标： 强调职 能目标 计划和预算： 基于 成本的预算，统计报 告 正式权力：职能经 理 经营目标： 强调 产品线 计划和预算： 基 于成本和收益的利 润中心 正式权力：产品 经理 经营目标： 强调 产品线和某些职能 计划和预算： 基 于事业部的利润中 心，基于核心职能 的成功 正式权力：产品 经理，取决于职能 经理的协作的责任 运作目标： 同等 地强调产品和职 能 计划和预算： 双 重系统 职能和 产品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联 合 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 优 势 1.鼓励部门内规模经 济 2.促进深层次技能提 高 3.促进组织实现职能 目标 4.在小到中型规模下 最优 5.一种或少数几种产 品时最优 1.适应不稳定环境 下的高度变化 2.由于清晰的产品 责任和联系环节从 而实现顾客满意 3.跨职能的高度协 调 4.使各分部适应不 同的产品、地区和 顾客 5.在产品较多的大 公司中效果最好 6. 决策分权 1.使组织在事业部 内获得适应性和协 调，在核心职能部 门内实现效率 2.公司和事业部目 标更好的一致性效 果 3.获得产品线内和 产品线之间的协调 1.获得适应环境 双重要求所必需 的协作 2.产品间实现人 力资源的弹性共 享 3.适于在不确定 环境中进行复杂 的决策和经常性 的变革 4.为职能和生产 技能改进提供了 机会 5.在拥有多重产 品的中等组织中 效果最佳 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 劣 势 1.对外界环境变 化反应较慢 2.可能引起高层 决策堆积、层 级超负荷 3.导致部门间缺 少横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的 认识有限 1.失去了职能 部门内部的规 模经济 2.导致产品线 之间缺乏协调 3.失去了深度 竞争和技术专 门化 4.产品线间的 整合与标准化 变得困难 1.存在过多 管理费用的 可能性 2.导致事业 部和公司部 门间的冲突 1.导致员工卷入双重 职权之中，降低人员 的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良 好的人际关系技能和 全面的培训 3.耗费时间，包括经 常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种 模式，并采用一种大 学式的而非纵向的关 系 5.来自于环境的双重 压力以维持权力平衡 系统基 础：职 位系统 | 职位指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位。 | 职位与组织的交换模型 z 对这种 “ 交换 ” 过程的解析是人力资源管理系统 建立的现实 “ 土壤 ” ； z “ 交换 ” 的性质和特征以及交换过程中组织和任 职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性 的根本动因； z 最大限度地激活双方的 “ 交换 ” 活动，实现组织 和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业 管理活动根本的出发点和归宿。 职位与 组织结 构和业 务流程 的关系 上 级 下 级 流程的 上游环节 流程的 下游环节 从 组 织 结 构 看 职 位 从流程角度看职位 职位 职位是 一个投 入产出 系统 投入 过程 产出 职位对任 职者知识、 技能与能力 的要求？ 完成工作 需要什么样 的材料、工 具及其他非 人力资源？ 通过完成什 么职责和任务 将投入的资源 转化为组织期 望的产品与服 务？ 在这一过程 中需要采用什 么样的流程、 技术与方法？ 组织期望该 职位取得什 么样的成果 ？ 该职位的成 果如何与其 他职位相区 别？ 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 职位分 析与职 位评价 | 职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确 定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权 限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素 的过程。职位分析以组织中的职位及任职者为研 究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是 有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，为整 个人力资源管理体系的建设提供理性基础。 | 职位评价是为组织制定职位结构而系统地确定一 个职位相对价值的过程。职位评价的意义在于解 决组织对职位关注的另一个方面 职位价值的 问题，即组织如何看待职位的问题，它为组织的 “ 报酬系统 ” 提供基础信息。 | 研究人的内在能力结构与特征，是为了能 够更为有效地把握和预测人在具体的工作 情景中，哪些个人特征驱动其获得成功。 目前最为著名的是个人 “ 素质模型 ” 研究 。 | 人力资源拥有的知识、经验、技能、个性 、内驱力、团队意识、学习力与创造力等 各种因素通过个体的积极整合，可以对企 业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作 用，尤其是核心员工的知识与技能对于组 织形成核心竞争力更是做出了至关重要的 贡献。 | 有 针对性地从内部开发和培育核心技能将 使企业与员工个人双赢成为可能。 系统基 础：人 的内在 能力结 构 战略性人力资源管理系统 组成要素 五大 模块 | 基于战略的人力资源规划系统 | 人力资源的获取与再配置 | 基于职业生涯规划的培训开发体系 | 以职位和能力为基础的薪酬体系 | 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系 五大模 块与人 资管理 四大职 能之间 的关系 选 人 用 人 留 人 育 人 基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体系 以职位和能力为基础的薪酬体系 以关键业绩指标为核心的绩效管理体 系 战略性人力资源管理系统 人资管理四大机制 人力资 源管理 的四大 机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压 力 拉 力控制力 推动力 牵引机 制：拉 力 | 通过明确组织对员工的期望和要求，使员 工能够正确地选择自身的行为，最终组织 能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业 完成目标，提升核心能力的轨道中。 | 牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组 织对员工的行为期望和绩效期望。 | 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块 来实现 企业 的文化与价值观体系 职位 说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训 开发体系 激励 机 制：推 力 | 激励的本质是指员工去做某件事的意愿， 这种意愿以满足员工的个人需要为条件。 | 激励的核心在于对员工内在需求的把握与 满足。 | 需求意味着使特定的结构具有吸引力的一 种生理或者心理上的缺乏。 | 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块 来实现 薪酬激励体系 职业 生涯管理与升迁异动制度 分权 与授权系统 约束 机 制：控 制 力 | 所谓约束机制，是对员工的行为进行限定 ，使其符合企业的发展要求。它使得员工 的行为始终在预定的轨道上运行。 | 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块 来 实现 以 KPI指标为核心的绩效考核体系 以 任职资格体系为核心的职业化行为评 价体系 员工 基本行为 规范 竞争与 淘汰 机 制：压 力 | 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 ，不断推动员工提升自己的能力和业绩， 而 且必须 有反向的竞争淘汰机制，将不适合组 织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中 ，实 现 对企业人力资源的激活，防止人力资本的 沉淀或者缩水。 | 企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力 资源管理模块来 实现 竞聘 上岗制度 末位 淘汰制度 四大机 制的重 心在于 企业人 力资源 价值链 管理的 整合 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的