人力资源管理第6章

第第 6章章 :培训与发展培训与发展 唯一持久的竞争优势 , 或许是具备比你的竞争对手学 习得更快的能力。 -彼得 圣吉 在制造产品之前先制造人 。 -松下幸之助 凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原 因。 -某集团公司 大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。 -某企业 1、员工培训的概念 培训是指任何用来发展雇员的知识、技巧 、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统 化过程。 自泰罗的科学管理开始，企业就逐渐重视 对员工的培训，强调通过科学培训来满足因劳 动分工造成的员工技能需求。从人事管理到人 力资源管理，企业更加强调对员工不仅是当前 的使用，还要注重对员工潜力的进一步开发， 特别是要通过培训活动持续提高员工的个人素 质、知识和技能水平。企业也不再仅仅考虑培 训活动带来的收益，而是同时关注培训活动对 员工个人生活与事业的帮助，追求企业与职工 的双赢。 2、员工培训和发展的目的与作用 目的： （ 1）长期目的：满足企业战略发展的需要 （ 2）短期目的：满足企业年度计划的需要 （ 3）职位目的：满足职位技能标准的需要 （ 4）个人目的：满足员工职业生涯发展的需要 作用： （ 1）提高工作绩效（冰山：行为、知识、技能、态度） （ 2）提高满足感和安全水平 （ 3）建立优秀的企业文化 （ 4）塑造企业形象 （ 5）为今后可能的提升做准备 （ 6）响应环境的变化 一个例子： 施乐公司就曾通过员工培训使 企业获取了竞争优势 施乐公司的 CEO戴维 凯恩斯面临着一个 严重的问题：施乐公司的市场份额从 18.5%降到了 10%。 要想重新获得竞争优势，施乐公司就必 须大力改善其产品和服务质量。 要做到这一点，必须要改变员工的行为 。 为此，施乐公司开发了一个为期 5年的、 名为 “ 通过质量来引导 ” 的计划。 该计划有两项内容，一是使消费者永远满意， 二是提高质量是施乐公司每一位员工的工作。 为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培 训课程，这些课程是为指导员工做什么而设计 的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作 任务。 培训包括组建团队、提高技能等方面。 结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性 的改变：消费者的满意度上升了 40%，对质量 问题的投诉下降了 60%。施乐公司又重新夺取 了美国复印机市场的王位。 3、影响培训的因素 （ 1） 企业内部各级管理人员对培训的 认识 新员工自然而然会胜任工作； 流行什么就培训什么； 高级管理人员不需要培训；培训是一项花钱的工作； 培训时重知识、轻技能、忽视态度。 （ 2） 物质条件：包括资金支持、时间安排、培训专业人员的 数量和质量水平等 （ 3） 组织不同发展阶段： 例如成长期的企业：市场占有率、销售额和生产经营的 扩张、更多的提升机会、对新的技术和新的管理方法的强 烈追求，会在培训上会投入更多的时间和精力。 4、员工培训的分类 1、按培训对象分： 分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培 训、业务人员培训和操作人员培训。 2、按培训内容分： 分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道 德培训。 3、按培训性质分： 分为职前培训和在职培训。 4、按培训方式分： 有参观访问法培训、工作轮换法培训、事务处理 法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法 培训等。 职前培训 一般性培训 公司的历史、传统与基 本方针 公司风气，公司理念、 价值观 本行业的现状与公司的 地位 企业的制度与组织结构 产品知识、制造与销售 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与晋 升制度 劳动合同 安全、卫生、福利与 社会保险 技术、业务、会计等 各种管理方法训练 在职培训 管理人员培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训 几个例子 ： 新员工培训 目的 & 互相了解 & 打消疑虑 & 适应工作 & 培养归属感 内容 & 企业文化培训 & 规章制度培训 & 业务培训 & 熟悉环境 管理人员培训 目的 &发展能力 &更新知识 &改变态度 &传递信息 形式 &在职开发 &短期学习 &轮流任职计划 &基层主管开发计划 &决策训练 &决策竞赛 &角色扮演 形式 &参观 &录象 &面谈 &导师 &讲课 培训体系举例 : 5、如何参与专业培训 培训是机会 ,培训是工作 ,培训是责任。 开放的心态 ,主动的态度 ,积极发言 ,全心投入 。 跟上思路 ,用心感悟 ,不鼓励记太多笔记。 随时欢迎提问题。 定时休息 ,不要随便进出走动。 排除干扰 ,关闭你的通讯工具。 6、培训工作流程 培训流程的三个阶段： 培训需求分析阶段 培训设计和实施阶段 培训评估阶段 培训工作流程图解 培训需求评估 目标确立 培训计划和内 容、方法设计 实施培训 制定标准 培训过程监控 效果评估 反馈 （ 1）确定培训需求 所谓培训需求分析，是指在规划和设计每项员工培训 项目之前，由员工培训部门、主管人员、工作人员等 ，采用各种方法和技术，对组织战略目标及内外环境 、组织各项工作特性、标准及其所要求的知识技能， 对员工的知识、技术和个人特质等，进行科学的、系 统的鉴定与分析，以确定组织是否需要培训及培训内 容的过程或活动。 培训需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前 提，也是进行培训评估的基础，因而成为员工培训成 功的关键一步。 一般地培训需求分析主要在三个层次上进行：组织层 次的分析、工作层次上的分析和个人层次上的分析。 通过绩效考核 ，分析 造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行 培训需求调查 进行职务分析，分析 完成任务所需的知识、 技能、行为和态度。 根据组织目标判定 知识和技术需求 将组织效率和工作 质量与期望水平对比 制定人事持续计划 对员工进行知识审查 如何分析培训需求 -需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 一个分 析模型： 组织分析 任务分析 人员分析 判定组织的 培训目标 判定岗位的 培训内容 判定谁应该接受培训 和他们需要什么培训 另一种简单的分析培训需求的模型： -培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来 企业发展规划 人力资源规划 日常对员工的观察 集中出现的错误或欠缺 绩效考核结果 业绩、能力、态度差距 员工绩效改善计划 新项目的需要 普遍存在的能力不足 政策法规需要 必须持证上岗 必须继续教育 培训需求分析的常用方法： （ 1）申报法。通过向各部门发放申报表或者调查表了解各部 门的培训需求。 （ 2）问卷法。通过发放问卷来了解员工个人培训需求。 （ 3）面谈法。上级或者专业人员与员工谈话确定培训需求。 （ 4）任务分析法。通过分析工作任务的难点和关键点来确定 培训需求。 （ 5）绩效分析法。通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确 定培训需求。 （ 6）查阅工作说明书。通过对某一类人员任职资格的分析、 概括确定培训需求。 总之，培训是为了解决所发现的问题， 没有问题就无需培训。 所以，对各个组织的培训需求必须进行 细致的分析，这是培训能否成功的关键 。 如果照搬其他组织的培训计划，看起来 虽然省事，但往往效果不佳，因为别的 单位的培训计划是根据那个单位的需要 制定的。 设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依 循的框架。培训目标必须与组织的宗旨与使命相 一致，最好用书面形式陈述清楚。 培训目标既是组织制定具体培训计划的基础，又 是对培训效果进行评估的依据。 培训目标是一个体系，从总体目标到具体目标。 培训目标主要可分为三大类：一是知识目标；二 是技能目标；三是结果目标。 但无论是三者之中的哪一种，在设置培训目标时 ，都应规定其深度和广度。 （ 2）确定培训目标 知识目标 行为目标 结果目标 培训后受训者将知道什么 受训者将在工作中做什么 通过培训要获得什么最终结果 如何正确使用测量仪器 正确使用测量仪器进行工作 测量员全部可以正确使 用测量仪器 测量员测量仪器操作培训 培训需求分析 确定培训计划 培训的实施与评价 计划内容 预 算 培训负责人及教师 (Who) 培训内容 (What) 培训对象 (Whom) 培训时间 (When) 培训地点 (Where) 培训方法 (How) （ 3）培训计划和内容设计 培训内容设计的原则 循序渐进，逐步深入 根据培训对象的接受能力设置培训内容 密切联系企业实际 理论方法与案例结合力求生动 常用的培训形式 授 课 学 徒 制 讨 论 会 工作轮换 录 像 工作模拟 案 例 局 域 网 远程教育 自 学 一个例子：在角色扮演中学销售 如何建立一支高素质的销售人员队伍，是 企业普遍最关心的一个问题。因此，在许多企 业的员工培训中，对销售人员的培训是最受重 视的。但是，目前一些企业对销售人员的培训 ，主要还是上岗前对产品知识、销售策略、政 策以及销售管理制度的宣讲，有的企业会在培 训中加入自我激励与沟通技巧方面的内容，而 这些远不能达到培训的目标，国内许多培训面 临着巨大的挑战。 而惠普中国公司，对销售人员的培训既有自 己的特色，又对我国的企业有一些启发。 HP销 售培训有两方面的含义：一是长期性质的解决 的方案，它就像一个路线图，告诉销售人员在 什么时候应该具备什么能力，掌握哪些知识。 这是一个较长期的积累过程，可能需要 2到 3年 甚至 5年时间，最终水到渠成地完成量变到质变 的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧 任务重的压力下，通过上一门培训课或组织集 训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解 决方案是两者缺一不可的。 （ 1）集训班运用的三种手段。即在组织销售集训班过 程中，惠普有三种实施方案： 一是拿来：当发现合适的专业培训机构时，惠普 会把专家请进来。当然，目前这种直接拿来的课程并 不多，且多限于知识传递类型的课程。 二是调整：培训公司能提供的培训内容并不都符 合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改 编。如果培训公司的课程内容很好，当讲课老师不令 人满意，惠普就派自己的销售经理去听课，然后回来 自己主讲授课。 三是自编：销售人员培训最大的挑战是找不到合 适的解决方案，此时惠普采用自己执笔主编教材的方 法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们， 让他们谈是什么素质决定他们成功的，然后把他们的 采访记录整理成文件，由管理层审核， 修改后作为培 训教材。 （ 2）集训班之魂 -角色扮演 一些培训班没有预期的效果原因之一就是理论太多 ，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班 写了一系列角色扮演脚本。以业务部门优秀销售人员 的成功案例为蓝本，针对工厂和行业及惠普产品编写 充满实战性的练习教案。要求销售人员每天分成 46人 一组，运用当天所学技巧，真实地演练客户拜访，现 学现卖，加速行为的改变。由于集训班是把 35门销售 课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把 这些不相关的培训课程串在一起，起到了画龙点睛的 作用，所以角色扮演被称为集训班灵魂。 由于公司里优秀的销售经理扮演客户或合作伙 伴，他们有丰富的客户经验，能把各种场合下， 各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，由受 训人员应用所学的知识、技巧、态度来应付，处 理和引导客户，起到了很好的效果。 由于邀请的经理多数就是受训人员的直接上司 或经理，因此，他们在扮演角色时不仅可以直接 向员工介绍自己的经验，为员工作当场指导，同 时还可以观察员工在集训班的表现。 （ 3）集训班之镜 -多面点评 为获得全面信息反馈，每次角色扮演之后，都 要进行点评。点评一般围绕受训的销售人员在一 般场合下应做到的动作、应具有的素质、和心态 展开。同时点评也是多角度、多方面的相互学习 的过程。培训讲师点评会强调课堂理论在角色扮 演中的得与失，销售经理专门点评在销售过程中需 积累的常识。而惠普也很重视来自学员之间的点 评。点评成为集训班的一个多面镜，让他们清楚 地看到自己在销售中的优势与劣势，因此被称称 之为集训班之镜。 培训策略： 将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧 密联系。将培训晋升的机会留给组织内的优秀员 工，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进行 有效激励。 福利性培训 公司基本情况介绍 管理制度培训 岗位操作技能培训 岗位必备知识培训 奖励性培训 管理能力与技巧培训 人力资源管理培训 岗位轮换培训 进阶培训 选择合适的培训对象 一般而言，组织内有三种人员需要培训： （ 1）可以改进目前工作的人员，目的是使 他们能更加熟悉自己的工作和技术。 （ 2）那些有能力、而且组织要求他们掌握 另一门技术的人员，并考虑在培训后，安排他 们到更重要、更复杂的岗位上。 （ 3）有潜力的人员，组织希望他们掌握各 种不同的管理知识和技能或更复杂的技术，目 的是让他们进入更高层次的岗位。 员工的培训内容与岗位的结合 容易出现的问题 利益驱动 潮流驱动 应对策略 培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则 培训内容应以企业需要为原则 培训内容应以员工绩效改善计划为基础 拿到证书就可以享受高薪 追赶社会潮流，赶时髦 培训策略： 根据不同的内容选择培训方法 知识培训内容 能力培训内容 态度培训内容 授课、学徒为主 模拟、案例为主 工作轮换、讨论会为主 技能培训内容 录像、学徒授课为主 制度培训内容 自学、授课、局域网为主 培训策略： 根据不同的对象选择培训方法 高级管理人员 一般管理人员 普通工作人员 局域网、