员工培训与开发(

第五章 员工培训与开发 人力资源教研室：冯莉萍 学习目的与要求 了解员工培训与开发的含义、意义、原则 掌握员工培训与开发的分类 了解员工培训与开发工作存在的认识误区 掌握员工培训开发的程序 了解企业培训，能顺利开展调查 通过培训掌握如何解决问题的方法 导论部分 员 工培 训 重 要与否呢？ 导论 ： 一、员工培训的误区 从没有顾客抱怨，所以我们做得还不错 员工不需要培训和教育，他们会自然而然地把工 作做好 教育太花钱，我们支付不起 员工学好了，学精了，他们会跳槽 我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训什 么，可就是没有效果 接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训 二、先分析几组数据： 1、中外培训对比 2、我国培训现状 美国的培训 据 美国教育机构统计，企业每投入 1美元用于培训， 便可有 3美元的产出。 美国培训的变化 培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训 ； 培训态度从企业漠然视之到高度重视； 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量； 员工态度从消极对抗到积极参与； 培训对象重点从非技术人员到管理人员； 培训模式也从单一化到立体化、专业化。 我国的培训 培训投入不足 据对 282家国有企业的 调查，员工培训投资经费只有工资总额的 2.2%（职工人均教育经费仅 49.5元），远低于发达国家 10%- 15%的水平。 培训体系不健全 据一份权威机构的培训调查报告显示， 92%的企业 没有完善的培 训体系。 仅 42%的企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认 自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规范的培训需求 分析。 培训实践效果差 大多数企业的培训仅产生 10%-20%的转化率；有 6%的 企业曾做 过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。 2007年前程无忧（ 51job）调 查 无效培训就是 “赔训 ” 在关于培训投诉的问题调查中， 34.8%的 受访者将焦点集中于 “培训效果有夸大成 分 ”； 19.3%的人觉得 “培训学校不规范 ”； 还有一些受访者对 “培训证书的水分 ”和 “课 程安排混乱 ”提出了质疑。 三、培训与开发在人力资源管理中 的作用 使新员工尽快适应新岗位 提高员工绩效 提高员工的价值 增加组织的稳定性 促进组织变革与发展 案例二 英国航空公司 （ British Airways） 人的管理至上 的培训 在 1980 1981年，英国航空公司（ British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航 空公司为 血腥恐怖 (Bloody Awful)公司 。 一位员工 说： “ 我记得在 70年代末自己去参加晚会时的情形 ，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你 在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最 近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历 。 ” 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层 策划了一场 文化上的革命 。 1983年，英航董事会聘 任 科林 马歇尔为总裁 。 公司对 37000人的工作大军进行了一次 为 期五天的名 为顾客至上的文化变革讲座； 几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （ MPF）的 5天培训 。 科林 马歇尔称之为在英国航空公司 “ 目前的经营 过程中，最最重要的课程。 ” 他几乎在所有 64个 MPF 班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都 必须存在于它为顾客所提供的服务之中。 结果是可喜的 。 通过保持基本相同的工作大军，基本 相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变 成为 世界上最受欢迎的航空公司之一 。 它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一 种整个组织共有的文化上。 英国航空公司的文化变革 使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。 这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘 客对服务质量的期望 这种服务质量使竞争者发现 很难去仿效。 几点启迪 1、培训是市场、科技发展和社会不断进步 的要求； 2、培训是人力资源管理不可或缺的； 3、培训可以 “ 出人才、出经验、出思路、 出手册 ” ； 4、培训对企业带来了回报。 四、为什么越来越多的企业关注 培训 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员 “ 高级保姆 ” 现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降 ，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级 管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 学 习 的 压 力 来 自 于 市 场 n 学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人 具有较高的综合素质，正如我们创出具有较高的综合素质，正如我们创出 的的 OEC管理模管理模 式所倡导的式所倡导的 “ 练为战，不为看练为战，不为看 ” 一样，只有抓紧每一样，只有抓紧每 一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识 水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上， 才能适应市场的变化。才能适应市场的变化。 张瑞敏张瑞敏 n 在培训上投入一亿美元，就有在培训上投入一亿美元，就有 30亿美元的回报。亿美元的回报。 摩托罗拉摩托罗拉 n 未来企业的竞争是学习能力的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争 皮得皮得 *圣吉圣吉 制造产品先制造人，一个天才的企 业家总是不失时机地将 员工的培养和 训练提上重要的议事日程 。培训是现 代社会背景下的 “杀手锏 ”， 谁拥有了 它，就预示着 成功 。只有傻瓜和把自 己企业推向悬崖的人才会对培训置若 罔闻。 松下幸之助 员工对培训的态度 ： 从追求 “终身就业饭碗 ”到追求 “终身就业能力 ” 多学一些东西，就多一条 出路 职业生涯发展的要求 融入企业的手段之一 思 考： 1、培训与教育有什么区别？ 2、什么叫做培训？ 培训与教育的区别： 教育 培训 形式 由社会及政府提供的 由企业或社会提供 内容 系统的知识与技能 针对性的知识技能态度 范围 较广 较窄 目的 着重于个人长远发展 着重企业近期需要 时间 较长（以月计算） 较短（以天小时计算） 功能 发展通才 发展专才 基础 以个人为主 以工作为主 年龄 各阶段都有 成年人 第一节 员工培训与开发概述 一、培训与开发的概念 员工培训与开发 是组织为实现经营目标和 员工个人发展目标而有计划地组织员工进 行学习和训练以改善员工工作态度、增加 员工知识、提高员工技能、激发员工创造 潜能，进而保证员工能够按照预期标准或 水平完成所承担或将要承担的工作任务的 人力资源管理活动。 与人力资源开发的关系（一）： 人力资源开发（ Human Resource Development, HRD）概念是在 20世纪 60年代提出的 。 1967年美国学者纳德勒（ Leonard Nadler）提 出了人力资源开发的概念，把 培训与开发纳入 了人力资源开发之中。 员工培训与员工开发概念 培训 是指企业为员工提供目前工作所需的知识 和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需 要为目的，是一个短期过程。 开发 也是指企业为提高员工的知识和技能所设 计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要 ，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因 此，开发是一个长期的过程。 培训与开发 （ Training and Development, T&D） 员工培训与开发 是指组织创造一个环境， 使员工能够在这一环境中获得或学习特定 的与工作要求密切相关的知识、技能、能 力和态度或行为发生相对持久的变化。 本质哦！ 培训与开发的区别 员 工培 训 员 工开 发 目的 当前工作的 绩 效改 进 使 员 工在未来承担更大的 责 任 持 续 时间 相 对较 短而且集中 相 对较长 而且分散 对员 工的 要求 强 制参与 自愿参与 方法 外在的学 习训练 内在潜能的开 发 （一）按培训与开发和工作的关系分 1、在职培训和发展 2、岗前培训 3、脱产培训与开发 二、培训与开发的分类 o 海尔培训工作的原则是 “ 干什么学什么，缺什 么补什么，急用先学，立竿见影 ” o 全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干人 才。 o 培训形式多样化： 岗前培训 岗位培训：重点是业务能力的培训，集团中高层管理人 员都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授 课，否则会被索赔并不能参加职位升迁。 个人生涯培训：包括员工、专业人员和管理人员，实行 培训与上岗资格相结合。 案例三：海尔的培训工作 海尔的培训工作 转岗培训： 培养复合型人才。 半脱产培训： 中高层人员参加 MBA培训，工程骨干人员 到高等院校进修。 出国考察培训： 派人员参加各种专题研讨会、专题学 术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进 修的方式。 海尔培训的最大特色 ： “ 即时实战化培训 ” ，海尔在进行技能培训时中重点利用实际工作 中随时出现的案例，比如最优事例和最劣事例 ，在当日利用班后会（而不是停下来进行集中 培训）的形式立即进行剖析，并以此为教材来 统一员工的动作、观念、技能，然后利用现场 看板的形式在区域内进行培训学习。 （二）按培训与开发的目的分类 1、过渡性教育培训与开发 2、知识更新培训与开发 3、提高业务能力培训与开发 4、专业人才的培训与开发 二、培训与开发的分类 （三）按培训与开发的层次分 1、操作人员的培训与开发 2、基层管理人员的培训与开发 3、中层管理人员的培训与开发 4、高层管理人员的培训与开发 二、培训与开发的分类 案例四 :肯德基的培训 对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套 独特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行 “ 以人 为核心 ” 的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基 在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、 资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国 的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管 理的专业训练系统及教育基地 教育发展中心，这 个基地成立于 1996年，专为餐厅管理人员设立，每年 为来自全国各地的 2000多名肯德基的餐厅管理人员提 供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服 务沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队 精神等 。 （四）按培训与开发的内容分 1、知识培训与开发 2、技能培训与开发 3、态度培训与开发 4、思维培训与开发 5、心理培训与开发 二、培训与开发的分类 第一流工人 为提高劳动生产率，必须 为企业选第一流工人，所 谓 “第一流工人 ”，泰罗认 为 “每一类型的工人都能找 到某些工作使他们成为第 一流的，除了那些完全能 做好这些工作而不愿意做 的人 ”，应对工人进行科学 的选择、 培训 和提高。 三、培训对企业和员工的作用与三、培训对企业和员工的作用与 意义意义 （一） 对企业而言 1、提升企业竞争力 2、塑造良好的企业文化 3、稳定员工队伍 4、适应企业战略目标的挑战与转变 （二）对员工个人而言 1、使新员工尽快进入角色 2、使员工获得较高的收入 3、可以提高员工的工作效率 4、使员工获得更大的职业竞争力 5、制定合适的职业发展规划 组织文化及核 心价值观培训 培训使职业技能持续改进提高 岗前培训（一般技能） 上岗培训（专业技能） 达标培训 1 达标培训 2 任职资格 新员工及全员 胜任特征 知识、技 能、社会角色、自我概 念、特质、动机 使企业拥有更优秀的工作人员， 提高各方面的工作效率和效果。 促进员工不断成长，为其取得 个人职业的成功发展铺平道路。 1、先培训后使用原则； 2、战略性原则； 3、效益性原则； 4、针对性原则； 5、共赢性原则； 6、反馈与强化原则。 四 、员工培训与开发的原则 五、员工培训与开发存在的认识误区 为什么有些企业或组织不愿意培训员工？ 最大障碍是费用问题 目前，美国的雇主们用于正式与非正式 培训的投资达到 2100亿美元。由于员工流 失率高，企业无法证明用于员工发展的巨大 开支是否值得。企业花费上千万美元培训新 员工，结果他们都流失到了其他企业。 因此有人认为 “ 不要教员工任何东西 。另一家企业正准备将他们偷偷挖走 。还是让他们愚蠢一些好 ” 。 您是如何看待这个问题？ 案例六 摩托罗拉的培训 摩托罗拉公司给全体雇员提供每年至少 40小 时的培训，这是很多企业做不到的，虽然有 些员工会因为受到培训，掌握了一门新技能 而跳槽，但摩托罗拉能一如既往秉持发展人 的理念，进行员工培训，他们认为，但从数 量上讲，可能会损失一个人才，但因为这种 文化，会吸引两个人才，甚至更多。很多人 只看到了有人跳槽，而没有看到有更多的人 投靠，这正是摩托罗拉精明的地方。 摩托罗拉卓越的培训理念： 摩托罗拉公司培训部主任 比尔 维根豪恩： 我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出 的比值为 1： 30，这就是我们为什么注重人员培训 的原因； 凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培 训中找到原因； 大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中 流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。 培训贵，不培训更贵 对于企业培训员工这件事，有人曾作了这样生动 的比喻，把培训工程比喻成防洪工程，投进去很 多钱，表面上看不出什么效果，好像只是花钱， 创造不了直接的经济效益。但是，如果省了这笔 钱，泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来 了，造成决堤损失的就不能光用金钱来衡量了， 我们进行拓展训练，就是要提高我们打硬仗、抗 洪峰的能力，为今后市场的冲击练兵。 案例七： IBM的 “蓝色染缸 ” IBM以它的蓝色染缸来吸引人才，人们说： “无论你进之前是什么颜色，经过培 训，最后会变成蓝色的 ”。每年的培 训投资站到经营额的，另外还专 门为潜力员工提供全球统一的培训计划等， 这样的蓝色染缸加上强大的培训，有几个人 舍得离开？ 六、培训与开发的程序 亲： 此部分内容教 材上有提到哦 ！ 员工培训与开发流程 员工培训与开发过程 效果 评估 项目 实施 项目 设计 需求 分析 员工培训与开发流程 需求分析 项目设计 项目执行 结果评价 评估需求 需求排序 开发课程计划 确定目标 准备材料 挑选培训者 选择培训方法 和技术 制定项目 日程表 执行项目 计划 选择评价 标准 培训与开发过程模型 执行评价 方案 设计评价 方案 解释结果 培训需求分析模型 资料来源：雷蒙德 .A. 诺伊： 雇员培训与开发 ，第 43页，中国人民大学出 版社 2001 培训 需求分析模型 培训需求的原因 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作 需求评估的结果 是否需要培训 在哪些方面需 要培训 谁接受培训 受训者要学什 么 培训类型、次数 评估内容有哪些 组织 分析 任务 分析 人员 分析 培训与开发需求分析 需求需求 分析分析 组织分析 人员分析 任务分析 培训与开发需求分析 （一）组织分析 组织分析是一种战略分析，它重点考察组 织战略、组织中的资源及资源配置状况、 组织的培训氛围和组织内外的环境限制条 件以及工作设计与流程等因素，凡是会影 响到员工工作能力与工作业绩的因素都应 该归入组织分析的范畴。 培训与开发需求分析 （二）任务分析 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履 行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的 绩效行为等。 任务分析包括四个步骤： 选择待分析的工作岗位； 列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单； 确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回 答： 执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得 良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该 任务对新员工的要求标准是什么； 工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务