海尔学习型组织培训ppt课件

海尔学习型组织培训 海尔学习型组织培训讲师：谭小琥 海尔是如何建立学习 型组织的？ 课前活动 n MS soft n 互动游戏 关于竞争的几个故事 n 羚羊和狮子的故事 strong and weak,the rule of the nature(different competitive group) n 2个人和狮子的故事 -same group n 鸵鸟、火鸡和小鸡 -33 n What did we talk about? n 3 groups 3 stories 竞争优势 n 1、 speed n 2、规模 n 3、持久保持 彼德 .圣吉的一句话 n未来 唯一持久的优势 ，就是 有 能力 比你的竞争对手 学习 的 更快。 学习能力和学习的层次 n 学习能力 是最根本的生存能力 , 适应能力 ,竞争能力 ,发展能力 . n 个人和组织变革的策略 就是 :提 高学习能力，快速的学 , 学而不 怠、学而致用、学而创新 ) n 学习不仅是人类的天性，也是 生命趣味盎然的泉源 。学习型 组织是可能的，在一个团体中 ，彼此信任、取长补短，共同 为大目标全力以赴，创造出惊 人成果。伟大的团体并不是从 一开始就成功，而是透过学习 如何创造惊人成果所致。 学习的三个层次 : 个人学习 :终身学习 (联合国教科文组织把 21世纪 定位于学习的世纪 ,必须建立终身学习体系 ,发 展在职教育 ,改变我国重学历教育轻在职培训 的倾向 ) 组织学习 : 组织作为学习的主体 .人力资源从管理到开 发的转变 , 公司可以办学历教育 (美 40家公司授学位 ,兰 德可授与博士学位 ,ABB) ;公司重视培训 (国际 商用机器年教育经费 7亿元 ;摩托罗拉建个人 培训帐号 ,工资 2.5%;BOSCH 蓝皮书 ,黄皮书 ;ABB Junior Fabrik,海尔 ) 组织的学习是一个组织成为学习型组织的必 要条件 学习型组织 管理力 竞争力 创造力学习力 我们来建立一个学习型组织的课 堂 n Who： you and me n whom： between you, you and me, Haier n How： OEL， group L, Experence L， double cycle L ,Benchemarking n what：学习型组织的真谛 如何建成学习型组织的具体实践方法 对学习型组织你现在知道多少 n 第一阶段 : n 同学之间互相学 n 他在真实的学习型组织中的类比意义 n 同学的角色 real role n 老师的角色 designer, moderator 学习型组织兴起的时间 n 1990年 :麻省理工大学教授 彼德 .圣吉出版 第 5项修 炼 ,正式提出学习型组织 的概念。 n 美国排名前 25名的企业 ,20 家按学习型组织模式改造 自己 .如 :通用电气、杜邦 、英特尔、苹果、联邦快 递等。 . n 微软成功的秘诀就是倾心 建立学习型组织 n 国内台湾先兴起 ,然后宝钢 、海尔 (从 1998年始 )、联 想。 n 国内大连市最早。市委文 件 大连市委关于建设学 习型组织的决定 汇谈 (与讨论的区别 ) n 分组 n 为什么兴起学习型组织？（ 1人） n 你理解的学习、组织学习是什么意思？（ 1 人） n 你们单位建立学习型组织都搞了哪些活动 ？遇到的难点和问题是什么？（特定） n 学习型组织的五项修炼是什么含义？（ 5人 ） n 问题一： n 为什么兴起学习型组织？ n 青蛙的故事 After 1-兴起学习型组织的原因 n 我们处于变革的时代 : 如何变 ?怎样适应变革 ?怎样在变革中 生存与发展 ?是死还是活 ?这是生死 存亡的根本问题 . 因此 :90年代后管理学兴起变革管理 , 学习型组织就是变革管理理论 . n 区域经济一体化 : OPEC,APEC,EU,NAFTA 经济全球化 : 1.资源在全球范围内重新配置 2.处于无国界的竞争时代 ,竞争 的主体是 跨国公司 3.跨国公司在 90年代以来进行 战略调整 ,因而发展出一整套变 革理论 . 海尔学习型组织是在这样的背景 下产生需求的 n 变革理论 变革的需要 n 创新理论 创新的需要 海尔的管理法宝就是以变应变 n 因为你不可以期望市场不变。市场不变的法则就 是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前 面，海尔的做法是以变制变， 变中求胜。 17年， 一个濒临倒闭的小厂，发展到现在。 张瑞敏谈创新 n 张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经 济的核心是创新，那么创新的核心是什么？张瑞 敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。 小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强 ，就是因为速度快。 海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源， 这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕 着市场转。 n 17年， 78%的增长速度， 1984-2001年增长了 17000多倍。 创新公式 n 知识 +创意 =智慧 n 智慧 +实现的方法 =创新 n 创新是资源的重新组合和配置。 n 问题 2：你理解的学习、组织学习 After2-你理解的学习和组织学习 的意思 n心理学的学习 -条件反射，儿童的 学习方式 n学习型组织的学习的意思：并非指 获得更多的资讯，而是培养如何实 现生命中真正想要达到的结果的能 力。是开创性的学习，学习能力就 是创新和创造能力。 组织生态学 n 人 n 植物 n 组织 适应性 创造性 学习型组织的结构 n 网状结 构 :中心组织很小 ,特殊市场手段代替行政手段 ,每一个独立经营 实体可以任何方式借用外部资源 . n 扁平结构 :以地方为主 ,决策权往组织的结构下层移动 ,尽可能地让当地 决策者面对所有的问题 .当我们对自己的行动有真正的责任感时 ,学习 的速度最快 . 例如 :美国通用电器韦尔齐上台以来变革组织 ,精简 ;扁平化 ,有弹性 n 有机结构 :快速 ,灵活 ,柔性 ,创新 n 通过学习来控制。 海尔学习型组织的结构 n 网状结构： 海尔的战略同盟和知识同盟 n 海尔的扁平化 n 环境： 全球竞争，经济一体化，变化 n 网络结构：中心组织小，以合同为基础进 行经营活动，特殊市场手段替代行政手段 （内部市场链） n 问题 3-现状研究 n 你单位的建立学习型组织的情况，难点 n 问题 4：学习型组织的 5项修炼 After 4-成为学习型组织的 5项修 炼 n 第一项修炼 :自我超越 n 第二项修炼 :改善心智模式 n 第三项修炼 :建立共同愿景 n 第四项修炼 :团队学习 n 第五项修炼 :系统思考 n （分为 5个人） 第一项修炼 :自我超越 n 学习如何扩展个人的能力 ,塑造组织环境鼓励成员 自我发展 ,实现自己选择的目标和愿望 . n 现况景象 - 愿景 n 创造性张力和情绪性张力的图示 海尔的 5项修炼之一：自我超越 n 1。源头论 自主管理 n 2。 自主经营 -人人都是一个战略单位 ,SBU经营效果兑现表。 3。人力资源开发机制 -人才辈出。海尔成了育人的大学校。发挥个人潜能。 大河有水小河满 小河有水大河满 源头喷涌大河满（源头瀑布，喷泉） 计划 等待 抽，压， 喷 大锅饭 他管 自主管理 学习型组织的人性观 人性观 需求 激励手段 1/ 经济人 经济报酬 胡萝卜 +大棒 2/ 社会人 感情 人际关系 3/ 自我实现的 人 自我价值 发挥潜能 4/ 成长中的人 学习与工作互 动 挖掘潜能，生 活在学习型组 织中 第二项修炼 :改善心智模式 n 持续不断地理清 ,反省和改进心理素质和思维方式 ,及时检视思维模式 对行动和决策的影响 . n 心智模式是指固结在人们心中 ,影响人们认识世界和采取行动的假设 , 陈见和印象 .心智模式影响人们看待问题和解决问题 . n 组织行为学理论认为 :组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模 式 ,他影响组织中的成员 . n 检视组织的心智模式 ,就是把隐藏在问题后面的思维模式找出来 .检视 具有难度 . 把镜子转向自己 n 审视 -质疑 -表达 -容纳他人、开放 n 检验假设 -拥护的理论 vs使用的理论 探询 和辩护 n 张瑞敏：观念的更新与领先决定着企业的 命运，没有思路就没有出路 n 只要找对了路，就不怕路远。 n 张瑞敏到企业后第一步：改革员工的思想 （自己革自己的命） n 砸出来的意志和理念， 76台不合格冰箱。 海尔 5项修炼之二：改善心智模 式 n 海尔的案例教育法（ Learning by doing） n 海尔的内部仲裁厅（探询和思考） n 海尔报 n 海尔的逆向思维（质量观、服务观、人才 观、销售观、技术观、市场观、名牌观、 扩张观、组织观、文化观等） 第三项修炼 :建立共同愿景 n 就是我们想要创造什麽 ? n 是组织中人们共同持有的意想和景象 ,它创造出众人一体 的感觉 . n 需要培养 . n 如何描述 :根据共同榜样来描述 “向雷锋同志学习 ”,根据共 同敌人来描述 “反修防修 ”,根据奋斗目标描述 “成为世界 500 强 ”,根据内部转型构想描述 “成为学习型组织 ” 如海尔 :成为民族工业的英雄 ,保卫民族工业的悲壮感 “成 为最后倒下的一个 ”. 不 勉强 -尊从 奉献 主动风险，真诚投入 - 海尔的 5项修炼之三：建立共同 愿景 1。海尔 中国造 民族工业大旗 n China B FB n Weak strong n Sheep wolf n 中国造： cheap ， bad 2。冲击世界 500强 国际化的海尔 3。海尔的危机感 只有创业，没有守业 打破平衡，螺旋上升 如履薄冰，战战兢兢 鲶鱼效应：在运动中取得活力与生命力 n 中国必须有自己的国际名牌，因为那是一 个国家实力的象征，是一个民族素质的外 化，也是能否自立于世界强国的标志 n 今天的海尔 不仅仅代表海尔，而是成为捍 卫中国民族家电工业的排头兵。没有硝烟 ，战火已燃起；听不到炮声，敌人已在进 攻，市场果然如战场，海尔员工怎么办？ 学习型组织领导的新角色 n 领导是政策和策略的 设计师 和愿景、价值观、理 念、系统思考和心智模式的 整合师 。 n 领导是愿景的 仆人 ，永远忠于自己的愿景。并且 编织故事，驱动愿景。 n 领导者是 教师 ，教育组织中所有的人把焦点放在 使命和系统结构这两个层次上。 n 领导就是以创造性的张力来重振组织的人。 . 海尔因为有了张瑞敏 -学习型组织 首先必须有学习型的领导人 n 张瑞敏是设计师 n 张瑞敏是培训师 n 张瑞敏是愿景的仆人 张瑞敏 n 我的任务就是创造一个合适的环境，在此 环境下，每个人都可创建自己的才智，提 升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更 高的生命价值。 张瑞 敏 第四项修炼 :团队学习 n 团队是学习型组织的基本单位和学习单位 .(team work) n 团队学习的方式 : 1。 training ，开会，领导班子议事制度，委员会，工作 小组 2。行动学习小组 3。从合作中学 4。 Benchmarking 5。向顾客学，如 call center 团队学习的优点 :提炼出高于个人的团体智力 ,促使组织 具有创造性并协调一致行动 ; 在组织中形成学习的气氛 . 海尔 5项修炼之四：团队学习 n 1。建设学习型互动的团队 磁场论 n 2。海尔大学， 1999。 12。 26。创新，求 是，创新，行动学习 n 3。海尔的培训体系和培训方法 n 借来的火照不亮自己的灵魂 n 思考，探索，创新 n 课堂案例 =海尔市场的实践，而不是课本 n 学习工作化，工作学习化。 n 培训是变革和创新的开始 n 2万人 海尔培训原则与要求 n 原则 （依据 ISO10015即企业战 略确定） p 选准母本，找准差距 p 干什么学什么，需什么补 什么 p 急用先学 n 要求 （依据员工业绩及素质事先 确定预算） p 管理人员培训每年培训不 少于 100小时 p 操作人员每年不少于 40小 时 p 培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合 。 培训必须与 市场效果相 挂钩 。 基本原则 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训 培训模式 （与市场效果结合确定） 问题培训 （改变观念） 创新能力培训 （提高技能） 发展能力培训 （提高国际竞争力） 价值观培训 海尔人 宣传 上限灌输，上级的表率 作用 文化互动案例培训 员工的话与画 游戏 价值观 什么是对的，什么是错 的 什么该干，什么不该干 创新及发展能力培训 ,培 养高素质人才 p借力的思路 p全球的思路 p创新的思路 岗位资格认定及多技能培 训，培训参与国际竞争的 基本素质及能力 p上岗 “三应 ”培训及岗位资格认定 BOM p技能高星级达标 BOM p多技能星级段位升迁培训推进 BOM p动态计分激励考核培训 BOM 再提高培训 p学历培训 p工商管理知识培训 p新知识培训 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训 即是 以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进 行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参 与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能 力。 发展能力培训 履行岗位能力培训 创新能力培训 价值观培训 知识知识 （自学）（自学） 案例的本质及知识 以创新的培训模式 推进培训的效果 现 场 互 动 案 例 即 时 工作现场变 为培训现场 将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 以工作中出现的案例 到现场即时培训 变老师 /领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会 /成果发布会 /小组会） 现场培训， 培养员工务实精神 案例培训， 培养实战型人才 即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性 互动培训， 碰撞出闪光的火花 练 线路训 培 现场 试点 培 训 流 程 图 外部团队学习 n 与供应商 n 与客户 n 与渠道 n 标杆学习 n 合资企业和战略同盟 海尔的对标对象 n Benchmarking（对标体系） n 海尔的对标对象是： n 通用电气 n 松下 洋为中用，推陈出新 n 海尔是 90年代以来国际管理思潮在中国理 论与实践相结合的最好典范 n 张瑞敏读书 n 张瑞敏出国 n 张瑞敏和韦尔奇 组织学习的智障 n 工业时代的许多组织 不是学习型组织 ,因为 有两种分离 : 组织角度 :工作与学习的 分离 个人角度 :工作与知识的 分离 n 组织学习的智障 ： n 1、局限思考 本位主义 n 2、归罪于外 指责他人 n 3、缺乏整体思考的主动积极 没有细密的整体规划 n 4、专注于个别事件 只见树木 ，不见森林 n 5、煮青蛙的故事 看不到缓慢 、渐进的变化 n 6、从经验学习的错觉 无法跨 越部门之间的鸿沟 n 7、管理团体的迷思 熟练的无 能 第 5项修炼 :系统思考 n 思考的层次 : 1.事件层次 :反应式行为 ,结果是 :就事论事 ,局限思考 ,归罪于外 2.行为变化层次 :能顺应变化 ,但容易有学习障碍 ,如从经验中学习 ,习而不做 3.系统结构层次 :能改造行为变化形态 ,超越事件层次和行为层次的局限 ,专注于解 释是什麽造成行为变化的形态 .只有结构才能触及行为背后的原因 ,进而进行行 为改造 . 系统思考的工具 : 系统基模 :复杂事物背后结构的形态的基本模型 系统基模的三个方面 : 1.不断增强的反馈 -成长的引擎 ,如滚雪球效应 ,连锁反应 ,恶性循环 2.反复调节的反馈 -系统追求稳定和平衡的一种力量 ,自我修正的力量 3.时间的滞延 -是行动和结果的时间差 . 学习型组织系统思考就是通过增路循环 ,调节循环 ,与时间滞延进行的 .模型有 :反应 迟缓的调节环路 ,舍本逐末 ,目标侵蚀 ,恶性竞争 ,饮鸩止渴，成长上限 ,共同悲剧 ，成长与投资不足等 . 第 5项修炼（动态系统）的微妙 法则 n 今日的问题来自昨天的解 -历史的看问题和解决问题 n 越用力推，系统反弹力量越大 防止掉入补偿性回馈的陷阱，做无用功。 n 渐糟之前先渐好 发现短期利益和长期弊害之间的时间差距 。 n 显而易见的解往往无效 不要固执的使用自己最了解的方式 。 n 对策可能比问题更糟 应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去 解决后遗症 。 n 欲速则不达 掌握成长时速 n 因与果在时空上并不紧密相连 在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思 考方式之间，有一个根本的差距。 n 寻找小而有效的高杠杆解 四两拨千斤 。 n 鱼和熊掌可以兼得 识别静态片段思考的错觉， 达到动态的平衡 。 n 不可分割的整体性 研究互动因素和跟解决问题相关的因素。杠杆解位于互 动中的位置。 n 没有绝对的内外 问题的解决在于你和别人的关系之中 。 海尔的 5项修炼之五：系统思考 1、把思考的层次深入，看出杠杆点，找出杠杆解 ，人才， sst，客户服务 2、把握动态平衡 ，海尔斜坡论，打破平衡论 3、没有绝对的内外，问题的解决在于你和别人的关系中 - 内外观 ERP ， CRM， SST/BPR，扁平化 动态搭配 -物流 SAP系统： JIT采，送，拨。 30天 -10天 联网 课堂总结 学习型组织的概念和特征 n 概念 :不是个体而是团队 , 不是一时而是持久 ,不