活推行ppt课件

xx 一 報告提交 WK15 4/12 四 QSA確認 WK16 4/20 二 專案初審 WK15 4/15 三 修改報告 WK16 4/19 八 初選階段 WK18WK22 五 專案復審 WK16 4/21 七 外部參賽 WK17 4/29 六 報告完善 WK17 4/2228 QC小组活动推行实务 （讲义内容部分） 課程內容 QC的定义、特点、作用及思路 QC小组组建、课题类型介绍 QC小组活动运行模式讲解 -PDCA(10步骤 ) QC小组成果发表和评审规则 甚麼叫 QC? QC即英文 Quality Control的简称，中文意义是质量控制， 其在 ISO8402:1994的定义是 “ 为达到质量要求所采取的作业 技术和活动 ” 。 什麼又叫 QCC呢 ? QCC就是 “ Quality Control Circles” 的缩写 ,有人叫 QC小 組， 大部份人都叫它品管圈。 是指同一工作现场 、 工作性 质相似的基层人员自动自发地进行品质管理的活动时，所组 成的小组称为品管圈。 該小组以自主管理的方式進行推動，灵活运用各种统计手法 , 持续不断地对自己的工作现场进行管理与改善的活动，称为 品管圈活动。 QC的定义 QC活动的特点：活动的特点： 明显的自主性； 广泛的群众性； 严密的科学性； 有助于提高职工的科学思维能力、解决问题能力； 有助于增强团队合作精神； 有助于改善和加强管理工作，提高管理水平； 有助于持续改善业务品质，提高客户满意度， 最终为企业创造更大的利润价值； 开展 QC小组活动的作用 QC活动的特点及作用 严格遵循 PDCA循环的程序、步骤 严格遵守现场、现物、现实、原理、原则 实实在在的开展活动 一切用事实、数据说话 熟练运用 QC工具 成果基 础 成果依据 过程 成果 QC小组活动总体思路（精髓 ） 有效方法 观念、意识、方法、风气、思路、工具、行动 QC小组的组建 组长组长 的的 职责职责 ： 1、抓好 QC小 组 的 质 量教育。 2、制定小 组 活 动计 划，按 计 划 组织 好小 组 活 动 。 3、做好 QC小 组 的日常管理工作。 对组长对组长 要求：要求： 1、是推行全面 质 量管理的 热 心人。 2、 业务 知 识 丰富。 3、具有一定的 组织 能力。 对组员对组员 要求：要求： 1、根据 QC小 组 活 动计 划安排按 时 参加活 动 并 积 极 发挥 自己的 聪 明才智和特 长 。 2、按 时 完成小 组 分配的任 务 。 3、不 满 足当好本 组 的 组员 ，成 为 企 业 改 进 的 积 极分子。 QC小組的成立 自愿参加、上下结合 实事求是、灵活多样 组建的原则 小组名： 表现小组成员的期待、希望、抱负、理想的名字如 “挑战 ” 表现现场名称或特征的名字：如 “财务 OA” 表现小组成员特征的名字如 “有骨气的男子汉 ”。 （ 1） 可从学习开始，每周活动一次（ QC知识 QC七工具 QC小组活动的意义） （ 2）在学习的基础上，共同议论身边存在的问题 （ 3）注意争取主管的帮助 （ 4）分工明确，人人有事干 QC 小 组 的 命 名 QC 小 组 成 立 注 意 事 项 QC小組的成立 QC小组的类型 -4大改進型 现场型 管理型 攻关型 服务型 QC小组的课题类型 一、现场型一、现场型 QC小组小组 以班组和工序现场的操作人員为主题组成，以稳定工序质量，改进产品 质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。 二、服务型二、服务型 QC小组小组 工业企业中由从事基本生产劳动的职工组成的 QC小组，或由工业企业中 的辅助人员和服务人员组成的 QC小组。 三、攻关型三、攻关型 QC小组小组 通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术 关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效 果显著。 四、管理型四、管理型 QC小组小组 由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提 高管理水平为目的。 改进型 创新型 创新型课题创新型课题 : 就是 QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、 新工具、新方法，实现预期目标的课题。 创新型 改进型 追求优良度 排除恶劣度 寻找恋人 追踪犯人 策略追求型 原因追求型 HOW(怎样 ) WHY(为什么 ) 追求思路 追求为什么 系统图 特性因果图 创造性研究 分析性研究 QC小组的分类 创新型课题与改进型课题的区别创新型课题与改进型课题的区别 ： 创新型课题与原来的四种 QC课题的不同 之处在于原来的四种类型课题的 现状存在 着问题 ，与标准或上级下达的指标比有差 距，为此要找出问题的症结所在，分析造 成问题的原因，并找出主要原因，然后制 定对策加以实施，把问题解决，从而达到 目标。而 “创新型 ”课题要解决的问题及达 到的目标是 从未发生过 的，因此就 没有现 状可以调查 ，但是，为实现预定的目标可 以有多种方案，为此必须对各种方案可行 性分析评价，选出最好的方案 。 “创新型 ”课题是对原有的四重类型课题的 一种补充。 创新型 表示一般 饼 分 图矩阵图例 选题理由的陈述 3 公司要求 线体存在问题 课题选定 由于市场需求 ,DVD光驱下线率必须达到 5% 以下 降低 DVD光驱误判率 15265 选题理由的陈述 3 排 列 图例 产品规格 要求 客户要求 车杆小头孔直径 50 加工工序过程能力指数 CPK 1.33 本部门存 在问题 小组课题 提高连杆小头孔加工的过程能力指数 把 2000年 3月份每天抽查 8件 ,22天共 176件的检验记录做出直方图 频 数 直径尺寸计算出 CPK=0.768不能满足客户要求 XTL=50 TU=50.013 N=176 X=50.005 S=0.00217 M 选题理由的陈述 3 直 方 图例 上级指示 消灭生产过程中的失控现象 本部门 问题点 选题 消除基体精镗缸孔过程的异常 控 制 图 UCL CL LCL UCL CLR X 从 XR控制图中看出在集中位置及分散程度方面都出现了异常 本月基体精镗缸孔过程的异常 选题理由的陈述 3 例 即问题严重到什么程度？ 问题 3现主义收集事实 利用手法凸现问题 收集事实用 数据说话 收集数据要有客观性 收集数据要有可比性 收集数据的时间要有约束 3现主义 现场、现物、现实 P阶段 (2) 现状调查 (找出 问题症结 ) 找出问题的 症结所在 1、分层 数据分类 2、折线图 显示时间变化 3、饼图、带状图 数据构成比例 4、检查表 直观、形象地整理数据的方法 5、直方图 显示分布的形状、中心值、偏 差与规格的关系 6、排列图 显示重要性顺序 手法 如何分层如何分层 : 操作人员 班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。 机器设备 型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等 作业方法 工艺、操作参数、操作方法、生产速度等 原材料、零部件 规格、成分、产地、供应商、批次等 时间 班次、日期 测量、检查 计量器具、测量人员、检查方法等 环境 温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等 缺陷 缺陷内容、缺陷部位等 按以下标志进行分层 工序 产生不合格品数（件 ） 百分比 (%) 累计百分比 (%) 第 9 工序 168 53.33 53.33 第 2 工序 105 33.33 86.66 第 1 工序 18 5.71 92.37 第 6 工序 10 3.17 95.54 第 8工序 5 1.58 97.12 其他 9 2.88 100 总计 315 100 不 合 格 品 数 百 分 率 件 (%) 各工序产生不合格排列图 例 设定目标的意义和三要素：设定目标的意义和三要素： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依 据：什么（对象特性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间） 怎样设定目标？ 1、目标应与课题名称一致 例： 降低 产品（或零件）的加工废品率 ， 则目标应该设定为：加工废品率由 3.4% 降到 0.5% 以下 2、目标要定量不能定性 提高规范化服务的程度 () 单体成本从 65元降低到 50元以下 ( ) P阶段 (3) 设定目标 (量化 ) 目标值设定的水平 : 1、目标要有一定挑战性 2、目标应该通过小组的努力可以达到的 3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标 或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可 以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求 作为小组活动的目标值。 目标值设定的依据： 1、 上级下达的 考核指标 （或标准的要求）必须达到； 2、 顾客提出的 需求 ，必须予以满足； 3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方 面都差不多的情况下，与 同行业 已达到先进水平的企业 进行比较，从而定出也能达到该水平的目标； 4、现状调查期间的 最佳值 ； 5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度， 测算 出 能达到的水平； 分析原因时，注意以下四个问题： 1、要针对现状调查中发现的 症结 分析原因。 2、分析原因要展示问题的全貌 5M1E法 人（ Man）、设备（ Machine）、材料（ Material） 方法（ Method）、测量（ Measure）、环境（ Environment） 3、分析原因要彻底 直到可直接采取对策为止。 4、要正确、恰当地应用工具： 方法名称 适用场合 原因之间的关系 展开层次 因果图 /鱼刺图 针对单一问题进行分析 原因之间没有交叉影响 一般不超过四层 树图系统图 针对单一问题进行分析 原因之间没有交叉影响 没有限制 关联图 针对单一问题 对两个以上的问题一起进 行原因分析 原因之间没有交叉影响部 分原因把两个以上的问题 纠缠在一起 没有限制 P阶段 (4) 分析原因 (只针对症结 ) 一个因果图只能对一个问题进行末端原因分析 基 座 缸 孔 直 径 超 差 机器 人 方法材料测量 未按操作 程序执行 执行 工艺差 未按间隔 时间换刀 夹具 刀具 油压低 压不紧工件 刀片硬度低 直径小 磨损快 回转工作台 回转精度差 锁不紧 主轴 窜动大 未用标准环 校验 量具 不准 缸孔余量大 余量大 转速低 黏度大 切削 进给快 切削 用量 精锪 留量 大 例 注 :1.因果关系为 直接关系 ，不能跳级； 2.末端原因 的条件 (不能再细分、可直接采取对策 ) 特性要因型系统图例 ：按因果关系展开 膏 面 色 泽 不 均 匀 搅拌不均匀 溶质析出 胶浆含水 操作不熟练 主题主题 主要类别主要类别 组成要素组成要素 子要素子要素 辅料 3黏结于打 胶机内壁 打胶时间不够 打胶机温度高 辅料 3颗粒过大 辅料 3投入时间不当 可以转化成特性要因图 、但无密度要求。 例 系统图 1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来， 因为末端 因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。 2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组或企业都无 法采取对策的因素），若有，需注明解释； 3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认 常用的方法： A：现场确认。 B：现场测试、测量。 C：调查、分析。 4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易 图表、散布图、正交试验设计表。 P阶段阶段 ( 5)确定要因确定要因 (两个关键步骤 ） P阶段 (5) 确定要因 两个关键步骤： 1、制作要因分析表： No. 末端原因 确认内容 确认方法 判断标准（量化） 负责人 确认地点 确认时间 备注 1 室内温度 过高 室内温度 用干湿温度计测量 25摄氏度 张三 1#机房 2011-3-15 2 3 4 2、逐一进行要因验证： 测量、统计工具需运用在验证中，验证需有一段周期，符合判断标准的末端 原因为非要因，不符合标准的为要因； 找 到 七 个 末 端 原 因 膨胀夹具寿命低 破损 胀裂 变形 撞刀致夹具破损 功放失灵 功放室温高 操作技术差 技能欠缺 技能培训不足 胀芯压力大 液压压力高 操作技术差 技能欠缺 技能培训不足 夹具胀裂 无工件按夹紧键 工件尺寸超差 内径锥度大 夹具质量较差 夹具不符合图纸要求 环境差 车间温度高 例 例 为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证： 原因 ：功放室温高 00年 12月 19日，黄海洪将温 度 计 放在功放室内 测 量温度 发现 温度在 40 上下波 动 。 室温超过 40 时，功放失灵， 影响 XZ轴准确复位，导致刀架 移动错位撞坏膨胀夹具 ; 原因 ： 夹 具不符合 图纸 要求 00年 12月 2022日， 杨 国祥 对 膨 胀夹 具取 样 送品管部 门检验 膨胀夹具尺寸精度、材质 及硬度均符合图纸要求 原因 ：技能培 训 不足 00年 12月 23日，梁丹宇 对 全 线员 工 进 行技能考核。 非要因 非要因全部都达到了良好（ 80分以上）水平 要因 要因验证要因验证 例 原因 ：内径 锥 度大 00年 12月 2425日，温 银 妹在 现场对 2000台工件 进 行内径尺寸 检查 。 内径尺寸检查 要因 、 功放室温高 、无工件按夹紧键 、内径锥度大 要因确定： 内径锥度大于 0.3mm以上时 膨胀夹具会 发生塑性变形， 无法复位，导致报废。 要因验证 注： 成果发表时 只需分别讲解一个要因和非要因验证的例子即可； P阶段 (6) 制定对策 (5W1H法 ) 例 针对要因， 制定对策表 ： 注：措施比对策具体化、细化，目标值需量化； D阶段 (7) 对策实施 (实施前需可行性分析，但无需体现在报告中） 单位：台 /套 00年 511月 改善前 01年 12月 改善后 实施一：驱动功放散热装置改善 增加一台排气扇 改善前： 改善后： 膨胀夹具寿命提高 34.4% 增加的排气扇担当 :谭井金 日期 :01年 12月 功放室温控制在低于 35 驱动功放室温高 40 上下波动 一台排气扇 对策效果 例 C阶段 (8) 效果确认 对策一 对策二 对策三 再对策 01年 15月膨胀夹具寿命状况推移： 台 /套 寿 命 提 高 108% 寿命呈 上升趋势 对策前 12月 /01年 3月 /01年 4月 /01年 5月 /01年 00年 511月 对策前 对策后 01年 5月 目标 预期目标 达成！ 例 有形效果： 无形效果： 1、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升 （ 46700台 /套 22423台 /套） 22423 台 /套 100% = 108% 2、减少膨胀夹具消耗费用 788.5元 /套 （ 52套 *5/730套） = 5632元 实施费用 =人件费 （ 480元） + 材料费 （ 1170元） =1650元 合计减少费用 ： 56321650 = 3982元 例 进行标准书的制度改定 关于问题得到了解决的内容，为了防止再发，进行标准化 标准化时，要作成作业标准文件，基本上由第一线监督职完成，由所属部门主管批准 作业标准文件以 一目了然 简明易懂 能够得到遵守 为基本条件 确定管理的方法 全工序依据品质管理工程图（ QC工程表）实施 个别的作业依据作业标准文件（标准作业书、作业指导书）实施 作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应 落实管理，效果跟踪 管理、作业的方法以组长对成员 “做给他看，说给听，让他做做看 ”为基本思想进行 让有关人员众所周知 对担当者进行教育 运用 QC手法每天确认是否处于受控状态（检查表、折线图、管理图、工程能力指数 管理工程图和作业指导书的内容必须能够让担当者理解、接受 A阶段 (9) 巩固措施 (定为制度并贯彻执行） 例 措施巩固 No. 有效措施 标准化（文件名称、 编号） 纳入人 纳入时间 审核认可部门 1 检查 X、 Z轴是 否走位 及 其驱动功放 散热情况 纳入 设备保全检查表 中 张三 年月日 品质部 2 操作技能培训 、安全知 识讲解及定 期确认警示 牌 纳入 活塞线员工培训 计划 中 李四 年月日 品质部 3 内径车削路径 改善 纳入 作业标准书 中 CSZ-P06-015 王五 年月日 品质部 4 例 数据来源：间材消耗登记表 制表：杨玉斌 日期： 01年 9月 29日 寿命稳步提高 效果跟踪（ 至少 2个月数据 ） 01年 1 9月膨胀夹具使用寿命状况： 活动前 活动中 效果跟踪阶段 目标： 45000台 /套目标： 台 套 例 A阶段 (10) 总结和下步计划 活动体会 今后课题 刀片消耗最大！ 01年 89月份间材料消耗状况调查 v 数据收集较充分 v 能活用图示说明 v 全员参与率较高 v QC新工具仍不熟练 v 机械制图知识欠缺 v 新组员主动性不足 v 定期组织组员培训 v 定期开展技能培训 v 新组员主动性加强 优点 缺点 今后方向 QC小组活动成果 发表和评审 QC小组成果发表报告的整理 三者的关系是 紧密相连、环 环紧扣。 重点的详细写 下、次要的一 笔带过，以便 突出重点、详 略得当。 重要的用图或 者照片，不能 多。必须实实 在在的。