以-分权制衡-,现代企业制度

以“分权制衡“,现代企业制度篇一：浅议国企改制后的法人治理结构分权与制衡浅议国企改制后的法人治理结构分权与制衡 摘 要：法人治理结构分权制衡是公司治理结构设置的基本原则；而目前部分国有企业在公司治理结构方面还存在一些问题，突出表现为分权与制衡的关系处置不当。试图探讨企业法人治理结构在实际操作中的完善措施。 关键词：法人治理结构 分权 制衡 中图分类号：17425 文献标识码：C 1 前言 有效的公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心，而分权制衡坝!J 是公司治理结构设置的基本原则。自中央提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度和颁布实施公司法以来，我国新的公司制企业大量形成。但是，由于受体制转换的制约和操作缺乏规范的影响，目前在公司治理结构方面往往还存在一些问题，突出表现为分权不当制衡缺失。本文试图依据我国公司法及其他相关法律法规，并结合个人的工作体会，分析国有企业法人治理结构的运行状况和存在的问题，探讨完善法人治理结构的路径。 2 国有企业治理结构的历史变革 国企治理结构的问题多源于旧体制。因此，有必要对其变革作一简要回顾。大致经历了三个阶段。 党委集体负责一元化领导阶段 这是国企改革前的主要治理形式。在计划经济时期，国有企业作为国家的一个职能机构和政府有着千丝万缕的联系，国有企业更像一个政府机关或部门，执里党委书记和党委班子拥有企业的最高决策权，党委书记往往亲自抓企业的生产经营活动。由于当时的政治背景是以“阶级斗争为纲” ，把经济工作按照政治运动的方式来搞，违背经济规律的事情在所难免。集体负责，实际是无人负责。 党委集体负责制的后期是党委领导下的厂长负责制 这是对党委一元化领导反思后的改良。让“内行管理内行”是这一时期企业领导体制的特征，大批知识分子开始被提拔到领导岗位。由于党委毕竟不是经济组织，经济体制的背景仍然是计划经济，厂长的职权得不到真正落实。厂长(经理)负责制阶段 实行厂长(经理)负责制，依据的是 1988 年 4 月 13 日第七届全国人民代表大会第一次会议通过韵中华人民共和国全民所有制工业企业法 。根据企业法的规定，企业实行厂长(经理)负责制。厂长是企业的法定代表人，在企业处于中心地位，对企业的物质文明建设和精神文明建设负全面责任 j 在这种领导制度安排下企业的生产、经营活动以及其他非生产经营性活动都由厂长负责，企业各个部门各种形式的管理组织都要听从厂长指挥，或是协助厂长决定企业的重大问题。企业决策的效率是大大提高了，但厂长几乎拥有了至高无上的权利，个人说了算，直接表达着企业的意志，容易导致决策的失误，而且厂长的权力得不到制约，容易产生腐败问题。 回顾国企治理结构的演变历程，不难看出其弊端：一是忽视经济规律的作用；二是缺乏有制衡的分权。 3 现代公司法人治理结构的分权与制衡 随着国有企业改革的深入发展和中华人民共和国公司法的颁布实施，大部分国企进行了以公司制为核心的企业制度改革，建立了股东(大)会、董事会、经理层、监事会为核心的各司其职、协调运转、相互制衡的现代公司治理结构。 现代公司的法人治理结构是指构建以股东(大)会、董事会、监事会、经理层为核心的各司其职、协调运转、相互制衡的企业组织机构及其运行制度安排。 我国公司法赋予股东“资产受益、重大决策和选择管理者”等权利，同时按照类似西方国家政治上“三权分立”的原则，将决策权、执行权、监督权分开，明确了股东(大)会、董事会(及经理)、监事会一系列权限。即：由股东组成的股东会选举董事组成董事会，把公司法人财产委托给董事会管理，董事会代表公司运作公司法人财产并聘任经理等高管人员具体执行；同时，股东会与职工民主选举产生的监事组成监事会，由其监督董事会、经理层行使职权。这种决策权、执行权、监督权“三权分立制衡”的机制构建，任何一个机构只能行使特定的权力，而不能任意代替其他机构行使权力。通过权力制衡，各机构之间形成一个互相依赖、互相作用并互相制约的组织系统，以平衡公司内部不同利益主体之间的利益，实现经济效益最大化目的，使得公司治理结构得以确立。 股东(大)会是公司的意识形成机构和最高权力机构 股东(大)会行使公司的法人财产权和战略决策权。众所周知公司的资本源于股东的出资，股东的共同意志便是公司的法人意志，股东会自然拥有公司的最高权利。如我国公司法第 38 条和第 103 条的规定，公司的经营方针和投资计划、董事和监事的任免、年度的预决算和利润分配方案、增值或减资方案、公司合并、分立或解散等方案以及公司章程的修改等重大事项，均必须经过股东(大)会表决形成决议。从公司法规定的事项来看，我国公司的股东享有较为广泛的职权，但作为公司的意识形成机构，股东会不能对外代表公司，也不能对内执行管理业务。体现了股东原始产权与公司法人财产权的分离，即分权治理的基础。在公司法人治理结构里，其权力越大的机构，权力越虚、越抽象；其权力越小的机构，权力越实、越具体。 董事会是公司的经营管理决策机构 董事会由股东(大)会选举产生的董事组成，对股东(大)会负责。董事会对内掌管股东会委托它的经营权，对外代表公司(董事长是法定代表人)，在经营决策方面占有重要地位，因而权限比较广泛。从公司法第 46 条和第112 条来看，董事会职权包括：为股东会制定各种方案；控制公司总体运行；任免公司经理层高级职员；召集主持股东会等。 董事会是法人治理结构的核心和主体，是股东会闭会期间公司的常设经营决策机构。实际上，为适应现代公司控制与经营管理的统一和机动的客观要求，公司法人财产只能由制订公司战略决策的机构董事会来负责地、独创性地运用方为有效。董事会实行合议制，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会会议讨论加以决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做；且董事会只管目标执行和经营结果，不管经营过程，由此实现权力制衡。 经理(经理层)是公司的经营管理机构 经理(经理层)是辅助董事会执行业务、进行日常管理的人员。经理由董事会任免，对董事会负责。由此可见，经理与董事会之间的法律关系，是经理对董事会负责的统一集中决策的体制，并非具有同等权力的相互之间平行存在的关系。 公司法第 50 条和第 119 条规定的经理职权主要有：主持公司的的生产经营工作，组织实施董事会决议；任免应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；制定公司具体规章等。 经理是法定必设的负责公司日常经营管理的负责人，拥有为实现有效管理所必要的权利。但从法理上说，经理的权力只能是董事会权力所派生，而不可能独立于董事会权力之外。改制，实际上是董事长和总经理之间进行了一次权力再分配。董事长、总经理分设的一个明显好处在于：把公司所有者职能和管理者职能分开，决策者与经营者分家，董事长决断不专断，总经理到位不越位，从而各司其职、互相制约和监督。 监事会是公司内部的监督机构 监事会由股东(大)会选举产生，对股东会负责，对董事、经理的经营行为实施监督。其法定职权(公司法第54 条和第 126 条)是：检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东会等。 股东会将经营权授予董事会，同时又将经营监督权授予监事会，形成对经营权的监督制衡。 综上所述，我国公司法对公司法人治理结构设置，是一套科学的分权制衡制度。虽然仍存在不尽完善之处，如采用枚举法分权不可能穷尽其边际等，但“三权分立”的制度安排，避免了“入存政举、人亡政息”的弊端，从而使公司能够保持旺盛的生命力。国企改制后若能按此制度规范运作，公司便有了正常运转健康发展的制度保证。 4 国企改制公司治理结构运行中存在的分权与制衡问题 目前大多数国有企业都进行了公司制改建，组建了有限责任公司或股份有限公司，建立了法人治理结构。但中国几千年封建统治的历史沉疴，传统文化和现代公司治理制度之间存在难以契合的地方；几十年将计划经济奉为社会主义的本质特征思维定式，一旦改行市场经济的公司制，多少还保留有计划经济的痕迹；国有资产的特殊性移植在带有资本主义政体特色的公司治理结构里，自然会表现出排异的现象。下面结合部分公司的实际情况，谈谈国有企业法人治理结构目前存在的问题。 传统的集权思想与分权制衡不兼容 分权制衡是公司治理结构设置的基本原则。分权为表征，区别于放权；制衡乃实质，形成对权力的制约。但现实中的权力制衡往往演变为权利争夺。究其根源，是中国文化传统的集权思想作祟，所谓“君、臣，父、子，长、幼”有序。这种文化传统表现在公司治理中也非常充分，一个治理得好的公司就好像一个家，必须有一个“家长”(董事长或总经理)，其他成员按照和“家长”关系的远近分为若干层次，但任何层次的人都必须按照“家长”的旨意办事，无人能监督“家长” 。在这种文化土壤里自然难以出现“平等”的游戏规则。我们一直在抱怨：为什么监事会不起作用?为什么董事不“懂事”?且不知这正是我们的文化传统。部分公司在对子公司的改制中尝试了董事长、总经理、党委书记分设、董事长兼书记与总经理分设、董事长兼总经理与书记分设等多种模式，运行得较好的恰恰是董事长兼总经理模式，也说明了传统文化的根深蒂固。 员工股难以起到制衡作用 部分公司当初在进行公司制改造时为满足公司法“两个以上股东”的要求，从公司工资中拿出一块作为员工持股会的投资，构建成总公司和员工持股会两个股东完成公司的工商注册。这种做法在当时也有其一定的合理性，是特殊时期的特殊做法。但因“百含节余”是产权不清的资产，各方看 法不一致，一直不能实际落实到职工名下，其收益也不量化，实际上没有人真正主张这块资产权利。即便有员工个人出资，但员工相对于公司管理层，仍是弱势群体，饭碗被人攥着，员工个人手里那点股权能发多大的声音?代表员工持股会的公司工会，从干部任命体制上决定其必然听命上级(国有股东)，甚至听从于行政领导。因此，员工持股会股东角色虚位，起不到制衡作用，二元股东形同虚设，真正有发言权的也就是国有股一家股东。大股东行为不规范使制衡机制流于形式 国有企业的控股股东往往不能正确把握自己的出资人身份，不能严格按照公司法及其他相关法律法规履行股东的权利和义务，表现为权利的越位或不到位。尤其是我们这类由原隶属关系改制形成的集团企业，大股东越位的现象相当普遍，基本沿用计划经济时代的行政手段管理。比如在经济关系上，大股东仍然收取子公司的管理费，直接侵占小股东的利益；人事任免上，保留了实际上行政级别，直接管理副总一级领导，人选基本上由“上级”认定，董事会与总经理的人事任免权流于履行法定程序的形式，董事长和总经理的权力之争也由此而生。反过来，不到位的现象同时存在。比如漠视子公司的利益，只关心的是自己所在团体的利益，而对所投资产的保值增值甚至资产安全缺乏股东所应有的真正关注。 监事会职责难履行使监督权缺失 监事会是公司法人治理结构中的监督机构，负责监督董事会及成员和经理层的活动是否符合股东和公司的利益，直接对股东会负责。监事会的设立是为了避免董事会及经理层的道德风险和减少代理成本，是“三权分立”的运用。但在国有企业大部分监事是内部监事，由企业普通职工或领导担任；少数为外部监事，由股东单位派遣。内部监事在公司内部受党委、董事会和总经理的领导，个人职位的升降和政治前途掌握在其手中，典型的“下级监督上级” ，怎么能很好地发挥监事的作用?外部监事由于信息渠道、履职成本等方面的原因对企业的情况了解不深也不能有效的履行职责。加上监事职务并非“上级”认可的公司高管，叫真履行职责反到有故意捣乱之嫌，上下不讨好。由此而来，监事会变成董事会的附庸，监事变成“董事会无表决权的成员” 。 联席会与制衡机制南辕北辙 一股独大的国有控股公司，党委班子、董事会、经理层多是“上级”任命的那几个人，其利益密切相关，他们直接掌管着企业的决策和经营。这种公司权力的高度重合，不仅有悖于现代企业制度的分权制衡要求，而且加大了公司的运行成本。在具体工作中往往造成党内监督无法落实，监事会难以履行职责。特别是“新三会”(股东会、董事会、监事会)与“老三会”(党委会、职代会、工会)的交织问题，人员较多重叠。为了提高效率往往采取党政联席会的形式处理公司重大事项，他们既是公司的决策者又是执行者，使法人治理的权力制衡难以形成。而制衡机制的消亡，容易产生各司其职的管理机构结成利益团体，处于信息不对称的股东会更难了解企业的内幕，出现“内部人控制”的现象。 5 对完善国企改制公司治理结构分权与制衡的几点建议 股权适当分散。落实出资人地位 实践证明，国有企业改制为国有独资公司或国有股“一股独大” ，不利于完善公司法人治理结构。十六届三中全会决定指出：“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式” 。完善公司法人治理结构，必须以投资主体多元化为前提。股权多元化不是随便找几个股东充数，而是要找真正关心公司发展，能切实履行出资人职责、负责任的股东。要在公司内形成不同投资主体之间相互制衡、董事会内有代表不同股东声音的机制，为规范公司治理结构创造条件。 妥善安排和处理新老“三会”的关系 实行公司制改造的目的是打破传统的企业制度模式，建立起符合市场经济发展要求和国际规范的现代企业制度。必须坚持“三权分立”的原则，建立规范有效、良性运转的现代公司治理结构，确立“新三会”的公司治理主体地位。 “老三会”应逐渐淡出公司治理，使其向“业余性质”方向发展。老三会与新三会的相近职能应逐步向新三会转移、并轨，着力发挥“新三会”的作用。可考虑实行一套人员、多块牌子的办法，但应避免“既是裁判员，又是运动员”的兼职。当前，特别要充分发挥董事会对公司重要问题的统一决策作用，即在一个企业只能有一个决策中心。废除党政联席会或者是有经理层全体参加的“董事会扩大会议”来决策公司重大事项的做法。要建立规范的可以追究董事责任的董事会议事规则，实行集体决策、个人负责。提高监事会的履职能力 监事会与董事会、经理层机构分工虽不同但目标一致。监事会从维护公司、股东和职工的利益出发，对董事、经理实行监督检查，有利于公司加强管理，堵塞漏洞，使公司健康发展。提高监事会的履职能力，改变监事会事实上的从属地位，可从五个方面人手：一是制度保证，明确监事会的职责和权限，制定出具体可行、操作性强的工作规则和议事程序，并强化监事会的履职手段和获取信息的渠道，避免使监事会的监督功能走表面形式；二是提高监事的自身素质，加强行为自律，既要有能力履行监督职责，又不干预公司的经营决策和管理活动；三是加强监事会与公司其他监督管理部门的协作，并赋予监事会调度这些部门的权力；四是实行监事派驻制，监事不再兼任公司任何职务，甚至不在公司支领薪酬，割断与公司内部的隶属关系；五是股东会要态度鲜明地支持监事会或监事行使职权。落实董事会、经理的人事任免权 董事会聘任或者解聘公司经理，根据经理提名聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；经理提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，聘任或解聘由董事会负责聘任或者解聘以外的管理人员，是法律赋予董事会和经理的人事任免权。但在国有控股公司这些权力往往流于形式，不利于公司决策层 和执行层的制衡，人为造成班子不和。规范公司法人治理结构运作，还权于董事会和经理，应该是当务之急。推行市场化选聘经理人员制度 职业经理人市场是企业家的摇篮，国有控股公司选聘经理，不应忽视市场对经理人的配置。逐步推行董事会对经理人员的市场化选聘制，由董事会依据经营能力、业务素质、专业知识等从市场上选配合格的人员，发挥市场对经理人的配置作用。同时，建立科学的激励与约束机制，使经理人员的报酬与经营业绩挂钩，使经理人员的行为更加规范。 6 结束语 国有企业 20 多年的改革，取得了世人瞩目的成绩，在国民经济中扮演着重要的角色、起着主导的作用，为我国经济的腾飞发展做出了卓越的贡献。但是我们必须正视国有企业存在的种种问题，建立现代企业制度，逐步完善公司的法人治理结构，构建各负其责、协调运作、有效制衡、精干高效的组织机构，增强国有企业的国际竞争力，将是一项长期而艰巨的任务。 参考文献： 1 中华人民共和国公司法z北京：中国法律出版社，XX 暂时关闭！吴亚勇，张光弟 中铁隧道集团有限公司企业发展规划部，河南 洛阳 471009) 隧道建设XX-08 第 4 期 ( 篇二：公司权力分配论公司权力分配中监事会制度 内容摘要我国公司法确认的公司权力分配模式，借鉴了德国的二元制结构，有股东大会、董事会、监事会三机关之设，他们分别行使公司最高决策权、业务执行权和监督权。这种权利分配模式确立以后的实际情况是公司权力虽然已经进行了分配，但由于监事会的作用被架空，监督权并未能真正设立，进而导致了股东大会形式化，执行权力高度膨胀等问题。股东利益尤其是中小股东利益岌岌可危。因而如何有效地制约和监督公司权力，重塑监事会，创新以监事会为中心的公司权力监督机构，对公司治理就显得至关重要。 关键词权力分配权力监督监事会 建立分权制衡的法人治理结构是建立现代企业制度的核心理念。探索中国 特色的国企法人治理结构是否完善的有效标志之一,就是要建立和完善监事会的有效监督运行机制。 一、我国企业监事会的运行现状及其监督能力弱化的原因 (一)现实个案:某集团一领导兼任下属公司总裁和三级公司董事长期间,滥用职权直接操纵公司财务人员,并通过伪造技术转让协议及提供虚假合同、发票等手段,以支付技术转让费及广告费的名义来掩盖其挪用公款的事实,造成公司经济损失共计 3355 万元,迄今尚有 1485 万元未归还。据了解,当时该三级公司虽有监事会,但实际上并没有履行监管职能。一是监督制度不健全;二是对公司高管人员的经营行为缺少监督、财务管理缺失规范;三是监事没有发挥应有的监督作用,外部监事未能对公司经营状况进行深入地了解,内部产生的监事更不能对上级领导形成有效监督。 该领导的行为长期以来没有得到有效监督和制约,其监事会监督作用已经弱化,公司法人治理结构形同虚设,基本丧失了现代企业制度要求建立制衡机制的作用“该领导入狱,受到法律的制裁,教训极其深刻。 （二）现实状况:最近有人对一家国有集团公司所属13 家骨干企业的监事会运行情况进行了调研,基本情况如下: 1.机构设置情况 公司法规定,有限责任公司设监事会,其成员不得少于三人，股东人数较少或者规模较小的有限责任公司,可以设一至二名监事,不设监事会。据了解 13 家公司中有 4家公司设立监事会,成员一般为 3 人;有 6 家公司是一人有限责任公司、3 家公司规模较小,不设监事会,只设监事 1 人。其监事会的设置符合公司法的规定。 2.人员配置情况13 家公司共有监事人员 20 名,这 20 名监事全部是兼职(其中身兼数职监事有 2 人)。分析监事人员构成,由上一级公司委派人员 11 名,分别由财务和审计等部门的负责人及高管人员担任。公司内部兼职监事 9 人,主要由工会主席或职工代表兼任。 3.日常运行情况 监事会运行的主要内容是监事列席参加董事会会议,听取和审议董事会相关文件,基本上没有独立开展专项监督调研活动,从监事会监督角度提出的工作建议并被采纳的甚少。上述企业虽设置监事会或监事,但一方面由于部分监事兼职较多,其中两名监事同时任 3 户企业的监事,工作精力有限,另一方面内部监事人数占有相当的比例,由内部监事来监管所产生的弊端,使其很难有效地行使监事会的监管职能,监督能力明显弱化。 （三）监督能力弱化的原因 以上现状表明,按照现代企业制度要求进行国有企业的转型改革,不仅仅是要在公司法人治理结构上的形同,更应注重分权制衡的实质运行,但在现实中监事会运行存在着独立性不强、监督能力弱化的现象。 分析其根本原因:其一监事会制度设计存在缺陷。三权鼎立的法人治理结构未能很好地从制度层面去设计监事会的监督责任,缺乏监事的责任机制。监事会责任规范的缺失,导致监事不监“事”,甚至不知监何事,使监事会监督力度不够,效能不高、能力弱化。其二监事会职权偏小、缺乏实施手段。监事会缺乏监事权的保障机制,监事会无真正的独立性和实质上的监事。我国公司法虽然规定了公司监事会的具体职权,但却存在着履职监督检查的力度不足，缺乏必要实施手段的弱化现状。如果监事会没有监督措施的立法保障,尤其是缺乏必要的人事制衡权,这种对公司的监督本身就显软弱无力。其三，由于我国监事会多采用集体负责制，在以集体名义作出决议时，由于缺乏对监事本人的制约和评价，导致缺乏对监事履职情况的具体规定。法律规定的强制性监督并不能因为监事无法独立于控制股东而被放弃，更不能以投票表决的形式来实现，更不能以投票表决的名义放弃监督。尤其在监事不能完全独立于控股股东或实际控制人时尤为如此。在当前缺乏对监事个人考评办法的情况下，对同样由控股股东占据董事会多数席位的董事会决议、核心董事行为的监督职责能否实现确实是一个值得怀疑的问题。 二、监事会制度的制度功效及其缺陷的理论分析 监事会制度在德国生成、发展和成熟之后,对大陆法国家的公司治理结构产 生了深远的影响,同时也影响了英美法国家。我国现有公司治理结构是晚晴法律 革新,移植德国商法中的公司治理结构,经过本土化演变为现有中国监事会制度。（一）.监事会制度的制度功效 监事会制度功效是指公众公司设立监事会意欲实现的目的。大陆法背景下的 监事会制度主要是秉持权力分立制衡的理念,故其主要功能是分权制衡即监督,通过监督来实现对公司相关利益者利益的保护。具体功效概括如下: 1. 监督功效。 公司权力由决策权、执行权和监督权组成,监督权由监事会行使。监督职责是监事会的首要职责,也是其存在的合理性。根据现存监事会制度来看,监督权主要包括决策执行合法性监督权、重大决策合理性监督和一般性事务合法性监督。决策执行权有董事会和经理人员行使,日常经营决策的合理与否,监事会一般不干预,这是保证公司经营效率的要求。监事会对此类事务进行事后合法性监督,如果存在不当,可以要求董事会或经理人员改正或赔偿公司损失。所谓重大决策合理性监督是指董事会在涉及公司重大利益的决策前,应该事先获得监事会的批准。德国和我国台湾立法都规定公司特定重大事务决策应该经过监事会的审核,以保证公司及其利益相关者利益不受损失。所谓一般性事务合法性监督主要是指监事会对公司董事会及高级管理人员的日常执行行为的合法性的监督。公司决策执行权涉及公司运营的各个方面,范围比较广泛。监事会对公司执行决策的规范性进行事后审查,如果发现董事会和经理人有损害公司的行为可以及时进行理。 2. 保护功效。 监事会保护功效指监事会能够保护公司及其利益相关者的利益,尤其是对中小股东、债权人利益的保护。监事会的监督权来源于公司股东,股东将监督权力赋予监事会就是让监事会代替自己监督董事会和经理层,维护自己的利益。监事会理应在其位,谋其政。 监事会维护的是全体股东的利益,不能偏袒,尤其是不能忽视中小股东的利益。债权人在利益相关者中承担的风险最大,股东让出了财产所有权获得有限责任和剩余索取权,股东可以“用脚投票”退出公司。相对而言,债权人的利益保护机制缺乏。为维护债权人利益,尤其在德国、日本特殊的银企关系背景下,公司主要债权人代表进入监事会,对公司实施监督以保护债权人利益。 现代社会是“股份公司的社会” 。受公司影响的其他利益相关者的利益也应受到严格地保护,尤其是公司职工的保护。知识时代,人力资源是公司运营不可缺少的资本,职工也分担着公司经营的风险,理应在治理结构中为其降低风险作出制度安排,现代公司以职工监事形式让职工参与公司管理,维护自身利益。 （二）.监事会制度的缺陷分析我国公司法明确设置了监事会这样一个监督的角色，带有明显的“大陆法系”色彩。该机构设立之初是基于在出资者（股东）与管理者（董事会）之间设立一个独立机构的考量，使其能够行使“置身事外”的监督功能。然而，这种制度设计，在监事会构成人员的选任上就已经被击败了。我国公司法规定， 股东会有权选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的 报酬事项。由作为被监督对象的股东会负责监事的选任，能否保障监事会的独 立性是值得深思的。此外，XX 年公司法修订后，加入了关于一人有限公 司的规定。由于规定的内容较笼统，旧有的关于监事会的规定并不能够与一人有 限公司的实际需求相匹配。总之，公司法人治理结构中监督会的问题主要包括以下三个方面： 1. 独立性不足。 三权分立制衡的基本要求是三权分立、独立,相互之间不存在隶属、领导关系。监事会要有效发挥其监督功能,必须在身份、意志及权力行使上独立于董事会和高管人员。虽然现行大陆法国家都规定监事会独立行使监督权,但大股东或公司控制人往往通过(转 载于: 小 龙 文档网:以“分权制衡“,现代企业制度)人事提名、薪酬等曲径控制、影响监事。尤其在日本、中国,监事往往是公司中低层员工,导致下属监督领导的俘论,而且在儒家文化影响下,让下属监督领导,简直是与虎谋皮,最终导致了监事会虚置问题,有其名、无其实。 2. 监督效率低及滞后性。 除日本监察人实行个人独立行使监察权外,监事会监督权行使基本是以会议方式集体行使。集体会议决议行使权力必须遵循一定的程序,召集、讨论、表决等时间成本,造成了监事会不能对损害公司的行为及时作出反应,尤其遇到突发情况,处理问题的最佳时机往往容易错过。另外,监事会监督相对于独立董事监督是一种外部监督,往往不能及时发现问题,必须在问题出现后,才能进行审查,作出补救性的处理。其监督是一种事后监督,明显具有滞后性,很难预防违规行为的发生。 3. 信息不对称。 不管是财务监督还是业务监督都必须依靠充足的信息,信息是监督的前提与保障。监事会得到的信息往往是不充分的,原因有二: 一是“内部人”为逃避监管,故意提供不充分或虚假的信息来降低自利行为的成本。二是非故意或重大过失造成的信息传递遗漏、偏差。因为不同信息主体对信息的需求角度、需求程度是不一样,理解、保存所谓重要的信息就会出现偏差。信息不对称也是造成监事会难以监督、监督不力的一大原因。 三、完善我国监事会制度的建议 造成公司监事会监督权难以有效行使的因素是多方面的,不仅包括观念上的因素,还包括体制和立法上的因素。如何从根本上改变监事会监督不力、弱化的现状,完善监事会制度,强化监事会的监督权力,保证监事会有效履行职能,进一步实现公司法人治理结构的优化,通过分析企业监事会的现状并借鉴德国的监事会制度,提出以下对策和建议：(一)增强监事会的独立性 要在公司法人治理结构中进一步增强和体现监事会权力制衡的独立性作用,可借鉴德国的监事会所具有的法律地位,实行独立监事制度,优化监事会的运作模式。明确监事会中独立监事的配置人数,监事会主席必须由独立监事担任“增加外部独立监事来实施监管,强化监事会的地位,使监事会不再受制于董事会,才能保证监事会对公司经营状况和高管人员的事前、事中、事后的全程实施有效监督。 (二)健全监事会监督权的立法 在我国已实行的是公司执行职能与监督职能分开的二元结构监督模式与德国相似,因此可适度借鉴德国经验,赋予监事会直接任命董事会成员的权力,还可以考虑增加陈述意见权、业务批准权等权力。从立法上来保障监事会监督措施的有效履行,防止监事会形同虚设现象的产生,使监事会能对董事会、经理层及其他经营管理人员形成有效的监督约束,从而更具监督力度。 (三)增强监事任职的专业性 监事成员的配置应具备较高的专业水准,这就需要一批既要懂财务、审计又要懂法律、法规等方面的知识的中、高级人才,不断充实到监事会成员的队伍中来,才能有利于监事会成员独立开展专项监督调研工作,及时发现公司经营管理中存在的问题,提出有针对性的管理建议。同时,为避免监事会成员兼职过多,影响工作的正常开展,应规定监事兼职的上限数,从制度上来保证监事有精力、有能力更好地开展监督管理工作。 (四)监事会构成与公司规模要匹配 我国公司法规定股份有限公司、有限责任公司设立监事会,其成员不得少于三人,即此法只设置了监事会人数的下限,对其上限并未做出规定。学者们认为应当根据公司经营规模的大小来确定公司的监事会人数,也就是要相互匹配。对于大型公司,为保证对公司董事及经营层等成员实施有效的监督,应适度增加监事会的成员配置,更好地充实监管力量,以达到监事会有效行使监督管理职能的目的。 篇三：金融事件：分权制衡金融事件：分权制衡 内容提要股东大会、董事会、经理、监事会共同构成公司法人治理结构。分权制衡是法人治理结构的基本特征。理顺各机构之间的关系是实现分权制衡的前提。 关键词理顺法人治理结构关系 党的十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。 ”十六届三中全会进一步提出了完善公司法人治理结构的任务，要按照现代企业制度的要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。为此，必须明确法人治理结构的构成，理顺内部各机构之间的关系。 一、分权制衡是法人治理结构的基本特征 一般来说，公司权力可以分为所有权、经营决策权、经营管理权和监督权。公司法对四项权力作出明确界定，分别由股东大会、董事会、经理人员和监事会行使。 股东作为公司财产的最终所有者，由于人数众多，他们不可能直接参与经营管理。股东通过股东大会行使自己的审议权和投票权，维护自己的法定权益。股东大会是依照公司法和公司章程规定、由全体股东组成的、决定公司重大问题的最高权力机构，它是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。股东大会是以会议的形式来行使最终所有者的权利，即凡公司的重大事务都由股东大会来决定。 由于股东大会是规模较大的会议体权力机构，以会议决议的方式行使权力，它不可能是一个常设机构，只能间隔一定的时间召开一次会议，如股东大会的普通年会一年召开一次。因此股东大会选举产生他们信赖的人董事，组成董事会。在股东大会闭会期间，董事会是公司的最高决策和领导机构，是公司的法定代表。董事会代表全体股东的利益行使决策权。董事会实行集体负责制，在董事会成员中，各个董事(包括董事长)是平等的，不存在领导与被领导的关系，他们共同对股东大会负责，不存在董事长的个人绝对权利。 董事会聘任总经理，以总经理为首的经营班子是公司的执行机构，具体负责公司经营管理活动。公司执行机构是公司业务活动的最高指挥中心。它执行董事会的决策。执行机构实行首长负责制，即公司总经理个人负责制，总经理同执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、上级与下级、首长与助手的关系，其成员必须服从总经理的指挥。 股东大会选举产生监事会，监事会是公司专职监督机构，对股东大会负责，代表广大股东的利益，监督董事会制定决策和经理人员执行决策。 这样，公司的股东大会、董事会、以总经理为首的执行机构和监事会就共同构成了现代公司制企业的领导机构公司法人治理结构。与传统企业领导体制相比较，公司法人治理结构最明显的特征就是分权制衡：四种权力由四个不同的机构分别行使，四个机构既相互独立，同时又存在着相互制衡的关系。在治理结构中，既要防止所有权侵犯经营决策权、经营管理权;也要防止经营决策权、经营管理权架空所有权、排斥监督权。只有各机构都恪尽职守，又不越位，才能保证法人治理结构不会“失灵” 。 二、股东大会与董事会之间的信任托管关系 股东大会与董事会是公司法人治理结构中的两个关键的会议机构。从法律角度看，股东大会集中体现了分散掌握股权的股东们的意愿，并在最终所有权的基础上对公司的运行产生着影响;而董事会整体地享有法人所有权，代表股东们行使其经营管理公司的相应的权力。股东大会与董事会之间最基本的关系是资产授权经营关系，即按照公司法和公司章程的规定、以及实际经营的需要，股东们把直接管理公司的权力委托给董事会，而董事会受股东大会的委托，管理公司的法人财产、负责公司的经营。于是，在公司法人治理结构中，股东大 会是信托人，董事会是股东的受托人，承担受托责任，二者之间构成了信任托管关系。这种关系有以下几个特点：第一，股东大会和董事会是组织与组织之间的关系而非股东与董事个人之间的关系。一方面，董事会集体对股东大会负责。股东大会将管理公司权力委托给董事会集体，而非董事会单个成员。凡是公司委托给董事会的权力，原则上由董事会集体行使，董事会在决策时，需要召开董事会，综合全体董事的意见作出决策。除非经过董事会授权，个别董事无权代表公司对外签订合同也无权处理公司的其他事务。另一方面，股东只能通过股东大会选举或者罢免董事，单个或者少数股东不能直接干涉董事的行为，更无权任免董事。 第二，股东既然将公司交给董事会托管，其基本前提是他们相信董事会能管理好公司。这叫作“疑人不用，用人不疑” 。