能力管理与车间管理.ppt

1、能力管理与生产管理,粗能力计划(RCCP),只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌 用以评估主生产计划的可行性,能力需求计划(CRP),CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。,能力需求计划(CRP),CRP的编制过程： 1.数据输入 已下达生产订单 MRP计划订单 工艺路线 工作中心 工厂日历 2.编制工作中心负荷报告 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 按时区累计负荷，产生负荷报告或图,能力需求计划(CRP),3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制 投入产出报告 人工工时报告 设备运行记录,1,2,3,4,5,6,7,8,9,

2、10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,S,M,T,W,T,F,S,八月,普通日历,1,2 391,3 392,4 393,5 394,6 395,7,8,9 396,10 397,11 398,12 399,13 400,14,15,16 401,17 402,18 403,19 404,20 405,21,22,23 406,24 407,25 408,26 409,27 410,28,29,30 411,31 412,S,M,T,W,T,F,S,八月,工厂日历,工作中心负荷图,能力,可用能力 18

3、0,时区,200,150,100,50,0,输出控制报告,工作中心 1600 第4 周 （标准工时）,今天,计划工时,实际工时,累计差异,第1 周,第2 周,第3 周,第4 周,270,270,270,270,250,220,190,-20,-70,-150,工序,部门,工作 中心,描述,设置 时间,单件加工时间,总工时,完成日,10,20,30,40,08,32,32,11,1322,1600,1204,下料,粗车,精车,检验,0. 5,1. 5,3. 3,. 010,. 030,. 048,5. 5,16. 5,27. 5,402,406,410,412,车间订单 18447号,车间订单

4、N0. 18447号 零件号 80021-Location PIN 数量 500 到期日 412 发放号 395,2,（定位栓）,零件号,订单号,数量,周 396- 400,周 401- 405,周 406- 410,周 411- 415,周 416- 420,91672,80021,17621,18447,50,500,3. 5,16. 5,总工时,294,201,345,210,286,能力需求计划 工作中心 1600,包括计划订单,周,4周,每周 工时,4周 总工时,每周 工时,4 周 总工时,平均工时,平均 工时,1,2,3,4,5,6,7,8,294,201,345,210,286,

5、250,315,257,能力需求汇总 （以标准工时计）,能力需求汇总（标准工时）,263,277,1050,1108,工作中心1600,工作中心 1600 第405天 工作单号 零件号 数量 到期日 标准工时 17621 91762 50 401 3. 5 18430 98340 500 405 19. 2 18707 78212 1100 405 28. 6 18447 80021 500 406 16. 5 19712 44318 120 409 8. 4 总工时 76. 2,派工单,车间作业管理,MRP的运行产生车间作业计划。车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）进

6、一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。,车间作业管理,车间作业管理的特点 车间作业管理的工作内容 工序优先级确定 投入/产出控制 重复生产,车间作业管理的特点,只是执行计划，不生成新的计划 只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序 只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源 作为分析和改进计划的依据，提供反馈信息,车间作业管理的工作内容,核实MRP产生的计划生产订单 下达生产订单 收集信息，监控在制品生产 采取调整措施 生产订单完成,核实MRP产生的计划生产订单,通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、工作中心文件以及车间日历完成以

7、下任务： 确定加工工序 确定所需的物料、能力、提前期和工具 确定物料、能力、提前期和工具的可用性 解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题,下达生产订单,下达物料生产订单 说明零件加工顺序和时间 下达工作中心派工单 用来指明工件通过工作中心的优先级和所用时间 准备和提供车间文档（图纸、工艺卡、领料单、工票等） 用来跟踪生产订单的生产过程,收集信息，监控在制品生产,查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出报告 分析投料批量 控制排队时间 控制在制品库存 预计物料短缺或拖期,采取调整措施,如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施： 改变能力及负荷 加班、转包、分解生产订单以求并行 改变计

8、划 给出反馈信息,生产订单完成,统计实耗物料和工时 计算生产成本 分析差异 完工入库事务处理,工序优先级的确定,紧迫系数（Critical Ratio） 最小单个工序平均时差（Least Slack per Operation） 按订单完工日期确定优先级,紧迫系数,CRCritical Ratio CR值越小，优先级越高 CR1 剩余时间有余 CR1 剩余时间不够,CR=,需用日期今日日期,剩余的计划提前期,最小单个工序平均时差,LSPOLeast Slack per Operation LSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高,LSPO,计划完工日期今日日期尚需加工时间,剩余工序数,按订单完工日期确定优先级,按订单完工日期排序，要求完工日期早，则优先级高 适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接近完工工序的订单。 对处于起始工序的订单要慎重。因为此类订单虽然完工日期可能比较晚，但将有较多的工序要被执行。可用LSPO规则复核。,投入/产出控制,通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出控制报告，来监控能力需求计划的执行。 应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，累计偏差超过一周能力的一半。 一旦从投入/产出报告发现