有感领导直线责任属地管理.ppt

1、有感领导、直线责任、属地管理,二一三年三月,安全不能靠运气，光自己安全也不行,安全责任推动的 领导模式,安全职责归属的 组织模式,安全职责落实的表现模式,引领、示范、带动,融合、清晰、协作,责任、能力、奉献,课程安排,一、有感领导 二、直线责任 三、属地管理,一、有感领导 通过有感领导的讨论，明确 1、有感领导的作用 2、有感领导应具备的技能 3、有感领导的主要推进方法,关键是 观念态度,1、领导作用,要不要管好,能不能管好,如何管理,行动 领导安全or管理安全 管事故or过程 谋定而行动 战略思想,组织的各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正感知到安全的重要性，感受到领导做好安全

2、的示范性，感悟到自身做好安全的必要性。,安全是谁的职责,承担安全职责 我应该让他们管理 对安全绩效负责 我已经参与的够多了 安全是我的责任 鼓励和要求他人承担安全职责 他们应该尽自己的责任 激励调动全员参与，共同落实安全责任 树立重视安全的文化 树立核心价值，引领文化,有感领导,全员有感,正确认识安全发展规律,将安全作为核心价值，作为存在、运作的道德、文化层面上自我约束的底线,Click to edit title style,认识责任,培育安全文化,企业文化就是领导文化，领导层对安全文化建设的愿望、倡导、承诺和引领是安全文化的起点，领导安全理念的改变、提升和行动决定安全文化建设的走向与力度；

3、,通用（脆弱）文化,特色（强力）文化,共同价值观,培育,培育安全文化,没有任何地方是绝对安全的，除非那里的每个管理人员和工作人员承诺要那里安全,有感领导是: 容易看得到 清晰地表明安全信念 给员工留下积极的印象 展现个人的承诺 影响各级员工 渗透到整个组织,有感领导的标准,听到、看到、感受到 感染带动全员行动起来,将安全责任融入管理系统,管理方式决定了状态，方式改变的快慢决定了文化进程,什么阶段就用什么方法？ 管理方法决定了管理阶段！,改变管理方式,被组织赋予职权者 管理者（领导者）,管理者,资源,过程,下属,最低限度完成任务,实现组织目标,避免惩罚,指挥,领导安全,我不得不执行,我愿意遵守，

4、我要负责,提升影响力,安全是统一认识，并采取一致行动的过程,2、领导的技能,安全文化建设过程是领导和员工共同改进提高的革命,保证设施设备整个生命周期内的安全可靠，始终保持设施设备的安全性能,保障和强化行为、工艺安全管理的资源落实，并形成预防、预测机制,促进行为安全习惯的培养，培育员工的安全“基因”，达到自我约束、自主管理,安全领导力 安全感召力 安全领导能力 风险掌控能力 安全基本能力 应急指挥能力,卓越领导的7大关键 1、通过你的行动树立卓越的榜样 是行动而不是语言 每天与员工讨论安全和健康内容 热衷于安全和健康，设定高标准 2、了解操作 3、留心在你的区域提高安全水平的机会 4、经常沟通；

5、灵活地沟通 5、采取有效的纠正措施 6、维持纪律 7、了解员工，让他们加入你的计划,礼仪礼节,正义正直,仁慈善良,诚信信用,智慧才智,尊重,和谐,互助,培训,承诺,導,3、推进方法,循序渐进,平台展示 培训汇报 会议分委会 联系点,实践提升 承诺 个人行动计划 观察与沟通,评估考核 竞聘评估 综合能力 逐级评估,有感领导,3、推进方法,24/82,公司总经理在井队启发员工如何抓好安全生产,以个人行动计划为主线，以身作则展示有感领导,做法因人而异，方式多种多样,二、直线责任 通过直线责任的讨论，明确 1、直线责任的概念 2、直线责任 3、直线责任的主要推进方法,关键是 职责归位,最高管理管理者至

6、最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线,典型组织模式,直线责任形式,积极热情,执行,参谋,专长特色,促进,组织的各职能部门和管理层次及其管理人员，承担其业务范围内的健康、安全与环境工作责任，应结合其业务范围内的工作负责相应的健康、安全与环境管理。 每一位管理人员都应对其自身安全及其管辖区域内他人的安全负责。直线组织掌握资源，能够有效落实安全计划。,1、直线责任定义,安全,生产,财务,人事,有感领导整合,直线责任落实,理念 价值观,价值观需系统的职责、制度、标准固化,良好的行为能力和习惯,产品及物态表现,有感领导和全员参与是持续的动力,落实理念原则、制定制度标准、保证政策资源,1、直线责

7、任的作用,2、直线责任,对主管业务的安全负责： 直线组织（职能部门）承上启下，担当了标准的执行监督及部分执行职责，为使其管理责任得到充分的发挥，必须强化其职责落实考核。 直线组织为标准的执行提供专业的咨询服务，其对标准的理解深度，直接影响服务的质量，如果理解有问题，必将影响下级单位的执行积极性 对处室人员的培训负责：能力符合要求 组织开展处室相关活动：营造氛围、参与活动 对处室人员的健康和人身安全、办公室属地的安全以及所组织的各种活动的安全负责,工厂经理 1)对工厂的安全表现负责并承担领导责任。 2)建立、实施和保持一份正式的书面工厂安全计划，包含损失预防的适用场所，该计划应与公司的安全方针保

8、持一致。 3)建立控制措施，确保整个部门对安全计划要素的遵守。 4)通过行动和榜样，使管理层的每个成员都建立一种积极的安全态度，并对各自的职责有一个清晰的理解。 5)批准并采纳地方的安全方针、规则和规程。 6)担任安全和健康委员会主席。 7)亲自调查死亡、严重损工事件伤害和重大财产损失。 8)指派管理人员到不同的安全委员会任职。 9)每个月对安全活动报告以及安全表现统计进行一次评审。 10)评审损工伤害/疾病事件的调查报告。 11)评审由外部机构提交的损失预防报告。 12)定期进行工厂安全审核，以评价计划的有效性。 13)对安全计划的有效性进行年度评审，并做必要的调整。 14)对安全人员的工作

9、情况进行评估，提供必要的指导或培训。 15)亲自评审、签发和批准针对损工事件采取的纠正措施。 16)监督下属实现安全目标和指标的进展情况。,部门经理（部门主管；区域负责人） 1)对其部门和区域的安全表现负责，并承担领导责任。 2)经常（每日）就安全问题联系每个主管。 3)每月至少召集下属开一次部门安全会议。 4)对主管的安全活动进行日常观察。评审责任区的安全表现。 5)对作业安全分析所得出的所有作业程序进行评审和批准；建立已经批准的程序；要求每个主管对程序的使用情况进行检查。 6)批准所有的部门安全规则和规章，并每年评审一次；保持对规则和规章的严格执行；制定计划确保员工得到指导和再指导。 建立

10、一份针对新员工或新调来的员工的教导计划（包括具体作业指导）； 亲自调查所有的损工事件和重大损失，并向工厂经理报告；进一步采取纠正措施。 9)评估主管的安全表现。 10)发展每个管理人员强烈的安全态度，使他们对具体职责有清晰的了解。 11)以行动、榜样和培训来灌输一种真诚的安全态度。,3、推动方法,理念与方法 角度、针对性 深度,职责归位 处室职责 岗位职责,主导与协作 制度、标准修订、结对子 培训汇报、事故分析、贡献奖,推动与推进 推进方案，第三方审核 清单制定，参与与主导,三、属地管理 1、属地管理理念 2、属地管理工具 3、属地推进方法,关键是 有效落实,1、属地理念,我的属地我负责的责任

11、意识,39,落实直线组织的安全管理职责-属地管理,岗位描述 JD,职责分工 RACI,技能矩阵 SM,培训计划,人员变动 管理 MOCP 新员工 新岗位招聘 升职/调动,个人 业绩 考核 IPP,授权管理 MOA,全面、无遗漏 清晰、无交叉 动态、无空位,划分,职责 描述,能力 配套,履职 考核,考核标准 及时公正 沟通兑现,责任明确 权利对等 目标任务,技能矩阵 培训计划 能力保证,RACI,2、属地划分,基本属地单元 （站队/车间/井场）,属地主管： 直线领导 现场主管 操作工 ,作业者： 操作人员 维修工 其他承包商 访客 ,时间： 进入前 作业许可 作业过程中 作业结束后,空间（作业）

12、： 常规作业 维修 高危作业 检查、审核 .,R: Responsible,C：Consult,负成败责任 具有做与不做的决策权，负有该工作的成败责任, 只能有一个,真正执行工作者,可以有多个,决定在A,决策前的咨询 最后决策前的建议,咨询，双向沟通,被告知后果、 决策/行动后的结果，单向沟通,RACI,Description of the contents,A：Accountable,I：Inform,出现哪些常见现象时，表示需要做RACI,我的领导总是随时随地否决我的决定，只要他想； 即使一件最简单的工作也要花整天的时间去通过批准程序； 似乎每个部门都有一个人负责将同样的数据表放进同样数据

13、库中，但又有很多工作没人去做； 很多工作要我负责但我没有相应权利； 往往一件事情有几个领导插手去管； 我的工作描述不清楚，我不清楚什么是我该做的； 办事总是推委、扯皮 ,何时需要做RACI,责任不明确 ； 工作延迟或不能完成； 沟通不好 ； 部门之间争论激烈； 执行任务和做决定的级别错位； 工作职责分工不清楚； ,五个步骤：,确定工作内容和决定的事项（做什么） 准备参与者的职责清单 (谁做） 建立RACI 表 获得反馈和达成协议 执行,Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5,如何建立一个职责分工表?,第一步：确定工作内容和要决定的事项,确认（确认并了解） 重要的

14、必要的（消除多余的） 可控制的（人员有相关的技能，能够进行评价的）,信息资源：,注重工作内容：,适合的程序模型 工作描述 单独会谈内容,确立工作内容或决定事项清单指南,1. 避免简单的行为如：“参加会议” 2. 用动词开头描述工作内容 评价计划 书写 记录决定 操作 检测准备 更新 收集批准 执行 3. 简单扼要 4. 指出一个判断或决定想要达到的结果,第二步: 准备参与者的清单,参与者可以是个人、小组或部门,供应商,本单位,客户,如果适合的话,参与者可包括外面的部门或公司,队长,操作人员,其它管理,工程师,站队,第三步: 建立RACI表,通过检查参与者的职责确定 潜在问题,一栏中有很多R 无

15、空格,R,R,R,1,5,6,A,A,工作内容,参与者,无R或A 很多A,2,3,4,潜在问题,通过检查工作内容确定 - 潜在问题,无R或A 很多的R或A,R,R,R,A,A,A,每一格都有内容 很多的C或I,A1,A2,A3,A4,A5,A6,第四步: 与所有参与者讨论获得反馈并修改,与参与者讨论职责表初稿 与其它有关部门讨论职责表初稿 吸取意见最终定稿,第五步: 执行,将职责表最终稿分发给所有参与者 制定执行职责表的起始时间 周期性检查职责表的工作内容和参与者的职责使之可行有效 按需要及时更新,安全业绩考核细则（安全部分）,属地划分标识,职责 分工 描述,宣贯培训指导,考核评估激励,划分所有生产区域的属地 运用RACI表工具将基层涉及安全的工作逐一分解落实到属地员工 依据RACI表重新梳理所有岗位的安全职责