精益生产3.VSM+(价值流图及价值流分析).ppt

1、解释价值流图及价值流分析,目录,什么是价值流图 什么是价值流分析 案例-普莱梅尔制造公司 总结,一、什么是价值流图,价值流图（value streammapping）是用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键数据，表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的工具。,2、价值流图的用途,价值流图有助于全面观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值,1、价值流图的概念,和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可以避免只应用

2、个别的精益工具，进行局部、孤立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的利益。,3、价值流图的目标,价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一副现有系统的,整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中的浪费情形， 未来面貌的的价值流程图可显示期望实现

3、的未来远景，并有助于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会，借助它，你可以找到最明显的5-10产生大量浪费的步骤，并开始着手制定消除浪费的计划并加以执行，精益价值流分析是所有企业展开精益生产之旅的必由之路。,4、制造业中价值流图的典型过程,在精益化思考一书中，詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯将绘制价值流图形称作是沿着某种产品或产品系列的价值流方向确认全部具体的活动的过程。,如下图所示,发布APQP团队 控制计划草案,发布草案,销售报价,产品X,产品A,定单目录,月末结算,返回材料需求,现金需求,概念,原材料,产成品,现金,第0周,第52周,附加价值,注：图中的APQP代表的含义是“质量先期计划”。,5

4、、价值流图形的信息沟通,由于价值流图形直观地反映了某一产品系列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它是对过程革新进行目视管理的一种必不可少的工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续不断地满足客户的需求。,如下图所示,建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！,生产控 制中心,生产主任,1000,1000,880,A,B,C,每周一次,每日一次,每日一次,每日一次,目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需求信息传递给价值流上的每一个部分。,6、几种常见价

5、值流图形的图标,客户或 供应商,专用 加工箱,公用 加工箱,在产品 存货积压,电子信息 流动,人工信息 流动,超市部件,超市,卡车运输,实地物资拉动,操作员,U形生 产单元,持续改善重点,每天1班8.5小时 30分钟不支付报酬的午餐时间 休息时间=20分钟 可利用的净时间=460分钟,ABC 公司,考得联合 公司,生产控制 中心,生产主任,每周一次,统计数据 LB=34天 T总=170秒,45秒,周期时间,转换时间,可利用时间,正常时间,60分钟,27600秒,87%,5秒,27600秒,100%,27600秒,40秒,5分钟,99%,30秒,5分钟,27600秒,99%,27600秒,50秒

6、,99%,5分钟,5天,45秒,10天,5秒,7天,40秒,4天,4天,4天,30秒,50秒,每天一次,每天一次,每天一次,每天一次,2500,2000,发货,10080条/月 #4：6720条 #6：3360条,每天一次,每周一次,机加工,检测,去毛刺,弯曲,打标记,每月一次 预测信息,每周一次 定单,每月一次 预测信息,每周一次 定单,二、什么是价值流分析,1、价值流分析的概念,价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流动，消除非增值活动，快速增

7、加价值的改进上去，并建立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分析，是有效的”学会发现“的手段。,2、价值流分析的用途,价值流分析用于观察和理解流程的现状同时绘制实施精益的未来蓝图。我们都可以发现，只要一切从客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为企业发展提供源源不断的能量。,3、为什么运用价值流管理,孤立地运行绘图是远远不够的，如果不能很好地理解精益生产的原则，那么绘制图形不会比早期和中期那些改进的工作车间更接近使浪费最小化并取得极好效果的目标。,目前趋势,价值流管理,绘制价值流图形,改善

8、工作车间,精益化思想传播,1980年,1990年,2000年,2010年,4、重要的精益化原则,在精益生产系统中,要求工人达到的工作速度,物资在生产过程中流动的速度,原则：,从客户的角度给价值下定义； 识别出价值流； 消除有害的七种浪费现象； 使工作流动起来； 拉动工作，而不是推动工作； 追求尽善尽美。,三、案例-普莱梅尔制造公司,第一步：,背景：目前的状况 普莱梅尔制造公司是第一层汽车配件供应商，为6家主要的客户生产#4、#6、#8和#10冷凝管。一段时期以内，普莱梅尔制造公司一直在通过持续改善活动进行革新。近来，该公司用两台双轴数控机床替换了两台螺旋机，前者已被证明可靠性没有预计的那么好。

9、,普莱梅尔制造公司的一个主要客户考得联合公司，与其供应基地进行了合并。考得联合公司一直在审查和分析其供应商既能满足质量和发货方面的需求同时又能降低成本的能力。普莱梅尔制造公司与考得联合公司的长期协议即将到期。考得联合公司愿意保持与普莱梅尔制造公司的业务关系，但是要求： 在未来的7年中每年降低成本5%。,及时发货率达到或超过98%。 订货提前期从6周缩短到2周以内。,该团体开始绘制一块演示图版！ 顶部标题栏：,演示图板摘要,起始日期 2/2/01,2,价值流,客户或供 应商,1,领军人 罗伯,1,团队,汤姆 朱迪 鲍伯,丽塔 特莱西 胡安,#4和#6冷凝管,第二步： 考得联合公司已经选定了普莱梅

10、尔制造公司需要重点改进的目标价值流，然而，核心团队还是做了产品-路径分析，以便清楚地描绘出每种类型产品的加工路径。 产品-路径分析揭示出了一些重要的实际情况：,#4和#6产品具有相同的加工路径，而#8和#10 产品的加工路径略有不同。 #4和#6产品的加工路径比#8和#10产品的加工 路径的复杂程度略低一些。 #4和#6产品的总产量占考得联合公司产品总产量 的80%。,普莱梅尔制造公司产品-路径分析（按加工过程分类）,产量,部件,机加工,去毛刺,弯曲,焊接,检查,打标记,20160,10080,4360,3200,#4,#6,#8,#10,第三步： 工作团队制定了一个培训计划，并在6个星期的时

11、间内学习了有关精益化生产所使用的工具和方法。 6月25日，团队全体成员参加了本公司的精益化生产方式综述内容的学习，为期4天；6月30日，5名队员走访一家精益化生产成功的标杆企业；7月30日完成报告。,普莱梅尔制造公司精益化培训计划,6月15日完成参加学习：全体成员。 6月30日完成走访标杆公司C：鲍伯、胡安、朱迪（团队推进员）、汤姆（团队负责人）、特莱西（记录员）。 7月15日完成参加研讨班：鲍伯、罗伯、丽塔。 7月30 日完成报告并由团队负责人阅读。,第四步：,绘制出#4和#6冷凝管主要生产过程的示意图,机加工,去毛刺,弯曲,检查,打标记,发运,注：具体图示见幻灯片13,第五步：,计量指标和

12、基准值表：,计量指标,价值流上的全部在产品存货,总生产周期时间,价值流的总订货提前期,及时发货率,缺陷部件的百万分率外部,正常运行时间,基准值,建议方案,17040件,170秒,34天,88%,45,84%,待定,待定,待定,待定,待定,待定,及时发货率只有81.5%（0.950.950.950.95100%） 因为它受各种因素的影响： 机加工作业的正常运营时间。 经常改变生产作业计划。 内部供应商和客户之间平均的即使发货率只有95%。,根据每项作业的正常运行时间这个计量标准，团队成员计 算出了价值流累计的正常运行时间计量标准：,机加工：87% 去毛刺：100% 弯曲：99% 检测：99% 打标记：99% 累计的正常运行时间计量标准=0.871