汽车行业-北京现代--08年工作总结_销售计划管理工作职能与2009年度工作计划(PPT29页).ppt

1、2008年度工作总结（销售计划管理部分）,2009年1月26日,李响,北京现代东区事业部,来自 中国最大的资料库下载,2,一、销售计划管理工作职能 二、2008年度工作回顾 三、专题项目分析 四、 2009年度工作计划 附录： 1、三方协议的违规惩罚管理 2、消费信贷项目操作流程,目录,3,销售计划管理工作职能,4,销售计划管理,5,资源分配管理,DMS录入订单,资金录入,订单排产,VIN分配,物流出库,在途-到店,事业部协助,事业部协助,事业部协助,在系统资金充分并且库存资源充足的前提下，在每个工作日的固定时间，按照订单的录入时间先后顺序，由系统自动匹配订单，状态为“订单分配”,对已分配的订

2、单在北京现代库存内找货并匹配车架号，状态为“VIN分配”,6,三方额度支持,经销商申请开立承兑汇票,填写承兑汇票申请表,销售促进科审核,销售促进科填写额度通知单,额度通知单传真至承办行,承办行为经销商出票,承兑汇票寄达财经部,经销商打款提取合格证原件,经销商接车,车辆发运,AS400确认资源,销售部进行车证分离、填写合格证送达通知书,合格证及送达通知书特快专递承办行,承办行将回执定期寄回销售部,办理完毕,承办行返还部分合格证,三方协议日常办理流程,管理流程,事业部协助,7,消费信贷申请,N,N,特约店开通信贷业务流程,特约店,银行,BHMC 销售部,淘汰,Y,淘汰,通知银行,通知BHMC销售部

3、,初步审核,最终审核,注：该流程仅适用于深圳发展银行以及招商银行,通知特约店与银行签署相关协议,Y,事业部协助并监督,8,2008年度工作回顾,来自 中国最大的资料库下载,9,销售数据管理,10,关于销售计划预分,同一城市的特约店预分数量应相近,同一级别的特约店预分数量应相近,考虑到特约店经济状况出现问题,考虑到特约店库存系数过高应适量调减,来自 中国最大的资料库下载,11,关于基础数据统计,12,关于订单资源分配,13,专题项目分析,来自 中国最大的资料库下载,14,销售计划分配原理,15,特约店在省内目标量比例 特约店计划量,月度提车任务的制定,历史提车量,反映各省历史提车量贡献比例，取前

4、三月数据，表现近期市场情况和提车量区域分布变化； 取各省提车量贡献度（比例）/分车型，东区整体为100%；,年度目标量,年度目标数量是依据前一年度各省业绩和对当年销售的预测做出的判断，是特约店年度经营的基础； 取各省目标量贡献度（比例）/分车型，东区整体为100%；,省调整系数,根据市场变化、客观环境因素及库存变化对各省各车型进行适度调整； 各类因素影响设调整上限和要求，基数100%，可多因素累加；,40%,省计划分解参考因素,权重,60%,X,计划分解步骤： 各省计划比例 各省计划量,省VS特约店计划,各省计划量确定后，根据特约店在省内目标数量比例将计划分解到店； 计划分解以六款车型为单位分

5、别进行；,100%+X,16,系数调整原则（省份/直辖市）,30-40%,部分地方因某些习俗在某段时间不购车或成交少，可给予此区域计划下浮,地方节气习俗,10-20%,本部对某区域有差异划营销，可给予该市场计划上浮,差异营销支持,40-50%,风雪雨水等引起物流延期的自然灾害，可给予受灾区域计划下浮,10-20%,市场状况过于良好，或店积极性不够，可给予计划上浮,销售市场突起,40-50%,出现破坏力极强的自然灾害，可给予受灾区域计划下浮,自然灾害影响,10-20%,强势竟品的入市且供货充足，主要影响的主机场及其周边地区，可给予该区域计划的适度下浮,竟品强势入市,10-20%,经过销售本部库存

6、调查认定，高于历史状况30%，可给予计划的适当下浮,库存整体过大,调整幅度,事件处理,事件分类,17,涉及局部特约店现状，在区域内进行解决； 各店调整幅度控制在20%以内，过量调整需出具单独及时报告请汇报相关领导， 各店调整幅度如果在3%以内，原则上不予考虑，计划均摊可接受； 所有调整需注明充足理由，否则不予调整坚决杜绝办事处无理由调整计划；,办事处权限,系数调整原则（特约店）,对办事处有大幅(10%)计划调整的特约店形成备忘录并进行监控； 调增10%以上计划特约店，监督其是否放弃计划，月底做好结果总结； 调减10%以上计划特约店，监督其是否高超计划，以备忘录告知计划科； 将调减完成率控制在1

7、00%-120%之间（具体情况视当月整体计划完成率而定）,事业部协助,18,平衡各省间库存水平，使全国实际销售压力趋于一致； 方法：剔除由于距离原因造成的在途库存深度差异及资金周转速度的差异，还原实际在店库存水平，缩小各省实际在店库存深度与全国均值差异；,月度终端销售任务的制定,本月度终端销售计划用以均衡上月度库存变化，使月末库存趋于稳定。特约店自身纵向对比，保持库存量稳定，推算提车计划数量；,历史趋同性,设历史月度提销比趋于恒定，提销比与当月提车计算得分相乘，模拟月度终端提报量；,库存合理化,市场终端推算,根据历史同期上牌数据同比变化，结合上月度终端销售情况，模拟当月度终端量； 根据总体市场

8、预测，终端量应在BHMC目标市场份额底限之上；,库存深度修正,20%,主要指标,权重,30%,50%,X,理论提车量,月初库存,终端销量,月末库存,结合,总任务量,确定月末库存 变化目标变量,制衡,库存合理化流程,终端销量基于提车计划预分的终端推算量 理论提车量区域沟通后调整提车计划量,19,三方协议额度核定,20,以特约店签署当年汽车买卖合同各车型合同量为核定基础，依据授信额度公式确定授信额度,单月资金需求各车型月均合同量各车型前一年全年提车均价（悦动价格以12万核定）最高月计划量调整系数,同城同合同量授信额度趋于一致,在途系数：参考在途时间，额度上浮10%30%,根据测算结果，70%以上的

9、特约店享受其完成120%月度任务所需的全部资金,在途时间0-2天：在途系数为1；2.5-4天：在途系数为1.1；4.5-5.5天：在途系数1.2；6天以上在途系数1.3。,参考区域调整意见、上一年度授信额度使用情况,业绩调整系数：参考前一年特约店完成率情况，额度浮动20%-30%,每半年批量审核特约店提报的三方协议额度申请,调增系数：参考前一年资金周转速度，额度上浮10%-20%；调减系数：参考前一年三方协议执行情况，如有违规现象，额度下浮5%/次,三方协议核定标准,前提标准：拥有6个月的完整销售期；近6个月均综合计划完成率大于70,三方协议敞口额度（万元）特约店单月资金需求在途系数调增系数调

10、减系数业绩调整系数80%,21,2009年度工作计划,来自 中国最大的资料库下载,22,关于销售计划管理,月度日常工作循环,改进工作比例分配,80%,20%,以08年工作内容模式为基础，着重归纳销售数据的规律性和结论性，加强数据统计的分析，同时通过有效沟通手段逐步减少资源分配的中间流程，提高效率，改进对区域人员的考核标准，促进区域和谐,统计区域提报数据的同时对其做出相应判断和预测，同时对数据的准确性采用技术校核，保证数据的合理性；同时，根据BHMC库存数据和政策制作资源日报，简化分配流程；并将实际库存数据更新至数据库,23,关于金融数据支持,24,2009年工作进度,来自 中国最大的资料库下载

11、,25,附录,26,三方协议的违规惩罚管理,1、对于未按办理流程违规出票、擅自变更出票金额及期限的特约店的处罚 所办三方协议银行承兑汇票给予退票； 全国通报批评； 暂停办理三方协议银行承兑汇票； 销售促进科给予备案。 2、对于从属协议银行承兑汇票逾期的处罚 特约店承担调剂销售期间的一切费用（含但不限于调剂销售手续费、使调剂车辆达到PDI状态所需费用、车辆运输费）； 北京现代对特约店的一切应付账款给予冻结； 取消从属协议办理资格，严重的取消特约店资格； 银行将逾期记录在银行贷款网上给予登记（特约店将在银行业内留下不良记录，今后在任何一家银行融资都将受到限制）,销售促进科通过DMS系统对特约店每日

12、的采购、库存、销售进行监控 销售促进科每月定期与银行对帐，了解特约店的赎证、回款情况 销售促进科将对特约店的销售情况、库存情况进行不定期的抽查 物流管理科对特约店的资金状况进行监控 对销售异常的特约店，销售部将通过资源调控手段强制特约店消化库存,27,深圳发展银行“真情相贷”项目操作流程,Y,Y,N,N,深圳发展银行消费信贷产品业务流程,特约店,深圳发展银行,BHMC 销售部,准备贷款申请材料,淘汰,特约店收集客户贷款资料并交于深发展当地驻店员,Y,N,客户,淘汰,通知特约店,通知客户,深发展通知客户进行公证 签署相关文件 客户向经销商缴纳首付款,深发展银行向特约店开具汽车消费贷款同意通知书 特约店办理车辆保险及上牌手续,深发展将特约店递交的车辆抵押材料进行抵押登记 深发展收到抵押材料后，将于次日放款至经销商账户 抵押登记完成后，特约店放车予客户,深发展驻店员查询征信系统,初步审核,审批,28,招商银行“车购易”项目操作流程,Y,N,特约店,招商银行,销售部,填写招商银行信用卡汽车分期商品订购单,淘汰,特约店将订购单、客户身份证件复印件传真至招行卡中心,Y,N,客户,淘汰，并由特约店通知客户,客户支持首付款