【经典管理资料】26绩效面谈

1、第 26 讲绩效面谈【本讲重点】常见的误区面谈的准备绩效面谈的步骤【自检】有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？_绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。 通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展， 以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。常见的误区现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。1. 不进行绩效面谈有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去， 定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进

2、行面谈，这是常见的一种情况。2. 面谈流于形式有的经理会对下属说， 今年你的绩效考核结果已经出来了， 你看一下， 如果你没有意见就在上面签个字。 大部分下属都是连看都不看， 光看一下分数就签个字， 至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。3. 有了问题才进行绩效面谈面谈准备做一个自我评价每年的绩效评估前， 职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西， 像填写自我评估表。实际上就是为绩效面谈做准备。自我评价主要包括以下内容：第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。第三，寻找自己在工作当中的差距， 同时在总结当

3、中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。【自检】这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？_1 / 6_提示一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。作出自我评价的目的：让下属回顾绩效标准。让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。分析得失的内在原因（而不是外在原因）。还有流水账的方法和优缺点方法， 这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。 在

4、个人总结或者述职报告里， 应该做出一个自我的评价， 而不是罗列优缺点或者记流水账。表 26 1自我评估表姓名：部门：职位：直属上级：入职日期：评估期间：年月日年月日评估标准或目标：自我评估（量化） ：原因分析：绩效更改要点：做一个约定进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录， 还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。有些经理认为对那些成绩比较好的员工， 不必进行面谈。 对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办

5、法，找他们进行绩效面谈，2 / 6其实这是一个不很稳妥的面谈方式。绩效面谈的步骤绩效面谈的要点：按照绩效评估表中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；面谈不是评估 “人”的好坏， 而是评估工作表现和业绩的好坏；必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。陈述面谈目的交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。【事例】“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据） ，在充分了解和掌握你的工作成果

6、的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧”下属进行自我评估作为下属， 他会有客观的一面也有主观的一面。 如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价， 很多是客观事实。 实际上对于下属来讲， 不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。第二种倾向，容易推卸责任。所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。

7、 同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。【自检】某下属的自我评估： “今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650 次，开发新客户80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划230% 。之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户 ；第二，搜寻那些正在大做广告的企业 ” 这种评估有什么问题？_3 / 6提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。向下属告知绩效评估的结果下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太

8、好。 为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下， 每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核， 围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么， 是不是晋升，加薪。 如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。【自检】某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标， 即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但

9、还是按时完成了；第四个目标则没有完成。 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标i 获得满分 35 分以及5 分的加分，祝贺你在目标i 上取得如此成绩，目标 ii 也获得满分30 分，目标 iii 得到 15分；目标 iv 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85 分，等级为 b 等。如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？_提示这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。告知评估结果时应注意以下要点：简明扼要。准确、清晰、不模棱两可。定性和定量并重。不要过多地解释和说明。利用事先设定的目标和绩效标准评价。商讨下属不同意的地方比如说： 小王，你今年的绩效评

10、估成绩是分，你得分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得分。你自己有什么样的看法吗？下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨， 去肯定下属， 找出他的不足。4 / 6要点一： 商讨时，

11、有以下几个要点需要注意：（ 1）从看法相同或相近之处开始这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是：常见的误区： 认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上， 对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在

12、的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果， 更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？要点二：（2）不要辩论常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：共同制定绩效改进计划大家对绩效的达成有不同的想法， 下属会从过程想这个问题， 职业经理会从结果的角度去想， 而且对于达成的因素， 各有不同的评价。 而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望， 同时让下属和职业经理相互了解， 特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的或， 到底是什么原因造成的， 发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点；（ 1）绩效改进计划就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。(2) 改进计划的关键在于共同制定不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中， 通过良好的沟通从而调动下属的积极性， 这一次就给