syb第四步：企业的人员组织.ppt

1、,1,第四步,企业的人员组织,一、企业的人员组成 二、员工管理 三、员工聘用,2020/8/13,2,1、明白仔细选择员工的重要性； 2、掌握建立岗位责任制及做好员工管理的方法； 重点： 1、老板的职责及员工的选择和管理； 2、企业岗位责任制的建立与执行。,认知 目 标,2020/8/13,3,导言 当我们通过市场调查，确定了我们将要生产的 产品、价格、地点和促销方式并且预测了我们的销 售量之后，下一步我们的工作就是如何组织生产和 经营活动，所以这就需要企业老板合理地组织和安 排企业的人员，来实现企业的生产经营计划，这就 是我们下面要讲的内容 企业的人员组织。,2020/8/13,4,5,一个

2、有效的企业，必须有一支具备一定知识和技 能的员工团队。,一、企业人员组成,小企业人员组成,顾 问,6,业主是企业的灵魂与核心,企业家是社会最宝贵的人才,7,用人能力,聘用经理吗？,耐心地发现、指导、授权他人来完成更多的工作，用 他人的时间来倍增你的时间，这才是老板最应该做的事情， 而不是你亲自去干具体工作。,8,经营好你自己,经营好家庭,经营好顾客,经营好员工,经营好人际关系,2020/8/13,9,工匠型,英雄型,干预型,策略家,老板的 类 型,你是？,2020/8/13,10,2020/8/13,11,缺少资金,缺少技术或技能,没有销售能力或渠道,缺乏管理能力,如果企业有多名业主，将以合伙

3、人的身份利益共享、风险共担。,12,13,慎重选择合作伙伴 1、了解人品，不是一路人，不进一家门。 2、他和你在一起工作过至少一年，不了解人品和个 性，经营出现亏损，相互埋怨，易引起纠纷。 3、他必须是个能踏实干事、有责任心和真诚的人。 (也可以把优秀的员工变为合伙人) 4、他考虑的更多的是大局和共同的利益，而决非他 个人利益。他没有能损害企业利益的劣根性。 5、要性格互补、能力互补、财力互补。,14,企业合伙人如何相处 1、设置合理的股权结构。 2、管好一个合伙制企业，相互之间一定要公开、透 明、诚肯、意见达成一致。 3、已所不欲，勿施于人，要勤算帐、明算帐，要按 企业制度办事，按商业法则处

4、事。 4、一定要签订书面合伙协议，约定好合伙人之间各 自的责任与义务，要分工明确，各负其责。 5、合伙人相互之间要容其短而赏其长，真正实现优 势互补。,15,如果你没时间或能力把全部工 作都包下来，那么你就要雇人，为 雇到合适的员工，要从以下五个方面考虑： 列出所有该做的工作项目； 自己不（能）做，需要雇人做的项目（以岗定人）； 雇人来做的工作，要详细说明所需技能和其他要求； 决定完成每项工作所需人数（以量定人）； 要考虑如何支付雇员的工资。,2020/8/13,16,经验,身高,人品,能力,长相,年龄,学历,没有完美的个人，只有完美的团队！,口才,哪个条件 更重要,背景,态度,2020/8/

5、13,17,咨询意见对所有业主都有意义。因 为你不可能是所有企业事务方面的万事通。 在企业经营管理方面如果遇到问题你可以去找有 关专家去咨询，如专业协会会员、会计师、银行信贷 员、律师、企业咨询顾问和政府有关部门的专家。 你还可以考虑从一些企业、贸易单位或教育机构 获得信息、咨询及培训方面的帮助。,2020/8/13,18,企业组织结构图,练习12 画出你的企业组织机构图 P76页,19,要建立员工管理制度岗位责任制。企业一定 要在岗位分工明确的基础上确定岗位职责，建立管理 制度。制度比你会说话，用制度管人是管理的精髓。 这样做的好处是：,二、员工管理, 能够明确员工的岗位及责任、权力与利益,

6、 提供绩效考评的依据，调动员工的积极性,20,公司管理案例,公司管理案例 2005年8月，中国一批国企高层主管到美国接受培 训。上管理与企业未来这门课时，拿到的是一份具 有测试性质的案例： 请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途。 请根据各自的管理经验作出判断，哪一家公司的前景会 更加乐观？ 公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一 分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织 地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛， 每个员工每年要提五项合理化建议。,21,公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室， 每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙 上，信手涂鸦不会

7、有人制止；饮料和水果免费敞开供应； 上班时间可以去理发、游泳。 公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的 制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公 室也可以；上班时间去度假也不扣工资。 96%的人认为第一家公司有更好的前景。,22,三家公司的真实身份 公司A:广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家 集科研制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月因管 理不善申请破产，生存期9年。 公司B:微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件 公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。 公司C:Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生 创立，目前每股股价402美元，

8、上市一年翻了3倍，超越全 球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一 一家能从微软帝国挖走人才的公司。,23,启 示 各国情况不一样，人员素质也不同， 管理方式更是不能简单模仿，但这个案 例给人的启示是： 管理形式并不是最重要的，管理不 是约束人，而是调动人的聪明才智为企 业发展作贡献。,24,思考：员工为什么要跳槽？,分组讨论十分钟； 每组派一名学员讲述对策。,25,1、只加担子不加票子 2、只给训斥不给面子 3、只管员工不管自己 4、只顾客户不顾员工 5、只讲奉献不讲回报,员工看不到企业有什么发展前 景,老板缺乏人格魅 力,2020/8/13,26,防止员工跳槽的对策,1、建立完善

9、的激励机制。让员工得到名望、尊重 和经济利益。 2、建立良好的思想教育机制，用人的同时要能够 培养人。 4、建立科学有效、畅通的情感沟通机制。消除各 种思想隔阂。 5、体制创新：建立共同的愿景。,2020/8/13,27,最佳雇主的做法,美国财富杂志日前公布了2007年美国100 家“最佳雇主”，谷歌（即google）再次名列榜首。 骑自行车穿梭办公区 包影院全体员工看大片 年轻父母每年休假看孩子 内部网赋予大家“知情权” 愚人节恶作剧是传统 免费零食屋随处可见,2020/8/13,28,建立共赢思想,当选“全国十大杰出青年”的安踏掌门人丁志忠 说他成功的原因：父亲很早就告诉他，要让别人占 5

10、1%的好处，自己只要留49%。长此以往就可以赢得 他人的认同、尊重和信任。 成功的最佳捷径是让人们知道，你的成功符合 大家的利益。,2020/8/13,29,2020/8/13,30,1、当你的企业需要用人时，你能雇到有适当技能 和工作积极性的员工，对你来说是很重要的； 2、你要根据岗位职责来聘用员工； 3、录用前你要对所有的应聘人员进行面试； 4、掌握面试提问技巧，了解更多情况，有利于优 选员工。 5、最后向所有参加应聘的人员发通知书，不管他 是否被录用。,三、员工的聘用,2020/8/13,31,面试时一般应提出下列问题： 你原来在哪儿工作？具体做什么工作？ 你为什么来本企业工作？ 你希望

11、得到什么职位？ 你认为你有哪些优点和弱点？ 你怎么支配业余时间？有什么兴趣爱好？ 你喜欢和别人一起工作吗？如果有人对你 的态度不友好，你会做出怎样的反应？,2020/8/13,32,32,有德有才 优先使用 有德无才 培养使用 无德有才 限制使用 无德无才 坚决不用,2020/8/13,33,角色扮演：想来你的企业工作的亲戚 背景状况： 你的家俱企业办的不错，你想雇用一名销售经理， 以便你自己脱身出来谋划企业的发展战略，你的一个曾 在当地政府部门做过领导的堂兄知道了你的打算，向你 提出要求，要你把这份工作给他。,各组进行角色扮演,2020/8/13,34,角色规定： 业主知道你的这位亲戚因为在

12、工作中违犯纪律被 免职了一段时间，你确实不想用他，再说，你心中已经 有了人选，你该怎样拒绝他的要求？同时还要考虑不雇 用他的后果。 亲戚手头非常拮据，需要钱送孩子上重点学校， 又非常需要一份工作；但也知道他的堂兄是个不好打交 道的人，自己也知道必须努力工作，而且已经准备了向 他表明愿意努力工作的态度，若堂兄不答应，他决心缠 着不放。,2020/8/13,35,情节要点表演中突出以下四个要点： 1、选用雇员要根据企业的需要； 2、要雇用最能满足岗位需要的人员； 3、选用贤能而不“唯亲”； 4、学会婉转的拒绝，但拒绝却是坚决的； 5、其余细节自由发挥。 具体要求： 1、选派出角色扮演者，一人当经理

13、负责招聘，一 人当亲戚来应聘； 2、表演后大家点评； 3、要在五分钟内完成。,2020/8/13,36,小 结 微小企业的人员组成一般应包括合伙人、员 工、顾问和你自己。这些人都将影响企业的成败。你 要管好企业就要慎重地选择人员，要明白他们各自的 角色和岗位。 一个有效率的企业要组织得严谨，让所有员工知 道自己必须做什么？以及完成任务所需要的技能。认 真搞清你所需要的人员，为全体职工建立岗位责任制， 你的企业管理起来就会容易得多。,2020/8/13,37,谢谢大家,2020/8/13,38,工匠型：把大量时间花在制造产品服务上， 在管理上花的时间少。 英雄型：由于雇员管理水平低，业主担当着全能 冠军的角色。 干预型：招聘来人才但又不能放手让下属进行日 常管理，充当指导管理的角色。 策略家：把约13 的时间用于日常管理，其余 时间用来激励、发展队伍及考虑企业的 发展战略。,2020/8/13,39,为什么黄亮当老板？他具备什么样的素质？,黄亮见多