《组织行为学》.ppt

1、学习组织行为学、组织行为学的任务；(1)理解组织行为学的理论来源和研究内容；(2)明确知觉、个性、态度等与行为的关系；(3)理解激励与激励理论；(4)理解集体行为的心理机制、动力理论和指导理论；(5) 学习分析集体行为序言第一次组织行为学导论第二次社会知觉和行为第三次态度和行为第四次个人行为的激励第五次集体行为(上)第六次集体行为(下)第七次组织行为、序言、S1管理概要S2代替直觉系统研究、S1管理概要、管理者(managers )通过他人完成工作。 他们做决策，分配资源，指导别人的行动，达到工作目标。 管理者在组织(organization )中完成他们的工作。 组织是有意协调的社会单元，由

2、两个或更多人组成并且基于相对连续的基础进行操作，从而实现共同的目标或一系列目标。 制造公司和服务公司是组织，学校、医院、军队、零售店、警察部门、中央、地方政府机关等都是组织。 在这些组织中监督他人的活动，对达成目标负责的人称为管理者。 一、管理职能，本世纪初，法国工业家亨利费奥尔倡导所有管理人员发挥修订、组织、指挥、协调与控制五大职能。 今天，我们将这些功能简化为修订、组织、领导和控制四项。 1、修订画，如果不知道要去哪里，无论什么路都会带你去目的地。 公司的存在是为了实现既定的目标，必须有人设定这些目标，选择能够实现目标的手段。 管理者就是这样的人。 “规划”(planning )功能使规划

3、具有全面的层次结构，以集成和协调各种活动，从而确立实现这些目标的总体战略。 2、组织、管理者也负责组织结构的设定、修订，将该功能称为组织(organizing )。 这包括决定要完成的任务谁来承担这些任务？ 如何对任务进行分类，由谁向谁报告等级来决定。 三、领导，每个组织都包括人。 并且，指导和协调这些人成为管理业务，这就是管理的领导(1eading )功能。 管理者激励部下、指导他人的活动、选择最有效的沟通渠道、解决成员之间的冲突等，他们都卷入了领导之中。 4、控制，管理者从事的工作的最后功能是控制(controlling )。 目标的设定、修订计划的形成、结构的完善是妥当的，雇佣、训练、激

4、励员工后，有可能会产生混乱。 为了保证事物向预定方向发展，管理者必须监测组织的业绩，把实际业绩与预先设定的目标进行比较，如果有重大背离，管理者的工作就是使组织走上正确的轨道。 这种监视、比较和纠正可能的错误就是所谓的控制功能。 二、管理者角色，60年代后半期，麻省理工学院(MIT )的亨利明茨伯格(Henry Mintzberg )对5名高级管理人员进行了细致的研究，确定这些管理者在他们的工作中做什么。 根据他对这些经理的观察，明茨伯格得出结论，管理者有10种不同的相互关联的角色，或者显示出与工作相关的10种不同的行为。 如表11所示，这10种角色可分为人的角色、信息的角色、决策的角色3种。

5、1、人的作用，所有管理人员本质上应负有纪念性或象征性的责任。 大学校长在毕业典礼上向学生发放毕业证明书，或者厂长带领视察团参观工厂，他们都扮演着脸上人物的角色。 所有管理员都充当雇佣、培训、激励、培训等领导者。人类的第三个角色是联系人，明茨伯格描述了这个角色的活动与能够向管理者提供信息的人接触。 这些人可能是组织内部或外部的个人或团体。 销售经理从组织内的人力资源经理那里接收信息。 这是内部联系人的关系，通过市场营销贸易协会与其他销售经理接触时，是外部联系人的关系。 2、信息传播的作用，所有管理人员必须在一定程度上从其他组织和机构接收和收集信息。 这个活动最典型的是，通过读杂志和与别人交谈，了

6、解公共消费的味道变化，竞争对手在做什么等。 明茨堡称之为监督者的角色。 管理者也像导体一样向组织的成员发送信息是信息发送者的职责。 另外，当管理者代表组织与外界交往时，他充当发言者。 3、决策角色、明茨堡确认了与4种选择相关的作用。 在企业家角色中，管理者推动和监控提高组织绩效的新项目。 作为混乱处理者，管理者对事前无法预见的问题采取正确的行动。 作为资源分配者，管理者负责人力、物资、财力资源的分配。 最后，管理者充当谈判者，他们与其他部门协商，使自己的部门受益。 分析小节、人物角色1、人物2、领袖3、联系人信息传达角色4、呼叫者5、呼叫者6、呼叫者决定角色7、创业者8、混乱处理者9、资源分配

7、者10、谈判者3、管理技能、管理者的行为的另一种方法是考察管理者成功达成目标所需的技能和能力。 Robert Katz提出了三种基本管理技能：技术技能、人类技能和概念技能。 1、技术技能、技术技能(technical skills )包括应用专业知识和技术的能力。 在考虑建筑师、税收会修订、牙医等专业技术人员的技能时，一般要关注他们的技术技能。 通过广泛的正规教育，他们掌握了自己领域的专业知识和技能。 当然，专业技术人员不垄断技术技能，这些技能也不是在学校学习或接受正式训练才能获得的。 所有的工作都需要专业的才能，很多人的技术技能是在工作中形成的。 人类技能，人类技能(human skills

8、 )是指无论是一个人还是集体，都能与人工作、理解人、激励人的能力。 很多人在技术上很出色，但在人的技能上稍微有些欠缺。 例如，他们可能不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者很难处理冲突。 因为管理者是通过他人工作的，所以为了实现有效的交流、激励和批准，必须有良好的人际关系。 3、概念技能、管理者应具有心理智慧能力来分析和诊断复杂情况。 这属于概念技能(conceptual skills )。 例如，决策需要管理者看清问题，找到可以修正问题的备选方案，对这些方案进行评价，选择最佳方案。 管理者也许在技术上和人性上都很优秀，但如果不能合理地加工和解释信息就会失败。 四、高效管理，弗雷德卢森斯和同事

9、们从不同的角度考察管理者的行为。 他们提出了一个问题，即组织中最高级的管理者和工作最优秀的管理者所进行的活动和强调的重点是一样的，你可能认为那些工作最优秀的管理者也是最优秀的人。 然而，事实并非如此。 文艺复兴和他的同事研究了450多名管理者，他们发现这些管理者都被卷入了4种管理活动：1传统管理：决策、修订和控制2沟通活动：交换日常信息、处理书面资料3。 人力资源管理：激励、培训、管理冲突、部署、培训4互联网活动：社交、政治活动、外交。分配给不同活动的时间，研究的管理人员中，平均来说，管理人员将32个时间用于传统管理活动的29个沟通20个人力资源管理活动的19个社交联系。 但是，不同的管理者在

10、这四项活动上花费的时间和精力有很大差异。 具体而言，成功的管理者(根据组织内的升级速度进行测量)与有效的管理者(根据他们的业绩数量、质量、部下满意度和承诺度进行定义)所关注的工作重点大不相同。 社交联系对成功管理者贡献最大，对人力资源管理贡献最小。 对于有效的管理者来说，交流贡献最大，社会贡献最小。 这项研究为了解管理者在做什么提供了洞察力。 平均来说，管理者在传统管理、交流、人才管理、社会交流四种活动上分别花费了约2030个小时。 但是，成功的管理者和有效的管理者对4种活动的重视度有很大差异。 实际上，他们强调的几乎是相反的。 这一结论充分表明，晋升挑战了以绩效为基础的历史假设，社会和政治技

11、能在谋求组织内晋升中发挥着重要的作用。 S2用系统研究代替直觉，我们每个人都是行动研究者。 从小，我们就试图观察别人的活动，解释我们所看到的。 不管你以前是否清楚考虑过这个问题，我们每个人几乎一辈子都能“读人”。 努力观察别人的所作所为，说明为什么会有这样的行动。 此外，预测其他人在各种情况下如何行动。 你已经形成了被认为有用的概念，有助于说明和预测别人的所作所为和可能的行为表现。 但是，是如何得出这些结论的呢？ 通过观察、感觉、提问、听和读得到。 也就是说，你的认识直接来自于你自己对生活环境中发生的事情的经验，或者第二种资料，或者其他人的经验。 一、行为的判断依据，你有这些结论有多正确？ 其

12、中有的表示对极端复杂的行为的评价，有的被证明在说明和预测他人的行为时非常有效。 尽管如此，我们大多数人都有许多错误的信念，无法帮助解释别人所做的事。 为了说明这一点，考察了以下与工作有关的行为命题。 陈述和事实，快乐的劳动者是生产率高的劳动者。 当上司友好、可靠、平易近人时，工人们显示出很高的积极性。 面试是一种有效的选拔手段，可以区分高绩效的申请者和低绩效的申请者。 每个人都希望有挑战性的工作。 为了让人们做他们的工作，你必须用少量的恫吓。 金钱对每个人来说都是激励的要素。 很多人对别人工资的关心大于对自己工资的关心。 最有效的劳动小组是没有冲突的小组。 你认为上述记载中有多少是正确的？ 实

13、际上大部分都错了。 本课程将详细介绍这些描述。 现在，这些记述是正确的还是错误的并不重要。 重要的是要认识到，你所拥有的关于人的行动的很多观点，不是基于事实而是基于直觉。 2、缺乏随意或常识的知识，无法真正了解一致性和差异，人的行为。 系统方法揭示了重要事实及其内部关系，为更准确的解释和预测行为提供了基础。 支持这样的系统方法是一个信念：行为不是随机的，而是由某种原因引起的，它必定指向某个目的，无论是正确还是错误，行为者相信这个目的对他自己最有利。如何认识环境，知道什么对他来说很重要，我们就能预测他的行动。 人的行为可能对旁观者来说并不完全合理，但行为者通常希望自己合理，他们也有理由总是相信自

14、己是合理的。 旁观者之所以把行为看作不合理，是因为他没有得到同样的信息，或者他对环境的认识与行为者不同。 劳拉路由器，当然，人与人之间有差异，即使在相同的情况下，人的表现也不完全相同。 但是，人们的行动确实有一些基本的一致性。 通过发现这些一致性并进行修正，可以反映个体间的差异。 这些基本的一致性是非常重要的。 为什么呢因为他们有可能让我们预测人的行动。 上车时，必须正确地预测车外人是如何行动的。 例如，司机在停车标志和红灯前停车，在道路右侧行驶，从左侧超车，可以预测山路不会横穿道路中央的双重实线。 很明显，驾驶规则使驾驶行为的预测变得容易。 似乎几乎在所有情况下都存在成文或不成文的规则。 因

15、此，在超市、教室、医院、电梯和许多结构状况下，预测行为是可能的(当然不一定是100%正确的)。 下面的示例可以更清楚地说明这一点。 进电梯的时候，是转向电梯门还是大多数人都是这样，但是你看到过必须这样做的文字吗？ 可能没有。 在60个学生的班级，如果想向老师提问的话，估计会举手。 为什么不举手，不抬脚站起来？咳嗽和叫喊“喂，注意这里”？ 因为知道在教室举手是恰当的行为。这些例子支持一个主要的思想：行为一般是可预测的，对行为的系统研究(systematic study )是进行合理准确预测的重要手段。 当我们使用“系统研究”这个术语时，我们试着考察事物之间的关系，说明原因和结果，把结论建立在科学

16、的论据上，即构筑在控制条件下得到的数据，用合理而严密的方法来测量和解释结果。 对于“我为什么做了这样的事”“别人为什么做了那样的事”等问题，系统研究可以取代直觉和本能的感觉。 当然，系统观并不意味着你非系统形成的信念是错误的。 根据本书的许多研究发现得出的许多结论可能只是支持你已经认为是真理的常识。 但是，也许会发现与一般认为的常识矛盾的研究证据。 实际上，在讲授组织行为学这类学科时面临的一大挑战是克服许多人的“这是普通常识”观念。 关于人的行动的许多常识性的观点，深入考察的话就会发现是错误的。 而且，个人认为的“常识”和其他人认为的“常识”矛盾的情况很多。 领导是天生的吗？ 还是后天形成的？

17、 现在，鼓舞人们工作的要素是什么？ 你可能对这些问题有自己的答案，也可能对不知道相关研究结果的人有不同的答案。 本课程的目的之一是鼓励学生从行为的直观角度出发，学会系统地分析人的行为，相信这样的分析有助于说明行为，提高行为预测的准确性。 二、组织行为学的研究方法、研究涉及系统地收集信息，其目的是帮助我们探索真理。 当然，我们永远找不到绝对的真理。 目前所进行的研究只是对现有的学科知识体系的补充，具体表现为以下方式：将对某理论支持的其他理论提出疑问的旧的无证据理论替换为新的理论。1、研究用语、研究人员在相互或与外部交流时有他们自己的常用用语，以下简述行为科学研究中可能遇到的比较常见的用语。 变量是可测量的一般特征，可以在数量和/或强度上变化。 工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、个性、团队规范等都是变量。 对两个以上变量之间的关系的启发式解释叫做假说